業財融合視角下房地產企業財務轉型之路研究

徐學東 安徽安聯高速公路有限公司

引言

業財融合理念的發展為企業財務管理模式的轉型升級提供了方向，通過業務和財務的有效銜接，企業可以更加準確地對業務活動開展中需要面臨的風險問題進行預測和防范，對業務環節進行動態監督和科學控制，結合財務數據及時識別內控體系中的薄弱環節，從而為企業內控水平的提高和經濟效益的增加奠定基礎。基于此，針對業財融合視角下房地產企業財務轉型之路進行研究，具有積極的現實意義。

一、業財融合概念及房地產企業推進業財融合的必要性

(一)業財融合的概念

業財融合指的是業務和財務的深度融合，業務發展和財務管理高效協同，共同保證業務發展和財務管理與企業的戰略目標相匹配。對于業務部門來說，工作人員在開展業務活動的過程中，要樹立財務思維和風險意識，明確認識到業務活動需要幫助企業創造經濟價值，對企業存在的風險問題進行防范和應對，避免給企業帶來經濟損失；對于財務人員來說，要積極地參與到業務活動當中，將財務管理職能向業務前端延伸，從資源價值角度對企業各項業務的事前進行預測、事中進行控制、事后進行考核，通過各類數據的收集和分析，將有價值的信息反饋給業務部門和決策人員，從而保證經營決策的科學性[1]。同時，財務人員要對業務流程中的關鍵控制節點和潛在風險環節進行識別和監督，制定出有效的改進措施，從而實現運營風險的控制，避免給企業帶來經濟損失。

(二)房地產企業推進業財融合的必要性

1.促進實現企業效益最大化目標

房地產生產經營和財務管理的終極目標是獲得更多的經濟效益，由于業務活動開展中需要面對各種風險問題，如果處理不當容易給企業帶來巨大的經濟損失，影響經濟效益最大化目標的實現。通過業務和財務的有效融合，企業可以對業務流程進行優化，建立科學完善的風險管理方案，對管理模式和方法進行動態更新，全面整合各個部門的資源，強化監督力度，從而降低風險問題出現的概率，從業務活動中獲得更多的效用回報，為企業經濟效益最大化目標的實現提供助力。

2.提高企業管理精細化程度

在新時代背景下，業財融合理念的應用能夠幫助房地產企業完成數據信息在各個部門之間的分享和調用，打破時間和空間的限制，有利于數據價值的深入挖掘和財務流程的持續優化。在業財融合背景下，房地產企業可以對各個崗位員工的職責和權限進行合理劃分，通過績效考核和獎懲機制的應用，激發員工的工作積極性，從而幫助企業發現和解決經營流程中的薄弱環節，有利于企業管理精細化程度的提高。

3.增強企業風險防控能力

業財融合理念的應用是房地產企業財務管理模式轉型升級的基礎條件，能夠對不同類型風險問題的成因進行深入分析，結合自身組織結構和財務狀況，通過信息化技術的應用，構建起科學高效的監督管理機制，及時識別和管控對企業業務活動順利進行和效益最大化目標實現具有重要影響的因素，從而為企業健康穩定發展提供保障[2]。

4.全面貫徹價值管理理念

在業財融合背景下，企業會定期組織員工進行財務管理理念的宣貫，使他們深入了解自己在經濟事項中需要承擔的職責，改變過去傳統落后的思維模式，積極提高自身專業水平和綜合能力，從而更好地勝任業財融合背景下各個崗位的工作。同時，房地產企業會順應業財融合的實際需求科學協調員工個人發展和企業利益之間的關系，深入了解員工的實際需求，向他們進行價值理念的宣傳，提高企業的凝聚力，從而為企業健康可持續發展提供助力。

二、業財融合視角下房地產企業財務管理現狀

(一)對業財融合認知不全面

新時期背景下，房地產企業要想實現財務管理模式的轉型升級，就要通過業務和財務的深度融合為各項工作的開展提供助力，但是許多企業缺乏對業財融合的重視，未能樹立正確的業財融合理念，員工參與度較低，資金和技術投入較少，只是盲目照搬其他企業的一體化系統，未能結合自身特點進行調整，加上企業職責分配不夠合理，員工職責存在較差，影響了財務管理在業務流程中作用的發揮。

(二)業財融合和財務制度未完善

房地產企業在開展業財融合的過程中，需要對現有財務管理模式進行優化，為各項工作的開展提供保障，但是當前許多企業制定的財務管理制度存在各種問題，增加了其指導作用的發揮。一方面，企業沒有設立專門的財務審計部門，無法對財務人員的行為進行約束，影響了財務管理工作的實際效果。另一方面，企業管理人員對于財務管理制度和業財融合制度缺乏正確的認識，未能按照業財融合工作的實際需求對各項制度進行調整，影響了其導向作用的發揮。

(三)業財部門溝通機制缺乏合理性

許多企業財務部門和業務部門存在著各自為政的問題，彼此只會站在自身角度看待問題，認為企業會按照貢獻度進行經營利潤的分配，不愿意將重要信息進行分享，影響了業財融合推進的難度。同時，財務和業務部門之間使用的辦公系統、數據口徑存在較大差異，影響了數據的整合和利用，不利于業財融合的順利推進。

(四)業務和財務部門缺少融合點

當前許多房地產企業在開展業務和財務工作的過程中，沒有設立有效的融合節點，使得企業員工在實施業財融合方案的過程中缺乏有效的指引。許多企業財務管理工作不夠規范，業財融合僅在財務層面進行調整，比如，企業合同審核牽扯到多個部門，各個部門在審核標準、數據口徑、類別劃分等方面存在較大差異，嚴重影響了業務工作的順利開展，不利于業財融合程度的加深。

(五)業財融合監管機制有待優化

業財融合各項規章制度的落實，需要以科學完善的監管機制作為基礎，以獎懲制度作為助力，當前多數房地產企業都開始結合自身實際情況進行內控機制的構建，但是整體效率普遍較低，企業在業財融合過程中沒有建立科學規范的監督管理機制，也沒有配備公正透明的獎懲機制，無法激發員工參與業財融合的積極性。

(六)業財融合缺少信息技術基礎支撐

多數房地產企業信息化程度較低，未能結合業財融合的實際需求進行硬件設備和軟件系統的更新，未能將財務和業務部門的系統進行有效對接，也沒有建立統一規范的數據存儲平臺，各個部門之間存在嚴重的數據壁壘問題，影響了信息化系統運行的效率和應用的質量，增加了業財融合的難度。

三、業財融合視角下房地產企業推進財務轉型路徑

(一)強化財務部門的主動服務意識

傳統模式下，財務部門主要是在業務事項開展以前進行預測，在業務完成以后進行核算，更加注重業務事項的監督。而在業財融合模式下，財務部門要轉變傳統的思維模式，積極主動地為業務部門提供服務，深入了解業務開展中形成的數據信息，結合客戶需求、營銷特點等形成高效科學的主動服務機制，積極融入業務活動，幫助業務部門全面梳理經濟活動開展過程中需要面臨的風險問題，共同制定出科學完善的防范和處理措施，從而為生產、營銷、投資等決策的制定提供支持[3]。對于多數房地產企業來說，業財融合的開展能夠加強業務部門和財務部門的溝通與協作，使財務部門深入參與到業務活動中，為營銷工作的開展提供服務，從而使其價值創造職能得到充分發揮。同時，財務部門可以利用自身優勢進行數據信息的收集和分析，減少數據傳遞所需的時間，打破業務和財務部門的信息壁壘問題，從而更好地利用數據分析結果幫助企業規避風險問題。

(二)健全業財融合財務管理制度

首先，企業要對崗位責任制度進行完善，結合業財融合工作開展的實際需求對各個部門和崗位員工的職責和權力進行合理分配，提高財務和業務人員的自我約束和自我控制意識，為業財融合各項工作的高效落實奠定基礎。其次，企業要對監督管理制度進行優化，對經濟事項的事前、事中、事后進行全過程的監督，及時發現和處理風險問題，避免給企業帶來經濟損失。再次，企業要對溝通協調機制進行完善，在業務部門和財務部門之間建立順暢的信息溝通機制，加強彼此的溝通與協作，實現數據信息的及時分享和高效利用，使其潛在價值得到充分挖掘，從而為企業各類決策的制定提供支持。最后，企業要建立科學規范的激勵獎懲制度，定期對業財融合工作的落實情況進行考核評價，結合員工的表現進行獎勵或者懲罰，激發所有員工參與業財融合的積極性，為財務轉型提供助力。

(三)重視業財分工與溝通

企業要結合自身業務特點和發展需求對財務部門和業務部門的職責進行合理分配，財務部門要認識到自己在企業發展中的角色定位，積極主動地利用自身專業知識對企業的經營狀況進行預測，對業務事項開展中的風險問題進行評估，并將數據分析結果及時反饋給業務部門，但是不可過分插手業務部門的工作，以免造成權力交叉或者管理混亂問題[4]。同時，企業經濟活動開展過程中如果出現問題，管理人員要組織財務和業務人員共同查找問題的成因，業務部門不可將財務部門的參與作為問題形成的借口，財務部門不能將參與度不高作為責任推卸的理由。真正的業財融合不但需要財務部門積極參與到房產建設和銷售當中，還要使業務人員結合經濟事項的實際需求向財務部門提出合理的支持需求，結合自身經驗為財務管理流程的優化提出可行性建議，所以業財融合是一個雙向溝通的過程，需要業務部門和財務部門的共同參與和高效協同。

(四)以全面預算管理為切入點推進業財融合

首先，企業要對市場環境、行業趨勢、資金狀況等內外部環境進行全面調研，積極參考基層員工反饋的意見，以戰略規劃和發展目標為基礎進行預算目標的設置，從企業發展視角進行財務預算的編制，從而為企業各項工作的開展提供指引[5]。其次，企業要加強對預算方案執行的監督和管理，改變過去重視預算編制輕視預算監督的思維模式，對預算執行情況進行動態跟蹤和實時反饋，當預算目標和實際發生出現偏差時，要結合問題的成因制定出有效的調整措施。最后，企業要加強對信息技術的應用，對現有預算管理機制進行優化，對各個開發項目的資金使用情況進行全范圍監督，對項目成本支出和預算執行情況進行動態關注，及時將數據分析結果反饋給管理人員，防范超預算或者無預算問題的出現，減少不必要的資金支出，從而為企業價值最大化目標的實現奠定基礎。

(五)優化業財融合監管機制

房地產企業要將業財融合理念覆蓋到經營管理活動的各個環節當中，通過配套內控管理機制的應用，為業務部門和財務部門的溝通協作提供助力。企業要結合自身工作流程中的關鍵節點進行控制目標的合理設置，成立專門的審計監督機構，加強對財務管理工作的監督，從而提高內控機制的規范性和科學性。一方面，房地產企業要以業務特點和發展需求為基礎進行監督部門的設置，挑選專業人員參與監督審計工作的培訓，提高他們的綜合能力和審計水平，從而為業財融合監管工作的順利進行奠定基礎。另一方面，房地產企業所有員工都要樹立正確的業財融合意識，在具體工作過程中嚴格按照企業制度進行，加強對財務管理工作的重視，接受監管人員的管理，從而使財務管理工作的價值創造職能得到充分發揮，幫助企業獲得更多的經濟和社會效益。

(六)加強內部人才建設和信息化建設

一方面，房地產企業要積極進行業財融合隊伍的建設。企業領導人員要明確業財融合目標，結合自身實際情況制定出科學合理的工作方案，自上而下進行宣傳和引導，提高所有員工的業財融合意識，激發他們參與各項工作的積極性。企業高層管理人員要積極學習業財融合有關的理論知識和操作技術，發揮模范帶頭作用，將業財融合理念覆蓋到基層工作人員，使財務人員從簡單的數據核算工作解放出來，更多地參與到業務流程的優化當中，使其價值創造職能得到充分發揮。企業要以業財融合目標為基礎分批次分階段的對財務人員進行培訓，激發他們的主觀能動性，及時了解財務管理工作的變化，結合行業趨勢進行工作的調整，從而為其價值的發揮奠定基礎。另一方面，企業要加強對信息技術的應用。企業要結合業財融合的實際需求對現有財務管理硬件設備和軟件系統進行更新，將財務部門和業務部門的系統進行有效對接，建立統一的數據共享平臺，加快數據收集和分析的速度，配備專門的系統維護和更新人員，保證數據信息能夠得到安全高效的利用，從而使財務部門積極主動地配合業務部門做好每一筆業務，共同為企業價值最大化目標的實現提供助力。

四、結語

面對日趨復雜的市場競爭環境，房地產企業要想提高自身市場競爭力，就要加強對業財融合理念的應用，將其與財務管理工作進行有效結合，改變過去業務部門和財務部門互相獨立的模式，認識到業財融合的必要性和緊迫性，通過主動服務意識的強化、監督機制的構建、人才隊伍的培養、職責分工的明確、管理制度的完善等措施，實現業務和財務的深度融合，推動財務管理模式的轉型升級，從而實現健康可持續發展。