探討全面預算管理在企業財務管理中的應用

劉紅春

一、前言

在企業經營發展過程中，財務管理起著至關重要的作用，直接影響到企業是否能實現可持續的健康發展。全面預算管理能幫助企業在一定程度上有效減少經營管理成本，提升資源的整體利用率，為企業發展提供動力支持。但全面預算管理具有一定的系統性與復雜性，要想使其在企業財務管理中的價值得到充分體現，必須借助于有效的管理措施，從而進一步延伸全面預算管理的范疇，滿足當前形勢下企業財務管理工作的需要。

二、全面預算管理的概述

（一）全面預算管理的定義

全面預算管理與企業目標是相一致的，對企業相關的業務、資源以及其他要素進行統籌配置的管理模式，能合理規避潛在的風險危機，能幫助企業提升自身財務管理水平，是實現預算管理科學可控、強化管理的有效工具[1]。全面預算管理的內容主要涉及三個方面，分別是經營性預算、財務預算、投資性預算。

（二）全面預算管理的要點

其一，全員參與性。全面預算管理是需要企業全員參與的一項工作。一方面，企業財務管理人員先要做好預算編制，明確各項問題所對應的責任主體，然后在具體的企業運營過程中根據實際情況對預算目標進行明確與細分，并可適度進行調整，保證企業每位參與者都能認識到自身職責。另一方面，企業要根據內部各個部門的結構合理分配資源，提升利用率，實現資源的最優化分配與使用。

其二，現金流量的變化。不少企業處于初創期或者成長發展期，多少會有回款周期過久的現象，但迫于企業發展，又必須投入一系列的人力與其他成本，所以有時可能會出現經營性現金凈流入為負的問題[2]。所以，企業進行全面預算管理的過程中，一定要關注現金流量的需求，提高現金流量預測的能力，這也能規避一些風險危機。

其三，融資與償還具有風險性。任何企業在運營過程中都會面臨大量的不確定性因素，有些項目的投入資金較多且周期過長，再加上融資活動時附加的一系列政策限制，容易導致融資與償還存在一定風險。企業通過全面的預算管理能對風險進行嚴格的評估，匹配企業有效資產的償還能力與償債風險，平衡企業資產結構，最終達到減小企業運營風險的目的。

（三）全面預算管理的意義

其一，全面預算管理有助于更好地實現企業的目標，有利于調節企業內部的資源。企業的預算管理方案是根據企業的策略目標確立的，企業的整體策略目標長久且相對籠統，在實現的整個歷程中需要加以解析。預算管理能夠有效處理該情況，能將某一階段的運營目標具體化并加以實施，科學地推動相關目標的實現步伐[3]。此外，企業所有業務的有序開展需要內部各部門間的相互合作。全面預算管理可通過有效兼顧、總體均衡等方式為各部門明確分級目標，推動企業各項業務所對應的經濟行為在企業總體戰略目標的統轄下開展。

其二，全面預算管理在一定程度上能提升企業綜合管理水平。在當下信息化迅猛發展的時代，全面預算管理作為一種現代管理制度，已經實現管理模式的轉變，通過由直接轉為間接管理模式實現從整體上掌握企業的經營狀況，幫助企業管理層不局限于日常繁雜的簡單事務，而是更傾向于企業的長期發展戰略，真正達到事半功倍的效果。再加上一部分企業由于其自身發展規模較大，內部組織結構龐大且復雜，相關事宜較多，大型企業尤為突出[4]。通過實施全面預算管理，企業管理層不必對所有重大事項決策進行一事一議，可以根據確定的預算目標和企業的戰略目標綜合考慮和安排業務，增強企業防范風險的意識，從而保證企業的可持續發展。

其三，全面預算管理的過程中可產生一系列資料，這些材料能為企業績效考核提供依據。預算考核是全面預算管理當中的一個基本環節，也是較為重要的環節，主要涉及企業的經營業績，參控股企業的業績，內部各職能部門和每一位員工的工作成績。通過全面預算編制，實現企業工作業績的量化管理，明確企業考核相關的預算指標，與實際的工作業績相比進行考評獎懲，有利于提升企業員工的積極性。同時，通過對比預算指標與實際工作，企業決策層更易發現兩者之間存在的差異，分析原因，總結經驗教訓，有助于完善編制預算方案，降低差異率。

三、全面預算管理的流程設計

（一）全面預算的編制環節

編制環節在企業各個子部門都有涉及，以企業的銷售預算為出發點，常以現金流量表、利潤統計表以及資產負債情況分析表為結束點，各個子部門間有關預算信息的溝通非常關鍵，將影響預算編制的有效性[5]。通常情況下，企業的預算編制示意圖如圖1 所示。

圖1 企業的預算編制示意圖

（二）全面預算的執行與考核

企業全面預算的執行是由管理層統籌管理實施的，采用的是“分級授權”模式。從整體上而言，企業領導通過預算系統與財務管理平臺，實現線上的預算監控與管理，掌握實時的預算執行情況，并對此進行合理性評價，從而為企業績效考核提供可靠依據。從本質上分析，企業預算考核其實就是將初期預算編制指標與實現預算結果進行對照，發現差異問題，及時分析原因，并給出對策，從而在提供考核依據的同時又能提升企業發展水平。

（三）全面預算的報表匯總

全面預算的報表匯總是企業對于預算編制、信息反饋和預算考核的整體聯合展現。預算報表體系分為三部分內容，分別是企業自身的年度預算編制表、預算信息反饋表和預算考核表[6]。企業的相關部門將這三方面的表格匯總上報之后，形成最終的全面預算表格體系。

四、全面預算在企業財務管理中應用的問題

目前，我國大多數企業都采用的是以可量化的預算考核指標，根據企業實際情況進行季度、半年或者全年的預算考核指標評價，對企業內部各項指標進行分析，比較初始預算數與實際發生數之間的差異，掌握預算執行情況。從具體的預算管理工作來看，我國多數企業的預算管理流程較為規范，但仍多少存在一些問題。

（一）預算編制缺乏科學性

全面預算是企業管理工作之一，其較為復雜，涉及多項內容，而預算編制是全面預算管理的前提，其重要性不言而喻。如果預算編制不科學，將會直接影響后續執行工作的落實，繼而對企業管理產生一定的負面影響。當前，相當一部分企業預算數據質量欠佳，甚至還有與企業實際情況不相符合的數據[7]。有些企業在編制預算目標時，沒有充分考慮到企業總體的戰略目標，在一定程度上造成了預算目標與企業戰略目標不相符的現象，從而導致預算管理作用難以發揮。此外，有些小型企業通常會采用自上而下的預算編制模式，這樣的預算編制方式雖然較為簡單，但易出現業務層與財務層的信息不相對稱、預算審批管理不到位等問題。

（二）預算執行過程中控制能力不足

影響全面預算實施的因素較多，其中，最重要的影響因素當屬預算執行的控制力。多數企業雖已制定了較為全面的預算執行制度與方案，但有些制度與方案只是流于形式，對于預算執行的管控仍不到位。全面預算管理工作的開展需要借助預算管理工具，對企業各項業務及資金進行管理與控制。但若在執行環節缺少有效的監督機制，就會造成問題發現不及時，發現了也不能及時解決等情況，預算管理就不能達到預期的目標，企業管理能力也將得不到有效提升。

（三）全面預算績效考核制度不夠完善

全面預算考核在全面預算管理體系中是很重要的一環，通過預算績效考核，一方面能較全面掌握本階段預算管理效果及存在問題，另一方面還可以為企業后續的預算管理工作提供決策參考。但是，有些企業對預算考核工作缺乏足夠重視，預算績效考評與獎懲制度不夠完善，例如，預算考核指標體系中只是局限于業務指標，卻忽略了一些財務以外的指標；過于重視預算目標完成情況的考核，卻未能對預算執行過程進行嚴格考核；激勵效果低下，員工積極性不能得到有效發揮等。

（四）全面預算獎懲激勵機制過于單一

通常情況下，企業對于全面預算獎懲激勵措施主要以物質獎罰為主，總體上而言激勵機制過于單一。近年來，有些企業認識到了這一問題，開始從“查章建制”方面著手，不斷完善各項規章制度，在很大程度上已經做到“獎勵有辦法，考核有依據”。但隨著物質生活水平的提高，企業員工的生活越來越好，多數員工已不再滿足物質層面的需求[8]。因此，企業應嘗試采取多元化的獎勵方法，真正提升相關規章制度的激勵作用。

五、全面預算管理在企業管理中應用的優化對策

（一）加強企業所有人員對預算管理的認識

優化全面預算管理在企業管理中應用的首要問題是企業員工對預算管理的認識不全面，重視度不夠高。對于任何企業，應針對這個問題，做到以下幾點：

其一，企業的財務管理層在進行預算編制、執行等管理工作時一定要端正態度，一方面為員工起到表率作用，另一方面讓企業內部所有員工均意識到預算管理的重要性。只有當企業所有人員的思想發生轉變，全面預算管理的執行才更順暢。

其二，企業應定期組織全面預算管理的講座與培訓，讓每位員工意識到預算管理與自身利益的相關性，了解預算管理的整個過程。只有員工了解預算管理的重要性，意識到預算管理不只是財務部門的事情時，才會使全面預算管理發揮其應有的作用。

其三，企業應為內部每個部門確定一名員工，負責與預算負責部門對接工作，及時了解企業預算管理的流程變化與相關通知，并及時傳達到部門內部所有人員，從而提高預算管理工作效率。

（二）完善企業全面預算方面的考核機制

企業應根據自身經營過程中出現的不足，對預算考核機制進行不斷地改進以及完善，保障預算考核順利實施。

首先，企業應明確全面預算、戰略規劃以及業績考核這三個方面的關系。從全面預算考核的角度來說，企業應以戰略目標為前提，通過逐層分解、執行措施以及調整策略完成預算目標。同時，企業在制定具體績效指標的過程中，明確全面預算的依據和來源渠道，這也是后續進行績效分配的依據?？傊?，必須將全面預算、戰略規劃、業績考核三者之間的關系徹底明確化，提升員工的認知與理解程度。

其次，企業須構建專業的預算考核組織。通常情況下，考核組織由兩部分組成，分別是預算管理委員會與預算專業部門。對于預算管理委員會，可由企業董事長牽頭負責，承擔全面預算管理，而預算委員會則涵蓋企業各個職能部門，如財務部、法律事務部、人力資源部、生產管理部等，對預算重點進行溝通及協調，從而保障企業預算執行工作的完成。

另外，考核機制須明確考核流程與步驟。第一，明確考核指標?？己酥笜说拇_定應以企業總目標為指引，并兼顧企業各階段的短期目標進行綜合評價。企業內各個部門也應以本部門的主要職責為基礎，將之納入到考核指標的范疇之內，實施定期的考核。第二，企業應依托項目合同進度規定考核周期，可視情況審定為月、季、年三種考核周期。第三，企業應規范考核程序，定期將考核情況匯總上報，并將考核結果反饋給人力資源部門，以進行企業工資的稽核工作。第四，企業在考核周期結束的時候，應對全面預算管理的實施情況進行分析和總結，針對預算報告遲交情況，督促各部門及時完成預算報告的提交任務，對各部門報送預算信息的真實性與完整性進行評估，并督促各部門深入分析預算差異形成原因，采取有效的改進舉措。

（三）注重全面預算管理的信息化建設

全面預算管理的信息化建設是時代發展的必然趨勢，一方面能有效緩解預算過程中表格、數據等信息的繁瑣，節約人力與時間成本，另一方面，可以通過一套完整的信息化系統，使全面預算管理工作達到更全面、更深化的目的。

首先，企業可以根據自身業務內容，選擇合適的ERP 軟件。成立 ERP 項目工作組，將企業各部門的需求與 ERP 系統相融合，制定合理完善的開發方案，規范化預算管理過程中相關的 OA 與合同審批、預算數據分析等功能，確保數據的準確性與及時性。

其次，完成信息化系統融合之后，可載入企業相關數據，在系統平臺中實現預算執行、預算監控、預算分析等功能，提升全面預算管理的執行效果。當然，對于任何企業而言，全面預算管理的信息化建設是一個時間相對比較長的過程，需要不斷地溝通需求、調整、測試，最終實現信息化。

（四）進一步拓展預算考核激勵形式

其一，根據企業實際情況，可適當提高可變薪酬的比重。通常情況下，大多數企業員工每月的基本工資收入是與績效幾乎沒有關系的，基本工資收入在員工總收益中的比重是比較大的，也就意味著員工收入的風險相對較小，這也在一定程度上反映出預算考核激勵作用的薄弱，員工積極性不能得到有效激發。因此，企業可以視情況適當增加可變薪酬的比重，減少底薪所占比重。增加可變薪酬的比重對企業是有利的，不僅可以增強獎懲激勵作用，真正體現出多勞多得的原則，而且考核的績效工資在年底發放，所占比重較大，有利于消除員工辭職情況的發生，這對于企業的穩定也是至關重要的。

其二，可適當地推行非現金兌付的激勵方式。企業應為優秀員工提供更多的培訓深造機會，如技能方面的提優培訓、國內外研學、職業生涯規劃培訓等。只有企業真正滿足了這些優秀員工的個性化需求，才能充分發揮激勵作用。尤其是對于企業的骨干，企業更應采取有效措施留住人才，可通過職位升遷、股權激勵等形式提升他們的工作積極性與對企業的忠誠度，從而從根本上鞏固企業的市場地位，提升企業的核心競爭力。

六、結語

企業在當今社會的發展中面對著機遇與挑戰，要想提升企業自身的競爭力，獲得良性發展，必須通過先進的管理模式對企業發展進行科學的引導。全面預算管理理念得到了越來越多企業的認可，不少企業已經將其引入企業管理中，以此管理企業內部的經濟活動，從而提高企業運營效率。