新時期企業并購后財務整合問題探討

朱優華

在企業“做大做強”理念的提倡下，我國各地區企業之間的并購活動層出不窮。企業并購是各企業優秀資源的一種整合，能夠使企業在產業鏈或板塊進行延伸或有效擴充，企業實力得到提升，在社會上更具競爭潛力，保證企業可持續發展。企業并購中，企業財務整合是一項核心工作，企業必須足夠重視，及時發現問題、規避問題，并采取合理有效的管理手段，從而推動企業的良性發展。

一、企業并購的概述

企業并購是指企業應用現金支付、轉讓股權、發行債券、債務轉讓等方式，獲取另一個企業的經營權和獨立財產權，以此來通過并購掌握另一家企業的優質資源，進而實現企業并購后價值的最大化。企業在并購當中，所產生的并購動機主要體現在以下三個方面。一是通過并購可以實現企業的財務協同或者經濟協同，提高生產效率，推動產業鏈延伸；二是通過并購可以實現企業投資的多元化，特別是對于正處在快速發展時期的企業來說，可以完善市場體系，降低未來發展中所要面臨的風險；三是通過并購可以擴大規模，提升市場占有率，提高企業的市場競爭力。

二、企業并購后財務整合的價值和問題

（一）企業并購后財務整合的價值

企業并購后，財務審核是幫助企業實現戰略目標的基礎，財務整合不僅能夠幫助企業形成統一規范的財務管理目標，這一財務管理目標還能在企業完成并購以后為并購企業的整體戰略進行服務，企業與并購企業雙方能夠實現良性互動，進而創造良好的價值。企業并購后，財務整合指的是對已被收購企業開展的一種財務控制手段，當企業與一家公司并購以后如何對并購公司展開管理和控制是至關重要的，過往企業無法對并購公司實施控制管理權力，而導致并購失敗的案例經常發生。其中進一步完善并購企業的內部治理結構是企業實施管理控制權的有力措施，同時也是推進財務整合框架的基礎。通過構建財務整合架構以后，能夠實現二者財務核算與分析管控等相關工作的綜合統一，推進業務、服務、財務三方面的關聯，并購企業能夠獲得被并購企業在過往所發展的經營信息與財務信息，進而做出決策判斷，并開展對被并購企業的管理控制。此外，財務整合還能夠避免企業管理層的不良行為，當企業并購活動結束后，不同企業文化的公司制度可能會存在較大差異，被并購企業管理層為實現自身利益最大化可能會出現一些不良行為，然而通過財務審核以后統一的財務管理體系能夠形成內控管理標準，做到事前、事中、事后的有效監管，避免不良問題的發生。

（二）企業并購后財務整合的問題

1.財務整合管理不到位，計劃不完善

企業在發展中為了提升自身的經濟效益，會選擇并購方式實現股市的炒作，但卻沒有結合企業的實際情況制定財務整合方案，同時也缺少并購后的科學規劃。因為管理不到位，計劃不完善，會導致企業并購后，缺少有效監管，也不能發揮并購的效能，導致企業仍得不到良好的發展。雖然當地政府會給企業并購活動提供一定的扶持，但是并購方的依賴性與被動性仍然明顯，對企業并購后的財務整合工作缺乏重視度。

2.企業并購后資源沒有有效進行整合，發揮不了并購后企業（或集團）的優勢

企業在并購前，如果戰略規劃不夠清晰，對被并購企業的調查不夠深入，會導致并購后各企業間的融合度比較低，從而發揮不了整體效應。比如在業務板塊，是否存在業務重合情形，如有則會造成市場資源的互相競爭，導致各自為營的內部比拼，會造成資源浪費，影響企業的良性發展；在資金方面，如果并購企業間沒有充分協調，或者集團企業沒有充分集權整合，就會導致部分并購企業可能寬裕的資金，沒有得到很好利用；而部分企業可能由于資金緊張，無法進一步進行業務拓展。再有如果沒有很好的資源整合，還會存在財務核算多途徑多口徑等問題，造成財務人員工作量大且工作效率低。所以并購后資源整合非常關鍵。

3.如前期資產評估不夠合理，會干擾企業更好發展

企業并購活動結束以后，開展合理的資產評估不僅能夠促進企業并購活動的專業性，還能保證并購活動科學可靠，企業并購過程當中的資產評估需要構建資產評估體系。然而在并購方開展并購活動時，可能會由于被并購方的資產效益較好，而成為企業資產評估的主要條件。同時處理并購雙方的良好關系也是至關重要的，并購雙方的并購地位、市場范圍會直接影響資產轉讓價格，因此在資產評估中，一旦出現了核定標準不一致，土地作價不合理的情況，就會造成并購活動中有形資產和無形資產評估的失衡，帶來較大的經濟風險。另外如并購時商譽作價過高，遇到類似疫情這樣突發的公共衛生事件使企業業績受到較大影響的情況下，因為商譽的減值，有可能導致企業出現虧損的局面。如此情況下，企業并購該如何進行，整合管理就顯得非常重要。

三、新時期企業并購后財務整合的有效路徑

（一）完善財務制度，加強內部控制

新時期企業并購后財務整合方面，首先要做的就是拿出更多的時間和精力整合財務規章制度。企業并購前，各成員企業各有制度，自成體系，這樣不利于并購后集團企業的有效管理。企業并購后，一般需要對并購企業做如下的完善。

首先，需要對各項財務制度進行整合，必須按照集團企業的統一制度來執行，包括：財務管理制度、財務預算制度、財務核算制度、投融資管理制度等，甚至根據需要可細化到報銷制度，備用金管理制度。當后續出現某一問題的時候，可以立刻查出原因，并加以改進完善。如對某項制度需進行優化升級時，則可以全集團統一執行，提高上傳下達的速度，提高工作效率。

其次，在會計核算制度上，全集團核算口徑需要統一，例如：收入確認原則，折舊計提方法，成本費用歸口等，這樣方便對內對外以及決策層的有效參考，在財務軟件上需統一使用同一個財務軟件，集團母公司設立服務器，各成員企業在客戶端上使用。這是一個很重要的環節，也是必備的環節。這樣所有被并購企業都在統一服務器上輸入財務數據，集團企業只需要一個端口就可以獲取全體并購企業數據，同時也防止并購企業財務數據出現紕漏或作假等，加強財務數據監管的同時也提高了財務工作效率。

再次，需要加強內控管理。企業并購后，對并購企業的管理尤為重要，特別是財務管理。集團企業設置內控管理制度，強化對并購企業的內控管理。如成立內部控制審計部門，不定期地對并購企業進行審計，出具審計意見，供公司領導層審核，以防范企業可能出現的各種風險。加強內控管理的同時，還需要對于并購成員企業做精細的授權，成員企業只能在授權范圍內行使職責。當超過授權范圍時，需要到集團企業進行審批，以防范各項潛在的風險。

（二）優化資源配置，加強資金管理

企業并購一個很重要的目的就是資源的優化組合。除了業務板塊的整合，產業鏈的延伸，技術的高度融合等，很重要的一點就是財務方面的資源整合。

1.財務數據的整合，增加市場競爭力。企業并購后在報表數據上進行了并表，提升了資產規模，提高了整個集團企業或各個并購企業在領域內的市場競爭力，有利于帶來更多的訂單，促進企業的更快發展。實際執行過程中，各被并購企業均可以以集團企業的名義去競標，在提供資料時可以最大化地利用整個集團企業的各項指標和榮譽，增加中標率。集團企業可以融合各成員企業的各項榮譽，對外宣傳，還可以去爭取更多的國家政策支持。

2.資金方面的整合，提高資金使用有效性，降低資金成本。良好的現金流，是企業發展的命脈。企業并購后，集團企業對并購企業加強資金的管控，可收集匯總各成員企業的資金，并重新進行合理分配，使全集團的資金可以有的放矢，既保證集團內各企業的正常現金流，又可以針對富余的資金做有效管理，取得合理收益。同時，利用集團企業資金合并后的金額優勢，增加了跟銀行等金融機構之間的談判資本，可以取得更優惠的投融資成本，為企業的發展或對外投資提供有力保障。

3.加強資金管理。除了上述制度上的整合，成員企業在授權范圍內使用資金，平時還需要加強管理。一方面在全年做好資金預算，各季度提報資金計劃，不僅對于資金支付，對于資金回籠，融資規模控制等也需要納入監管范圍。各并購企業需要有回款目標，并落實到責任人；另一方面在融資規模上，時刻關注資產負債率、應收賬款周轉率，各月凈現金流等指標變化。如果集團企業規模較大，可以考慮成立財務公司，成立資金池，可以更好更規范、更有效地管理使用資金。

（三）完善隊伍建設，條線化管理，人力資源共享

企業并購后，為使管理更有效，需同時對財務人員進行整合完善，提高財務人員業務水平，建設優質高效的團隊。

1.加強財務人員業務素質的培養，集團不定時地組織各項業務培訓，以提高業務水平。優化工作流程和業務內容，避免重復性環節，精簡工作，同時對于人員做標準化配置，各崗位職責明確，內容清晰，上傳下達線路通暢，使人員得到最優化的應用。

2.對于財務人員實行條線化管理。財務部門是一個企業的重要后勤部門，除了對本企業的決策層負責，還需將企業情況及時反饋上一層集團企業。因為并購企業的財務在執行過程中可能會碰到很多人為的因素，干擾數據的客觀性和準確性。所以，集團企業對各并購企業的財務實行條線化管理，也就是所有被并購企業都服從歸口于集團財務部門的管理，集團財務的意見為第一意見。既賦予各并購企業財務一些主動權，也加強了對并購企業的約束力，從而保證集團各企業的良性發展。

3.在上述人員整合和條線化管理下，集團可以做到財務人員的資源共享，從而進一步優化企業管理工作。比如集團內企業實行財務人員輪崗制度，有效發揮財務人員最大的潛能，也加強了監管；財務人員實行委派制，這樣也可以加強對并購企業的監管。財務人員的整合和優化，可以保證企業開拓新業務時財務人員能即時銜接，減少培養，招聘，考察等中間過程。

（四）加強預算管理，增強績效評價

對于被并購企業的管理，應該張弛有度，并進行戰略規劃，合理指引，謀求共同發展。管理上不能不管不顧，也不能一刀切，要賦予被并購企業一定的經營自主權。在賦予權力的同時也要做好管理，主要做好以下兩方面的工作。

1.建立全面預算機制，并加強預算管理。每年，各并購企業需要對次年的企業經營做全面預算。各成員企業需要結合自身企業的情況，充分考慮企業的發展，運用合理的方法，有理有據制定企業目標，并報集團企業審核。集團企業通過與會討論，審核后下達最終指標，作為并購企業次年的經營方針和考核參考標準。

2.增強績效評價，充分發揮并購企業的主觀能動性和創造性。在全面預算的基礎上，需要對并購企業的經營業績做績效考核。集團構建一個完善的指標評價體系，包括經營指標和管理指標，對預算結果進行全面的考核打分。同時對于并購企業最終創造的價值，需要配以一定的獎勵機制，例如績效加成，股權激勵，按照一定的比例分配紅利等，以鼓勵成員企業更好地發展，提高員工積極性。

結語：

企業并購后的財務整合工作是對雙方企業財務管理體系的全方位整合、調整與優化，是一個綜合性、復雜性極強的過程，其中涉及企業的財務信息、財務資源等方方面面。因此，在財務整合過程當中，要進一步優化資源配置，打造財務管理制度，通過組建人才隊伍和制定績效評價的方法，保障企業并購后的財務整合效果，并加強過程中管理，從而推動企業戰略目標的實現。