風險管理視角下的國有企業內部控制方式研究

王愛慧 樂陵市城市資產經營建設投資有限公司

引言

內控制度的完善與否會在很大程度上對國有企業的風險管理產生重要影響，若該項制度不完善或實際工作沒有做到位，很有可能導致國有企業出現違規行為，增加了企業的各類風險。由此看來，內部控制與風險管理對國有企業的發展具有重要意義，因此國有企業相關負責人應盡快找到符合本企業的內部控制與風險管理方法，以此來推動企業向現代化方向發展。

一、國有企業風險管理與內部控制的聯系

(一)國有企業的風險管理

風險管理指的是企業相關人員應采取各種手段來對企業運行中出現的各類風險進行規避，從而為國有企業的平穩運行提供保障，推進企業總體發展戰略目標的早日實現。國有企業中常見的風險，主要包括財務風險、稅務風險、決策風險等，對這些風險的有效規避離不開風險管理與內部控制的共同作用。

(二)國有企業的內部控制

企業內部控制的科學展開不僅能對國有企業的內部工作流程起到一定的規范作用，還能增強國有企業生產經營的科學性和合理性，提高國有企業的運行效率和質量，目前已成為國有企業高質量發展的重要推動力。具體來說，內部控制制度可看作是企業內部相關工作人員管理與實踐經驗的產物，在與風險管理工作進行融合的過程中，相關人員更能充分發揮自身價值，以內部控制制度為導向找尋各類風險因素，為國有企業提升其日常經營所獲得的各類效益[1]。

(三)風險管理與內部控制的內在關聯

國有企業風險管理與內部控制具有目標一致性。二者的任務都是盡早發現并及時規避國有企業在日常生產經營中存在的潛在風險，將各類風險對國有企業的不利影響降到最低。具體來說，國有企業的風險管理為內部控制指明了方向，為內部控制提供了運行發力點，使整項工作更具明顯的指向性特征；而內部控制能為國有企業的風險管理工作提供制度保障，規范了內部審計人員與財務管理人員的工作行為，二者互相促進相輔相成，共同促進國有企業的發展。

二、風險管理視角下國有企業內部控制方式的現存問題分析

(一)國有企業內部控制意識薄弱

部分國有企業管理人員的風險管理與內部控制意識較為薄弱，并未形成系統化的階段性地位觀念，在日常工作中更多依靠自身原有經驗。這種工作模式很容易導致整個風險管理與內部控制制度出現偏差，不僅未能將內部控制落到實處，反而還加劇了國有企業的運行風險。

(二)內部控制風險評估力度不夠

現階段我國大部分國有企業選用的風險管理方式還是以監督管理為主，而內部控制也大多延續傳統工作模式，僅停留在對項目資金的使用與業務或財務數據的審核層面，缺少對國有企業運行風險的有效評估，在應對各類風險時難免會出現差錯和反應不及時等。

(三)內部控制制度尚未完善

國有企業的高層領導者并未對企業運行中所面臨的早期風險進行預測和方案制定，再加上崗位制度并未真正落實下去，因此，內部審計部門和相關管理者在開展風險管理或資金審計工作時無法應對各類復雜的財務數據，難免會出現工作失誤和紕漏，為國有企業的發展帶來消極影響。

(四)內部控制溝通不暢，易受牽制

通常情況下，國有企業的內部審計部門同時負責風險管理與財務監管工作，該部門在日常工作中很容易受到國有企業高層領導者的管理與制約，缺乏一定的獨立性，受到牽制的內部審計部門或風險管理部門并不能將其作用與價值充分發揮出來。再加上企業內部審計部門與其他部門隸屬于同一級別之中，其工作側重點為判斷企業的業務活動與財務活動是否符合規范，因此很容易忽視各類影響國有企業發展的風險因素。

除此之外，國有企業的內部組織結構較為嚴謹，大部分國有企業仍保留了嚴密的行政等級劃分制度，受到該制度的影響與限制，國有企業內部各部門之間無法進行有效的信息交流與協調合作，這種組織運行模式阻礙了內部控制與風險管理效率和質量的提升。

三、國有企業內部控制方式在風險管理視角下的優化策略

(一)增強國有企業的風險管理與內部控制意識

就目前情況來看，大部分國有企業的發展重點仍放在如何進一步提高企業的經濟效益上來，而對以管控各類風險為主的風險管理并未給予足夠多的重視。這部分國有企業雖然在一定程度上意識到了項目運行中可能存在的風險，并采取了相應手段加強對企業日常運作的安全管理，但一味忽視各類風險控制會使國有企業在發展過程中出現諸多問題，內部控制制度的作用與價值也無法得到有效的利用。因此應從上級領導部門出發，及時轉變自己的傳統工作思維和管理方式，將風險管理與項目安全管理放到同等地位上來，并在此基礎之上加強企業的各類風險安全管理建設，積極將風險管理有效融入到企業的安全文化建設中來。高層領導者在樹立了正確的誠信納稅意識和風險管理與規避意識之后，才能帶動下屬部門和員工相關意識的有效提高[2]。

除此之外，高層管理人員在制定企業短期發展目標、長期發展規劃與總體戰略性目標的同時，還應把風險管理與內部控制作為重點工作內容貫穿其中，這樣一來勢必會對下屬員工起到一定的震懾作用，提高各個部門與下屬員工的風險管理意識，杜絕國有企業各類風險問題的發生，比如偷稅漏稅等違法行為。這種發展模式不僅能夠使自己的社會責任感與使命感得到提高，不斷加強和鞏固企業在市場中的地位，還能增加客戶對本企業的信任程度，促進國有企業經濟效益和社會效益的不斷提高。

(二)優化完善國有企業風險評估體制

優化完善國有企業風險評估體制的具體策略為：一是建立切實可行且科學的風險評價指標體系；二是制定和落實企業風險防范制度；三是加強對企業經營風險的監測與控制。具體來說，國有企業的內部審計部門應以“強化風險管理”為主線，在以下幾方面發揮重要作用：一要充分發揮內審機構的職能作用，參與到企業風險管理之中；二要樹立正確的風險觀念，增強風險意識；三要建立健全內部風險管理體系，提高風險管理水平。同時，還要積極引導外部社會力量積極參與風險管理工作[3]。

(三)建立健全國有企業內部控制體系

1.事前事中控制

事前控制的具體落實需要國有企業相關人員在新項目開始前對相關成本進行細致劃分與研究，并根據分析結果對每一環節的資金成本使用做出合理預測與規劃，其中包括成本比例、應交稅額、有效經濟收入等。

而事中控制指的是國有企業管理人員應在項目進行的過程中對發票的使用與收集進行嚴格把控。發票是稅務機關稽查工作的關鍵與重點，因此，國有企業的工作人員在收集成本發票時，必須對發票的真偽進行核實和驗證。除此之外，管理人員還應從源頭解決發票管理混亂的問題，嚴格區分應收賬款與結算款，確保預收款的有效轉化，杜絕結算不納稅、在納稅節點倉促開發票行為的出現，這樣才能對每個環節進行正確梳理與監督，在確保國有企業風險管理有效性的同時加強內控制度的建設。

以固定資產減值為例，固定資產減值是企業面臨的風險之一，它不僅影響到資產的公允價值計量屬性在會計實務中的應用，而且會對財務報表使用者的決策產生重大影響。其主要應對措施為：國有企業的財務管理和內部控制人員可以結合企業實際情況制定相應對策；加強管理部門與會計人員之間溝通、協調工作關系，提高會計信息質量；通過建立完善的固定資產管理制度等手段來防范和化解企業固定資產減值的潛在風險。同時，還應建立健全企業內部監督體系，強化內部審計監督職能，以有效地防止和降低企業固定資產減值風險。

而對于國有企業的對外擔保風險來說，這種形式上的“隱性”擔保也存在一定程度的隱患，它不僅可能會造成國有企業財務信息失真等問題，而且還容易誘發國有企業出現財務舞弊和貪污腐敗行為。在利用內部控制對該類風險進行控制和管理時，國有企業相關人員可以采用基于平衡計分卡的戰略導向型內部控制結構模式，利用“顯性”與“隱性”相結合的方式來降低對外擔保風險的發生概率，并通過將企業戰略目標與內部控制目標相結合來實現國有企業內部控制體系的構建。

與此同時，國有企業還應在當前項目開展過程中定期收集與其有關的數據信息，比如每個項目節點的成本使用情況、項目進展、企業在現階段的發展概況等，這樣能有效對項目管理中的各類風險進行嚴格排查，從根本上規避稅負等風險。在具體實踐過程中，國有企業還應對下屬分公司或各部門進行動態管理，及時跟進重大項目的實施進度，并在此基礎上加強各類風險管理，必要時還可設置專門的稅務管理崗位，為各部門之間搭建一個信息交流平臺，從而促進部門之間的信息流通，盡可能削減各類風險的威脅。

2.加強事后審查

在每個項目結束之后，國有企業內部管理人員還應加強事后監督與審查工作，對實際使用資金情況進行結算，包括稅負情況、實際成本投入、實際資金支出、收入情況等，并將實際情況與預算數值進行比較，從而計算出二者之間的差值。若差值較小，則可說明整個項目的實施情況較好，管理人員可由此找出節余點，并根據此次的工作流程來制定新一期的項目規劃。若二者之間存在較大差值，則要根據具體情況進行分析，并根據分析結果采取有針對性的措施來對使用成本或預算金額進行調整，提高事后審查的有效性與準確性[4]。

(四)建立獨立的風險管理與內部控制部門

國有企業的高層領導者應盡快意識到目前企業在風險管理和內控管理中存在的問題，建立全新的內部控制部門，將其與內部審計部門進行劃分。需要注意的是，為了增強內部控制部門的獨立性，國有企業還應為該部門配備具有高質量的專業人才，必要時還可提高相關人員的薪資福利待遇，加強外部合作，吸引更多專業人才加入企業團隊中，共同促進企業風險管理與內部控制工作的進步。

(五)加強風險管理與內部控制

1.信息化管理手段的有效使用

信息化管理在企業風險管理與內部控制中的有效融入，能使得大數據和互聯網的力量充分展現出來，國有企業的相關工作者能對企業內部的業務管理數據進行系統化整合與處理，同時還能規范業務管理流程，為后續的風險管理工作提供幫助。除此之外，國有企業的高層領導者還可以邀請信息化技術人員在內部建立信息化管理平臺，并為該平臺增設智能預測與分析系統。這樣一來，財務管理人員就可將企業現有的數據信息輸入到該平臺中，比如資金使用情況、現階段市場總體發展趨勢等，平臺在接收信息后會自動對這些數據信息進行分類處理，然后再進行嚴密的數據分析，并結合國有企業的實際發展情況與總體戰略目標對企業現有的生產運作模式進行合理評價。這樣一來，企業管理人員就可根據平臺的評價結果對現有內部控制管理進行調整，從而確保國有企業的正常運轉。

2.調整組織結構

導致國有企業出現運行風險的另一個原因是企業還未將業財融合落到實處，因此，出現了業務部與財務部參與度失衡的問題。這一問題的出現主要是由于相關人員對各類運行風險的意識不足，簡單認為這類工作應交由企業財務部門進行管理，業務部的消極參與會使得財務部無法詳細掌握企業的業務數據信息，從而對整個工作起到阻礙作用。因此國有企業應加強二者之間的配合，減少風險管理與內部控制的沖突，這就需要高層領導者創立新型的組織架構。

國有企業在前期可借鑒他人的經驗，在企業內部設立財務業務伙伴，這一職位能加速企業財務部與業務部之間的聯系。對于財務部來說，財務業務伙伴能為其提供各類風險管理所需的財務數據和業務數據資源，有利于進一步提高財務部門對國有企業財務管理的精細化與精準化程度；而對于業務部門來說，這種新型的組織架構為業務部與財務部打通了一個交流的通道，使相關財務信息能夠及時掌握在業務人員手里，極大程度地提高了業務部的整體工作效率與質量[5]。

四、結語

綜上所述，目前如何進一步加強國有企業風險管理與內部控制能力已成為了相關從業者所共同關心的主要問題。為了盡快使國有企業擺脫這種發展限制和束縛，使內部風險管理部門能夠真正獨立開展內部控制與風險管理工作，相關人員應及時了解風險管理與內部控制的原理，并站在全局視角下對該項工作進行重新審視，盡可能為國有企業的發展掃清障礙。