X 物業集團資金預算執行管理的強化分析

蔡 斌 北京萬科物業服務有限公司濟南分公司

引言

由于我國企業的集團化發展時間比較短，發展比較迅速，所以在管理經驗、組織結構、流程設計等方面都跟不上集團的發展，導致在經營管理中會出現一些問題，最終影響到集團的生存和發展，而在集團的經營管理中，財務管控是經營的一個重要環節，如何合理地進行財務管控，是集團當前面臨的一個重要課題。因此，要想在未來的發展中保持良好的發展，就必須尋找一種行之有效的財務管控方法，并建立起一套科學、合理的財務管控系統，并運用相應的財務手段與措施，強化集團對下屬公司的管理與控制。在此背景下，本文論述了集團財務管控存在的問題分析及解決方法。

一、集團財務管控模式分析

(一)垂直型

垂直型管理控制模型強調了集團對子公司的一切工作都有決定權，因此，子公司基本沒有權力。一般來說，子公司的財務人員都是由集團下派的工作團隊，在財務制度、日常工作決策和資金分配等方面，都要聽從總部財務部門的命令。在這種控制之下，集團總部能夠實時監測各個子公司的實際財務情況，從而在一定程度上減少了集團內部不必要的財務風險。另外，集團還可以統籌資金，使集團的經濟效益得到較好的保障。而執行這樣的控制方式也是一個很大的問題，盡管集團擁有對子公司的決策權，卻不知道各個集團的運作狀況，而且在日常工作中，各種工作的效率都沒有得到保證，從而大大降低了集團的工作效率。

(二)分散型

在分散型管控模式下，集團僅負責制定財務體系，并對子公司重大的財務事務作出決策。此模式下，集團總部財務部門對子公司的財務事務僅有一定的決策權，除此之外，一切都是由子公司自行決策，集團只需定期進行內審，審核和評估各子公司的財務狀況，并定期監督各子公司的運作[1]。這種管理方式，可以極大地調動各子公司的積極性和主動性，緩解集團的工作壓力，從而推動集團的發展。但其弊端也很明顯，那就是子公司擁有更多的權力，而集團對其控制十分有限，使得子公司在經營過程中存在“小團體”的觀念，這無疑會給集團帶來更大的財務和稅收風險。

(三)混合型

混合型財務管控模型是將上述兩種模型結合起來，并在兩者之間發展。在具體工作中，集團總部僅對子公司的重要事務作出決定，而大部分的業務則由其獨立決定。同時，根據各子公司的經營狀況，設立相應的審批權限，包括核銷、支付額度、簽訂合同等。在一定程度上，可以避免集團內部的財務風險和稅收風險，從而提高集團員工的工作熱情。

二、集團財務管控存在的問題分析

(一)財務管控模式選擇不恰當

部分集團采用了高度集權的垂直財務管控方式。從控制權上來看，集團內部的財務管控是分權的，主要的經濟事務都是由集團的總部來控制，而財務上的大部分都是由部門來管理，而總部則是由各個部門來控制。而集團實行的是集權型的財務管控，財務的控制權都在集團的總部，這兩個完全不同的組織結構和人員管理都存在著一些問題，這也會對集團的財務管控產生很大的影響，從而影響集團的控制目標。

(二)不良的資金管理

資金是集團的命脈，但目前集團總資金還很有限，資產負債率偏高。首先，融資方案沒有得到應有的重視。在日常資金的運用上，雖然集團總部有一些資金計劃的管理方法，希望能全面地控制資金的使用，但集團的資金規劃和經營仍達不到預期水平。造成這種現象的原因如下：一是集團規定各部門每月按年度預算規定的月經費開支，不得超出每月的預算，但并無專門人員對此進行審查。二是集團子公司的經費超過了預算，不需要經過太多的審核，只需要說明理由，就能通過，久而久之，子公司就會胡亂填預算表，而不是按照資金計劃表“以收定支”。三是盡管子公司有財務計劃，但實際運作中，集團總部往往會根據集團的業務緊迫性來決定其資金的使用順序。這就導致一些子公司資金周轉不開，急需用錢時又沒有足夠的資金支撐，所以在短期內通過高利貸向外界借貸，導致整體的資金周轉速度較慢，融資成本較高[2]。四是人工進行資金的歸集與劃撥。集團財務實行收支雙線管理，而集團則是安排出納在網上進行轉賬，這樣會對資金的及時歸集造成一定的影響，增加了因人工服務不及時而造成的業務風險，同時也增加了人力成本。

(三)預算管理不善

目前，大部分集團雖已實施了財務預算，且已在全面預算控制下，基本實現各項營運指標，但財務管理制度仍較為簡單。具體來說，造成這種情況的原因有以下幾點：一是缺乏專業的預算管理部門。集團預算沒有專門的財務人員來做，而是由集團高管共同討論后做出，這對預算的科學性和合理性產生了一定影響；而且集團的預算大部分都交給了財務部，但財務部的人每天都要處理好幾家集團的賬目，忙著應付集團預算，這就造成了集團預算管理松懈，員工們對預算的編制也不是很上心。二是預算指標與集團的戰略關系不緊密；集團的年度預算應符合集團的財務戰略規劃，但在具體的預算編制中，集團管理層卻認為，預算管理和年初的運營計劃沒有什么區別，就是按照集團上一年的經濟指標來制定。而且在這個過程中，各個集團都會因為各自的利益而進行拉扯、討論，最終形成目標，導致最終的預算與集團的戰略目標沒有太大關系。三是預算不夠精確。在預算編制中，既要考慮到財務指標，又要兼顧非財務因素，要把這些因素結合起來，才能提高預算的精確度，達到集團的戰略目的。但由于集團內部各子公司的財務信息不對稱，缺乏有效的溝通，一些子公司出于個人的利益，為提高集團業績或人為地設定預算，這也是造成集團預算不夠精確。四是預算沒有起到很好的引導效果。在薪酬制度中，預算是比較重要的一環，但在績效考評中并沒有體現在各部門和子公司的預算，而在集團內部，員工的績效評估與集團的業績掛鉤，更多的是由上級和同事評價，主觀性很強，工作氣氛很好，但如果不能很好地貫徹下去，對集團的發展不利。

三、集團財務管控問題的解決方法

(一)合理選擇財務管控模式

首先要對集團總部和子公司的現實狀況和經營狀況進行全面分析，并根據現實情況，制定相應的控制方式，從而保證集團的經營與發展。在集團發展前期，可采取垂直財務管控的方式，進行財務集中管理，保證集團的運營和資金的有效性[3]。但是由于市場環境的改變，垂直型財務管控方式已不能很好地適應集團的發展需要。這時，就必須根據現實情況，調整自己的財務管控方式，并引入混合財務管控的模式中。在具體控制方面，集團可以從其他集團的經驗中吸取教訓，使用財務軟件進行財務管理，從執行計劃的成本出發，將投入與產出納入考量。因為許多集團子公司使用相同或類似的財務軟件，財務人員無需再學習相關的專業知識。同時，集團的歷史數據和以前更好的會計方法也可以繼續下去，并在此基礎上進行進一步的優化和完善。另外，在軟件配置方面，可以采用互聯網技術，軟件僅面向集團總部，并由集團總部發布財務規范。通過該模式，集團無需對子公司進行深度調查，即可掌握集團的真實發展狀況，在保證集團資金管理的合理性的前提下，通過適當的權力下放，使其擁有一定的財務管理權。

(二)加強資金的集中管理

集團的主要投資都是由集團的集團總部來完成，無論是在原有的業務上，還是在主營業務上進行多樣化的投資，都需要對整個集團的資金結構有所了解和掌控。通過集中資金的方式，董事會和集團總部可以更從容的預測、安排、調度和使用資金，從而為海外投資增加了信心。集團可考慮設立一個隸屬于集團總部財務部門的資金清算中心，負責對集團內各個子公司的運營需要進行統一的管理和監督，并采取統一的方式；嚴格控制各分支機構開立賬戶，防止集團資金外流；通過資金清算中心的運營，將子公司的資金管理起來：在控制的范圍內，子公司按照預算的比例，將所有的資金都集中到集團總部的銀行賬戶上，作為集團總部資金清算中心的“蓄水池”。資金清算中心是一個統一的資金管理平臺，集團可以通過統一的財務賬戶，統一資金、統一資金賬戶、統一資金使用，以有效地控制資金，保證資金的最佳分配，從而減少資金鏈斷裂的風險[4]。實行資金清算中心，既可以實現集團集團總部對子公司的資金進行統一控制，又可以有效地實現集團的內部融資，還可以促進集團短期的理財投資，提高集團閑置資金的使用效率和收益率，從而增強資金實力，降低集團的整體財務風險。此外，集團資金集中管理可以更加靈活地使用銀行的財務產品，更好地發揮資金在存貸利差、時間上的差異，并發揮其強大的資金力量，發揮其作用，提高投資回報率，也有利于集團進行海外投資。

(三)推行集團全面預算管理

一方面，實現戰略和預算的緊密結合，使預算成為集團戰略的定量成果，評估集團的戰略計劃，必須明確的說明集團未來的發展目標、實現的關鍵因素和實現途徑。在制定集團策略時，應該讓各個子公司的經理及財務主管都能參與，讓他們對集團的未來發展有一個清晰的認識。在預算編制中，運用SWOT 分析法分析各個部門的狀況，并根據戰略計劃，指出短期和中期的預算目標及實現途徑，從而將預算作為量化的成果。另一方面，使預算與業績緊密結合，重視編制預算的靈活性和科學性，集團的總體戰略目標要與各個子公司的具體戰略目標協調一致，將具體的戰略目標量化，即KPI，這一過程可以在預算管理中得到體現。首先，集團經營管理績效關鍵評價指標是以集團經營管理業績為基礎的評價指標，是衡量集團經營管理業績的一個重要指標。其次，這一指標對集團戰略目標具有價值性，其制訂應使各子公司經理的經營行為與集團總體戰略目標相協調；在編制評價指標時一定要注重它的科學性與合理性。

(四)制定健全的財務管控制度

眾所周知，不管是什么類型的集團，在保證財務管控的有效性方面，都離不開制度。所以，集團要重視集團的制定，從國家的法律法規、時代發展的需要和近期的發展目標等方面進行綜合的分析[5]。然后，結合集團的實際運營狀況，結合各部門的實際狀況，制訂切實可行的、覆蓋范圍廣的財務管控體系，對集團總部、子公司、財務、內控部門進行合理的規劃，為以后的財務管控工作的實施提供支持。具體來說，一個健全的集團財務管理制度應該包括六個方面：一是建立一個層次的授權管理制度，明確各個財務事務的具體職權，比如，給予子公司相應的自治權，對集團進行適當的放權。二是要健全集團財務部門，使集團、子公司、專業財務單位的財務工作得到統一的計劃。三是建立一個完整的預算、統一的會計制度，使集團能夠進行整合。四是加強集團財務信息管理，完善ERP 系統，強化集團及子公司的財務信息，提高集團的工作效率。五是建立健全的基金管理制度，合理分配基金，有效地利用基金。六是根據實際，建立集團監督系統，方便對各子公司的經營和財務狀況進行實時監測。

四、結語

總之，隨著全球經濟一體化的發展，集團將會面臨越來越激烈的市場競爭，集團必須加強財務管控，通過加強財務人員控制，健全財務制度，全面實施預算控制，集中資金管理，不斷地提高財務管控的水平，以保證集團戰略目標的順利實施，最大限度地規避經營風險。同時，在現實發展過程中，要從整體上對其自身和子公司的財務和經營狀況進行全面的分析，從而選擇合適的財務管控方式，健全各種制度，強化財務管理。只有如此，集團的財務管控措施才能得到切實有效的實施，從而確保了集團的健康和持續發展。