事業單位內部控制體系構建及應用研究

賴 佩

一、前言

事業單位若想取得更好的發展及進一步提高內部控制成效，除了需要通過資源整合提高工作效率、降低經營成本以外，還要使自身工作水準和服務能力皆能得到不斷提升。基于此，為確保事業單位在內控體系要求下的風險控制能力和管理水平能有所增長，同時也為有效解決事業單位在日常工作中的各種問題，強化單位綜合服務意識與能力，本文主要針對事業單位內部控制概述、內部控制體系構建的重要意義與現存問題及該體系的構建應用策略展開詳細分析。

二、事業單位內部控制概述

事業單位落實內部控制是指結合自身發展實際，科學建立相應的制度體系并采用合理的工作措施來優化工作業務，從而對事業單位內部的一系列經濟活動風險進行流程化的管控和預防，這樣可使單位內部發生財務風險的概率有效降低。受單位性質的影響，事業單位的財務隊伍規模較為有限，因此，若想構建系統且完善的內控體系難度極大。但盡管如此，事業單位也要克服困難、不斷創新，要在有限的條件、資源下對內控管理加以完善。同時，還要對內控體系的建設進行實時跟進，如此既能使事業單位的優勢與工作價值得到充分發揮，還能為社會公眾提供更加完善和優質的服務。一般內部控制工作主要由資金收支、財政預算、資產管理、人才建設和績效考核等多項內容構成。實踐工作中，通過加強內控體系建設能夠更好地整合資源、提高運行的效率與質量，同時還能使管理層擁有更多的信息數據作為支撐，如此操作對事業單位提升公信力和發揮社會職能也有著一定的促進作用[1]。

三、事業單位內部控制體系構建的重要意義

事業單位加強建設內部控制體系的意義主要體現在三個方面：首先，可保證財政資金安全。事業單位因工作性質較為特殊，所以其資金來源大多為財政撥款。通過健全的內控管理與工作體系，一方面可確保所有資金得到全面落實，另一方面也能對財務運轉進行嚴格規范，這對于單位內部資金的完整性和安全性也是一個極為有效的保障措施，同時還能有效預防國有資產的流失。其次，對事業單位提升服務質效極為有利。隨著內部控制制度的日漸完善，事業單位在獲取各項數據信息時，無論是在真實度還是精準度方面都有著明顯提升，而隨著該項工作成效得到改善，事業單位的整體工作質量也會隨之增強[2]。最后，可有效防范各種違規現象。內控體系建設的根本是通過加強內部監督來促使事業單位的職責能夠得到充分行使，要明確該類單位中的各項資產皆為國家所有。若日常工作中內部控制制度缺乏或相應制度執行不到位，都極易給國家造成財產損失。

四、事業單位內部控制體系構建現存問題

（一）內控環境不完善，管理意識薄弱

通過對內部控制管理開展現狀進行分析可以發現，當前大部分事業單位雖然完成了內部控制體系建設，但由于單位管理層重視度不足，導致整個內部控制工作的實施仍然停留在基礎的文字層面。也就是說，該項工作未能真正落到實處，并且其作用與意義也并未得到徹底發揮。另外，還有個別事業單位對于內控工作的開展存在一定的認知偏差，認為該項工作實施程序繁瑣、成本較高。在這種負面情緒和不良心理的影響下，內控管理自然難以全面執行。

（二）內控組織架構不合理，權責劃分不清

個別事業單位在實施內部控制管理時，會出現組織結構不健全的問題。并且，單位內部各部門之間還存在單打獨斗的現象，協同效應發揮極不明顯。與此同時，由于缺乏相互之間的監督，內部控制工作在具體開展時也常會展現出權責不清的問題，這對于內控工作效果也將產生嚴重影響。而導致該問題的發生主要是受兩方面因素的影響：其一，個別事業單位在進行職能部署時還欠缺一定的合理性與科學性，導致整個工作運行環節過于冗余，如工作流程復雜、部門管理精簡度不夠、材料報送與審批耗費時間過長及業務開展時長不夠等都是該情況的直接體現；其二，各部門之間權責劃分不夠詳細科學，以至于事業單位一些部門任務繁重、壓力大、加班過多，但還有一些部門卻工作輕松。另外，由于每個部門之間的工作獨立性較強，導致其溝通交流嚴重不足，這樣不僅對事業單位改善工作氛圍存在諸多不利，同時也會影響各部門的工作積極性[3]。

（三）資產管理存在漏洞，收支落差明顯

就資金管理工作來講，部分事業單位還欠缺完整的內控管理機制，特別是在資金管理、預算管理和收支管理等方面的制度尚不完善，這一情況將會導致事業單位的經濟運轉較難、經濟效益不高。該問題主要表現在以下三點：其一，預算管理科學性不足。極個別事業單位在開展預算工作時獨立性偏低，經常會將其與財務工作相混合，并且還有一些工作人員是依據以往的收支經驗來開展新一年的預算工作；其二，關于成本控制管理的相應制度還不夠健全，且對于資金審批、授權也不夠嚴格。如一些所謂“急需”“特許”的項目資金審批通常會直接由個人獨斷決定，這也導致項目投資難以保證資金回報率；其三，采購環節的控制不足。有部分事業單位對于采購管理并未加以重視，同時，對該崗位的權限制衡也極不完善，這使得整個工作中的采購質量監控不嚴，并且資金的利用率也十分有限。

（四）績效考核體制不健全，員工積極性不足

一些事業單位在落實內控工作時常會對績效管理有所忽視。并且，由于受考核機制公平、透明等問題的影響，還會嚴重影響到工作人員的積極性，這對于內控工作實效性的發揮也有諸多限制。關于考核體制不健全的問題主要表現在以下三個方面：首先，對人的思想管理缺乏認知。個別事業單位在開展內控管理時極易出現公平性缺失的現象，同時，在績效考核過程中也常有“松緊度”上下不一致的問題。簡單來講，針對基層員工考核要求較高，如獎勵不夠豐富、處罰過于嚴厲。反之，對中上層干部的考核卻略顯松懈，以至于面對績效考核常有員工持有反對意見；其次，相應考核指標的設置缺乏合理性。極個別事業單位所預設的考核指標脫離了崗位勝任力，整體過于理想化，這樣操作只會導致工作人員壓力過大；最后，績效評價不健全。部分事業單位在落實績效考評時并無完善的制度作為支撐，同時，也沒能通過考核將員工的實際工作狀態和表現進行直觀反映，可以說這種績效評價所能發揮出的激勵和監督作用極為有限[4]。

五、事業單位內部控制體系構建及應用策略

（一）科學設立內部控制管理目標

為最大限度保證內控體系的有效建立，事業單位應對科學性原則進行嚴格遵循，通過對相關的經濟發展和經濟活動進行系統化梳理，可使事業單位的各工作環節都有內部控制的身影，只有這樣才能保證各種經濟活動在內控體系的指導下得以順利開展，并促使內控目標得以徹底實現。基于新時代背景，事業單位想要合理性、科學性地設立內部控制管理目標，可從以下兩點切入：首先，在設立目標前應對相關法律規定加以分析，同時也要以此為基礎科學制定目標；另外，還應注意將內控管理目標和預算管理兩者融合，從而對資金做到有效應用。要知道在經濟社會的發展過程中，做好預算工作、提高資金使用率是保障各項資金有效性的關鍵所在。其次，高質量管理國有資產。個別事業單位常會出現不合理使用資產的情況，這一現象除了會影響事業單位的正常生產運營外，同時還極易導致國有資產的流失與浪費。為避免該問題的發生，在設置內控管理目標時就一定要對監督職能的發揮進行重視，以此確保國有資產的完整度和安全性。

（二）加大宣傳力度推進文化建設

首先，通過培訓對內部控制工作加大教育宣傳力度。在組織培訓活動時，需要保證該項工作的開展能夠覆蓋整個事業單位，只有所有工作人員皆參與其中，事業單位的內部控制意識和控制水平才能得到全面提升。具體實踐環節，事業單位可組織內部工作者分批次完成內控制度培訓，如利用內外網宣傳與內控相關的知識及理論，或以講座的方式面向員工強調內控的重要性。通過有針對性、有目的性地開展培訓宣傳，事業單位的工作人員都能對內部控制有著更深了解，并且在日后的工作中也會主動配合完成一系列的內控工作[5]。其次，作為事業單位“第一責任人”，管理者需進一步強化自身意識。該環節實施可由財務部門主導，通過面向各部門負責人傳達內部控制管理的具體目標及要求，讓其積極發揮“領頭羊”的作用。要明確該項工作的開展必須有領導牽頭，如此才能更好地吸引下屬人員參加。最后，注意加強文化建設。倡導遵章守法、客觀嚴謹的工作態度與行為準則，同時，還要在單位內部營造良好的文化氛圍，這樣可為內控管理體系的全面化建設奠定良好基礎。

（三）調整組織機構健全監督機制

圍繞內部組織結構進行調整能夠協助事業單位更加有序地開展內部控制管理。基于此特征，事業單位應保證各崗位設置透明、公開，同時，還要在不相容崗位相分離的原則基礎上將崗位之間的監督與牽制作用進行充分發揮；另外，對于單位內部各項與財務相關的工作事務和負責人職權也要進行明確分工，從而促使整個內控監督工作的質效能夠大幅增長。而想要使各部門在內部控制的管理下實現彼此檢查、監督及制約，就應保證所有部門之間都能夠隨時溝通。這樣既能降低人為工作的阻力，而且對于內部控制作用的發揮也十分有效。此外，為進一步擴大監督的范圍與力度，事業單位也可成立內控監督部門。該部門要獨立于其他部門，并且相關的監督制度及各部門、各崗位的權責也要進行完善，這樣才能在事業單位內部定期或不定期地開展各種監督工作及自我評價工作。而對于一些條件成熟的單位來講，為確保內控管理工作的正常開展，還可通過組建內審機構的方式來監督內部控制的建設，如此一來便可以從更加真實且客觀的角度來完善內部控制管理。

（四）提高內部控制人員業務能力

要想促使內控工作人員提升整體的業務能力，事業單位可從以下三方面入手：第一，對培養制度機制、內部培訓及多元化培訓制度加以完善。單位應面向員工提供在職學歷提升、對外交流及專題科研項目等各種學習與能力提升平臺，這樣可使更多有目標、有潛力、有志向的員工擁有更多提升自我價值和創造價值的途徑；與此同時，隨著在單位內部收獲的越來越多，其工作成就感、歸屬感也會有明顯強化，這也是事業單位增強團結性、凝聚力和競爭力的主要因素之一。第二，保證人才成長與人才招聘能夠密切融合。通過分析可以發現，事業單位中的老員工都具有豐富的業務經驗及待人接物的處事方式，而新員工則擁有良好的知識儲備和信息素養，因此日常工作中可借助“老帶新”模式，進一步增加新、老員工之間的深度交流與學習[6]。第三，事業單位應持續拓寬人才引進渠道，且要堅持唯賢唯才、不拘一格的用人原則，突破以往的思維限制。例如，事業單位可選擇與高校建立長期合作關系來協助院校培養更多的應用型人才；也可以通過外聘優秀人才或與大型企業合作“借用”人才的方式來引入更多能力、素質過硬的專業人才。通過這幾種方式優化內控人員組成，可保證內控工作的高效開展。

（五）健全績效考核體制營造良好氛圍

事業單位應明確完善的績效考核體制是建設內控體系和落實內部控制管理的一個主要支撐點。在對績效考核體制進行優化時可從三方面著手：第一，借助大數據技術建立績效考核平臺。利用該平臺收集單位所有員工的信息數據，同時對各部門所負責的職能細則，也可在績效管理平臺中進行上傳，并且每條獎勵與懲罰制度也都要在該平臺中進行體現。通過該手段可使事業單位的績效考核變得更加透明與公開，同時其監督與約束效力也能得到充分發揮。第二，依托勝任力模型來設計績效指標。換言之，明確的績效考核標準應以崗位勝任力為前提，而絕不是理想化指標。通過對員工素質進行科學化、系統化的調查分析即可發現，崗位的不同對員工的能力要求也就有一定的差異。所以，在設定考核指標時要做到上限指標為大部分員工可以完成，下限指標為所有員工可以完成，另外，對于各層級崗位的指標也要進行適當的量化和精細化，這樣可使員工對崗位工作有更高的追求。第三，對績效考評工作加以優化。事業單位管理者需革新以往的績效考核措施，除了要注重結果考評外，還要對過程考評進行關注。在整個考評過程中，無論是本職業務的高質量完成，還是推動部門完成戰略創新，又或是協助財務部門完成內控等，都要給予相應獎勵。與此同時，獎勵形式也要注重多樣化，一定要結合被獎勵者的需求確定獎勵內容，而不是進行虛空化、形式化的獎勵；反之對于一些工作懶散、頻繁失誤的工作人員則要依據事情嚴重性進行處罰。這樣開展的績效考評能夠在事業單位內部形成公正、公平的考核氛圍，同時也能將考核激勵作用全面發揮出來。

（六）業務層面內控體系構建與應用

首先，構建完善的預算業務內控制度。單位內部設立單獨的預算管理機構，負責預算編制、預算執行、預算結果審核等工作。預算編制與執行監督過程中出現任何問題立即上報給上級財務部門，合理調整預算安排與執行工作。預算編制過程中可根據事業單位的具體建設項目而定，包括零基預算、滾動預算等多種預算方式。編制過程中，預算部門必須與財務部門、業務部門等多個部門溝通協調，保證預算編制方案與實際情況契合。同時，預算管理機構應嚴格執行預算考核工作，深入各部門調查預算編制、執行的準確性，發現預算執行中存在問題立即反饋。合理控制預算，當月公布事業單位各部門的預算執行結果，表彰優秀部門，警示不合格部門。

其次，持續改進收支業務的內部控制制度。第一，構建完善的支出業務流程。預算人員充分發揮自身審核監督職責，審查業務經費的原始憑證，核實憑證的準確性后下撥相應款項，同時做好賬目登記工作。第二，全面監控管理業務流程的收費情況。依托完善的收費制度，財務部門配合審計部門工作者，實施收費流程的監督與管理。第三，定期組織培訓，全面宣傳法律法規，持續加大票據的重點審核力度。

再次，完善采購涉及的流程。在政府采購項目中，審計部門要加強對資產管理的審核，同時加大對新增資產的檢查力度，不定期對事業單位的有效資產進行排查，避免賬實不符、違法亂紀等問題出現。事業單位的所有部門消費過程中，全部使用公卡消費，防止單位開具其他發票來逃避采購流程的漏洞，單位各部門報銷做賬時必須使用原始憑證。

最后，持續完善單位的固定資產內控建設。資產清算部門每月核算事業單位的固定資產，家具、辦公電器等一般資產采用直接驗收方式，精密的儀表器材采用嚴格規范化的驗收流程。固定資產獲取后，倉儲部門必須進行貼條與分類，構建固定資產的卡片賬。所建卡片與實物相互對應，構建系統化的固定資產運行檔案管理體系，在卡片上及時記錄資產出入庫情況。部門領用固定資產后，使用部門負責強化固定資產的日常維修與保養，定期開展檢查，提高資產使用壽命與效率，進而降低固定資產的使用風險。此外，當固定資產需要報廢時，使用部門必須按照流程提出報廢申請，由資產清算部門到達現場評估，再決定是否報廢。

六、結語

綜上所述，事業單位是保障國家政治、經濟、文化生活正常進行的社會服務支持系統，故此，為保障工作質量及成效，其需要依據國家的制度要求與文件精神來全方位、深層次地落實內部控制監督。特別是在新時代發展背景下，為將內控監督工作效能進行充分發揮，事業單位可從設立內控管理目標、加大宣傳力度推進文化建設、調整組織機構、提高內控人員業務能力和健全績效考核體制諸多方面入手來建設更加完善的內部控制體系，如此方能持續提升事業單位的服務能力與核心競爭力。