燃氣有限公司薪酬體系優化策略

劉文華 中國石油股份有限公司天然氣銷售河南分公司

在企業人力資源管理中，薪酬是十分重要的影響因素，同時，薪酬體系的設計、優化也是無法繞開的重要管理內容。國內存在著數量眾多的燃氣有限公司，此類公司的發展壓力較高，整體發展中的薪酬體系優化也得到了很多關注。市場環境不斷變化以及公司發展狀況、訴求不斷變化下，薪酬體系自然需要進行不斷優化，薪酬體系的優化也要結合固有不足的彌補來進行。當前，很多燃氣有限公司在薪酬體系優化上十分茫然，為此，探尋出更為有效地優化策略十分必要和重要。

一、燃氣有限公司薪酬體系優化概述

(一)薪酬體系優化的內涵

薪酬是員工在企業內勞動、付出所換取的報酬，薪酬體系可以簡單理解為薪酬的構成和分配方式，個體的工作報酬由幾種部分構成往往也會受到薪酬體系影響[1]。在人力資源管理體系中，薪酬體系是一個基本溝通，薪酬體系也可以看作是人力資源管理體系中的“子系統”。

薪酬體系并不簡單，特別是在現代企業管理學視角下，薪酬體系中包含薪酬設計、薪酬管理等眾多內容。作為人力資源管理體系中的重要一環，薪酬體系自然也要不斷完善，對薪酬體系予以不斷完善的過程便是薪酬體系的優化。對薪酬體系予以優化的進程中，彌補固有不足并促進薪酬體系更好運轉，以給予人力資源管理更多支持則是具體目標。

(二)薪酬體系優化中的基本原則

現代企業內，薪酬體系優化實際上是管理層面進行的一系列調整，在進行優化嘗試時自然也要遵循一些原則。其中，公開透明性、公平性原則是兩項作為核心的原則[2]。薪酬關乎到每一名員工的切身利益，同時也會對其工作中的獲得感和工作狀態等產生影響。因此，薪酬體系在設計和優化上都應保持公開透明性的基本原則。公平性原則主要包含兩個層面的含義，即對內公平與對外公平。在對內公平上，每位員工所付出的勞動都應當與其獲得的報酬，即薪酬相對等。相同崗位，積極工作能力相當的員工薪酬不應當出現明顯差異。在對外公平上，企業的薪酬水平應當與同行業內其他相似類型、規模的企業保持水平上的大致相當。在對薪酬體系予以優化時，能否有效遵循這兩項基本原則往往也會對薪酬體系的優化狀況產生直接影響。

(三)燃氣有限公司薪酬體系優化的必要性

燃氣有限公司薪酬體系優化十分必要，這也是現階段很多公司紛紛進行薪酬體系優化嘗試的一個直接原因。一方面，很多燃氣有限公司的薪酬體系存在明顯不足，這些不足客觀存在已經對人才隊伍建設，以及人力資源管理體系運轉產生了制約性影響。在相應不足客觀存在且無法得到較好解決時，人力資源管理上勢必會產生更為嚴重的問題。另一方面，燃氣有限公司在整體發展上不得不面對激烈的競爭，市場競爭的越發激烈也需要其做好薪酬體系的優化，以此塑造更高質量的人才隊伍，通過人才戰略的較好實施鞏固自身競爭優勢。站在業務開展及自身發展的角度看，對薪酬體系予以的不斷優化也可以為業務的更好開展，特別是公司的進一步發展提供更多支持、保障，如何進一步優化相應體系也值得眾多燃氣有限公司深思。

二、燃氣有限公司薪酬體系中存在的不足

(一)薪酬管理存在短板

在燃氣有限公司薪酬體系中，薪酬管理是十分重要的一個環節。對部分燃氣有限公司的薪酬體系設計、運轉狀況進行分析能夠發現，薪酬管理上的短板十分明顯[3]。從管理上的權責關系上看，人力資源管理部門通常是薪酬管理中的主體性部門，但人力資源管理部門更為關注人員招聘、甄選等工作，薪酬管理通常處于被忽視的狀態中。薪酬管理是一個動態過程，在這一動態過程中的影響因素眾多，相應管理是否規范是十分直接的一個影響因素。在一些中小型燃氣有限公司內，薪酬管理權往往集中在核心管理層手中，人力資源管理部門在相應管理中屬于被架空的狀態。加之缺乏完整的管理制度，薪酬管理上的規范化程度自然較低。由于薪酬管理上的規范化程度明顯不足，即便公司能夠設計出相對科學的薪酬體系，但這一體系很難有效運轉下去。在這一情況下，薪酬的核算、發放也會帶有很大局限性。

(二)薪酬分配缺乏梯度性

很多燃氣有限公司的規模較小，員工數量較少，其薪酬體系中的薪酬分配明顯缺乏梯度性。即便是在一些規模較大的公司內，薪酬分配缺乏梯度性這一問題也十分普遍[4]。從員工構成上看，公司內的員工可以大致分為管理人員與普通員工，薪酬體系設計時，公司也能基于管理人員和普通員工的差異進行薪酬分配。管理人員與普通員工是一個十分寬泛的概念，管理人員中包含著高級管理人員與中級管理人員，普通員工所屬部門、所負責的工作也存在很大差異，這些差異都應當是薪酬體系設計以及薪酬分配中需要考量的現實因素。但大部分燃氣有限公司顯然沒有對這些因素予以充分考量，其固有的薪酬體系中也沒有做好員工的進一步細分，更加沒有較好凸顯出薪酬分配上的梯度性。在這一問題影響下，薪酬分配上的公平性很容易受到挑戰，薪酬分配上缺乏梯度性更是導致員工隊伍內部缺乏良性的競爭環境，這自然成為了薪酬體系層面的一個具體不足。

(三)薪酬構成相對單一

大部分燃氣有限公司的薪酬構成相對單一，這也是薪酬體系層面存在的一個不足。一般而言，薪酬的基本構成為本薪、獎金、津貼等，同時獎金與津貼中也包含著不同的獎金類型和津貼類型。管理學視角下，薪酬不單單是對勞動者單位時間內勞動的肯定，同時也是對薪酬總額予以的具體分配，即薪酬務必要具有一定的管理屬性，這種管理屬性的凸顯往往與薪酬構成是否科學有關。一些中小型燃氣有限公司內，薪酬中的基本工資占比較高，獎金類型單一，津貼也相對較少。這不單單導致薪酬的整體水平偏低，同時也會嚴重弱化薪酬體系的相對競爭優勢。燃氣有限公司內不同部門員工的崗位工作并不相同，一旦薪酬構成較為單一，整個薪酬體系便會明顯缺乏特色。不僅如此，薪酬結構單一往往也意味著薪酬水平偏低，薪酬對人才的吸引力同樣會處于較低水平。在此影響下，具體的薪酬體系也會變得十分單薄，薪酬體系設計、運轉的管理效用也難以充分發揮出來。

(四)薪酬激勵有效性不足

在燃氣有限公司的薪酬體系運轉中，薪酬激勵有效性不足的現象也十分普遍，這也成為了具體體系中的不足表現[5]。薪酬是對勞動者所付出勞動的肯定，同時也是一種物質回報。但與此同時，薪酬體系的運轉中也應當將薪酬體系的激勵效用充分發揮出來。實際上，很多燃氣公司的薪酬往往同一些經濟性指標掛鉤，特別是營銷崗位，機械性地將業績與薪酬掛鉤這一現象十分普遍。這種做法帶有很大局限性，也容易在一定程度上加大一線員工的工作壓力。而在一些服務、管理崗位上，薪酬依然同經濟性指標掛鉤則明顯不合理。不僅如此，很多燃氣有限公司現有的薪酬體系中缺乏與員工崗位工作創新以及員工自我學習、成長相關的津貼，同時也缺乏相應的福利待遇，這也在一定程度上弱化了薪酬的激勵效用，并導致薪酬激勵的有效性處于較低水平。長此以往發展下去，薪酬體系的運轉也會成為一種機械性運轉。

三、燃氣有限公司薪酬體系優化的具體策略

(一)持續加強薪酬管理

燃氣有限公司薪酬管理體系優化中首先要持續加大薪酬管理力度，以此為相應體系的優化奠定堅實基礎。例如，某中小型燃氣有限公司在2022 年對內部薪酬體系的設計、運轉狀況進行了大致分析。在此基礎上，該公司將薪酬管理層面的優化作為了薪酬體系優化的切入點。公司核心管理層基于公開透明的原則進行了薪酬管理制度建設，在基礎性制度中，人力資源管理部門的薪酬管理權限得到了進一步明確，薪酬管理的一般形容、具體目標等同樣得到了較好明確。不僅如此，每年的薪酬總額及上下浮動空間也在制度層面得到了明確，相應制度的較好建設、實施更是為該公司營造出了十分規范、良好的薪酬管理環境。薪酬管理上的規范化程度較高提升后，強有力的薪酬管理也給予了薪酬體系優化以很大支持。對于其他的燃氣有限公司而言，其在薪酬體系優化規劃中也可以將薪酬管理力度的加強，以及具體的薪酬管理制度建設作為基礎。

(二)梯度性進行薪酬分配

在燃氣有限公司薪酬體系的優化中無法繞開薪酬分配事宜，特別是薪酬總額相對固定時，能否對薪酬予以有效分配往往也是衡量薪酬體系是否科學、有效的一個重要標準。因此，在薪酬體系優化中也應當梯度性進行薪酬分配，圍繞著崗位工資上的梯度性調整，有針對性地凸顯出不同崗位上的薪酬差異，并結合工齡長短、崗位工作貢獻力大小等因素確定最終的薪酬水平，并凸顯出薪酬上的梯度性。在管理人員的薪酬分配中，公司應當結合高級、中級、一般管理人員的管理職責以及管理工作壓力等梯度性分配管理人員薪酬，必要時通過年薪制發放具體薪酬。在一般員工的薪酬分配中則需要考慮到崗位工作內容、工齡長短、崗位貢獻等梯度性分配薪酬。不斷增強薪酬分配上的梯度性后，薪酬的梯度性增加也有助于員工內部良性競爭環境的更好形成。更為重要的是，薪酬分配上的梯度性較好提升后，公司也能差異化地進行薪酬管理，這對于薪酬管理體系的進一步完善、優化也有很大幫助。

(三)結合實際多元薪酬構成

燃氣有限公司的薪酬體系優化中也需要結合自身實際不斷多元薪酬構成，對一些大型燃氣集團的薪酬體系設計、運轉狀況進行分析能夠發現，其一般員工的薪酬構成十分豐富，且人力資源管理部門也能夠數量進行薪酬計算，不同的薪酬內容也可以幫助人力資源管理部門從不同角度對員工進行績效考核、分析。對于一般規模的燃氣有限公司而言，其需要從基礎工資、獎金、津貼以及其它福利待遇這四個角度入多元薪酬構成。基礎工資中應當將崗位工資與工齡工資結合在一起，獎金中不僅要涵蓋績效獎金與全勤獎金，同時也應當結合具體部門及崗位工作內容引入一些其它獎金形式。具體的津貼中則可以將學習津貼、季節性津貼等有效結合在一起，福利待遇的提供上則可以適度聽取員工群體意見，提供一些個性化福利。薪酬構成的越發豐富往往也意味著薪酬體系的越發豐富，多元薪酬構成自然也可以成為薪酬體系優化中的基本選擇。

(四)多角度提升薪酬激勵有效性

燃氣有限公司在優化薪酬體系時務必要考慮到薪酬激勵效用的發揮，這也是凸顯出薪酬體系優化價值的重要途徑。具體來說，營銷等部門內，公司可以將薪酬與一些經濟性指標掛鉤，但也要考慮到一些非經濟性指標的引入。諸如將部門建設同部門領導薪酬掛鉤，將崗位工作完成狀況，崗位工作目標達成狀況，崗位工作失誤率等作為與薪酬掛鉤的標準也十分可取。同時，公司內不同部門的職能并不相同，崗位工作開展上也存在一定差異，燃氣有限公司在優化薪酬體系中也要充分考慮到不同職能部門的實際狀況，引入不同標準核發員工薪酬。此外，薪酬體系中諸如在職培訓、晉升等軟性福利內容需要適度增加，將偏向物質的薪資與偏向精神的軟性福利聯系在一起，不僅可以豐富薪酬體系內涵，同時也能進一步發揮出薪酬的激勵效用，這也能較大程度上避免薪酬體系優化事宜流于形式，并將相應體系優化的價值更好發揮出來。

四、結語

各燃氣有限公司需要加深對薪酬體系優化的認識，在科學進行薪酬體系運轉狀況評估的基礎上，積極進行相應的優化嘗試。值得注意的是，燃氣有限公司本身處于不斷發展的狀態之中，多種因素的共同影響也會加大薪酬體系運轉上的不確定性。因此，核心管理層需要常態化評價薪酬體系運轉狀況，結合具體不足動態地對薪酬體系予以優化，使得更為科學、有效的薪酬體系能夠為人力資源的更好配置，以及公司的更好發展提供更多支持。