“深淘灘，低作堰”：我們為什么學不會？

吳捕快

我們需要知道“淘灘”挖到什么深度合適，“飛沙堰”建到多高有效，而不是簡單、粗

暴地將“寶瓶口”鑿寬一點。這就要求我們根據自己的需求，構建一個能夠有效防范風險、提升股東價值、盡到社會責任的公司治理系統

公元前272年，30歲的秦國人李冰奉秦昭王之命，一路艱險來到蜀郡擔任郡守。按照秦國的耕戰文化和司馬錯的軍事思想，這位年輕的郡守要把自己的掌治之地建成秦國統一天下的戰略基地，所以把岷江改道，引水經過成都，使其真正成為一條戰爭補給線。盡管建設都江堰工程的根本目的是滿足軍事需要，但建成后的都江堰為成都平原提供了充足的灌溉水源，使成都平原的農業生產迅速發展，在極短時間內成為聞名天下的巨大糧倉。

都江堰位于四川岷江中游的灌縣。岷江上游水流湍急，進入灌縣以后，地勢突然低平，水勢減緩，所挾帶的大量沙石沉積下來，淤塞河道，時常泛濫成災。后來，李冰父子利用地形和水勢，以魚嘴、飛沙堰、寶瓶口三大工程解決了泄洪和排沙的問題。當進入內江的水，急流到寶瓶口的時候，會形成漩渦，這個時候大量的砂石會通過飛沙堰被甩到外江去；部分的沙石會在鳳棲窩沉淀，李冰父子在這里埋了石馬（從明代起改埋臥鐵），會有河工經常去淘沙，淘到石馬（臥鐵）的位置，這樣就能有效防止河沙淤積所造成的河流潰堤。如果到達寶瓶口的水比較多，水位上升，高過飛沙堰的高度，就會通過飛沙堰的排洪渠排到外江，這樣就可以調節進入成都平原的水量。

都江堰“深淘灘，低作堰”的治水智慧被很多人廣泛運用到許多地方，其中最出名的就是華為的任正非先生。他將治水理念引入企業管理實踐，并成為華為經營管理的核心理念之一。“深淘灘，低作堰”中的“深淘灘”，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。“客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢。我們的任何欲望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。”而“低作堰”，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。”

任正非認為“深淘灘，低作堰”實際上是企業在不確定環境下的生存和成長之道。這其中蘊含的智慧和道理，可以看作一種對組織架構體系的洞察和公司治理理念的延伸：華為以內部規則——苦練內功、增長才干的確定性，應對外部環境的不確定性?；以過程控制——提高效率、降低成本的可控性，來保證結果的可控性。

對眾多企業而言，這個道理貌似并不復雜，然而我們很少看到其他企業成功運用這種理念的案例，或許是知易行難，更多的可能是華為管理手段背后的公司治理理念我們學不會。

“深淘灘”和“低作堰”從表面看是一體兩面，事實上華為的“深淘灘”是為了節支，“低作堰”卻是減收。這與一般意義上的財務管理目標是相違背的。對大多數企業而言，都是強調“增收節支”“利潤為王”的，而華為“節支減收”的行為讓很多企業學不會，尤其是那些追求短期利潤最大化的公司所有者、“功利的、不擇手段的理想主義者”和“普遍缺乏對規律和秩序的尊重”的企業經營者。

誠然，公司治理的一個目標是利潤，賺錢是重要的。但是賺錢太多、躺著就能掙錢反而更容易滋生企業的生存危機和員工的心理懈怠。所以，很多優秀的公司并不愿意上市，像國內的華為就沒有上市，反而在掙錢的過程中不斷“自我革命”。美國的谷歌和臉書創始人起初也不愿意公司上市，但因美國法律規定股東超過?499人之后的一年之內必須轉為“公眾公司”，而被迫上市。谷歌“三駕馬車”之一的塞吉·布林在上市當天拒絕參加儀式，認為“這將傳遞出錯誤的信號”。而在中學時代就拒絕過百萬年薪誘惑的扎克伯格一直拒絕公司被整體收購帶來的“發財和套現機會”，甚至簽署了巴菲特和比爾·蓋茨倡導的一個慈善項目“捐贈誓言”。公司經營管理模式的不同，源于經營哲學理念的不同，源于公司治理目標的差異，所以，“深淘灘，低作堰”這一簡單的治理理念很多企業學不會。

中學為體，西學為用，還是反其道而為之？中國式管理是否持續有效？這些都是大問題。條條大道通羅馬，我們需要知道羅馬在哪里，至少需要知道我們想要去的羅馬在哪里。我們需要知道“淘灘”挖到什么深度合適，“飛沙堰”建到多高有效，而不是簡單、粗暴地將“寶瓶口”鑿寬一點。畢竟，公司治理制度本身不是自然產生的，而是一套人為設計的事物，我們需要根據自己的需求，構建一個能夠有效防范風險、提升股東價值、盡到社會責任的公司治理系統。