基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)子公司績(jī)效管理研究

張登勇

摘 要：文章從財(cái)務(wù)指標(biāo)入手，通過對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其下屬子公司進(jìn)行績(jī)效管理目的與原則的細(xì)致分析，構(gòu)建由經(jīng)濟(jì)效益、預(yù)算、發(fā)展、國(guó)有資產(chǎn)等指標(biāo)構(gòu)成的績(jī)效管理指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)指標(biāo)權(quán)重的層次分析法，與子公司績(jī)效管理總體評(píng)價(jià)方法。最后，從團(tuán)隊(duì)、激勵(lì)和溝通等方面，構(gòu)建國(guó)有企業(yè)子公司績(jī)效管理實(shí)施的保障措施，以確保國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其下屬子公司績(jī)效管理目標(biāo)達(dá)成。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)集團(tuán) 子公司 績(jī)效管理 目標(biāo)與設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F275.2? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2023）08-094-02

一、引言

國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)非常重要的經(jīng)濟(jì)體之一，在促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，維護(hù)社會(huì)和諧穩(wěn)定方面，有著至關(guān)重要的作用。而績(jī)效管理是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其子公司進(jìn)行管控的有效手段，在增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面有著非常重要的作用。在國(guó)際經(jīng)濟(jì)由于新冠疫情遭受重創(chuàng)，且貿(mào)易摩擦加劇的背景下，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展局勢(shì)也正發(fā)生著重大變化，隨著“一帶一路”倡議的推廣，以及國(guó)內(nèi)國(guó)外“雙循環(huán)”經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的實(shí)施，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，這就要求國(guó)有集團(tuán)企業(yè)通過不斷完善其下屬子公司的績(jī)效管理，提高集團(tuán)的凝聚力和提高集團(tuán)資源的統(tǒng)籌能力，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，以推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

二、國(guó)企子公司績(jī)效管理的目標(biāo)與原則

（一）績(jī)效管理方案的目的

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其下屬子公司進(jìn)行績(jī)效考核的重要目的為：建立完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系，為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展起到導(dǎo)向作用，為集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展決策指導(dǎo)提供依據(jù)。

1.確保子公司運(yùn)營(yíng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。通過績(jī)效考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法與評(píng)價(jià)結(jié)果，引導(dǎo)子公司采取相應(yīng)的措施，確保子公司與集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)、管理和戰(zhàn)略目標(biāo)上保持一致，提高整個(gè)集團(tuán)的凝聚力。

2.實(shí)現(xiàn)子公司運(yùn)營(yíng)狀況的客觀評(píng)價(jià)。為子公司績(jī)效考核提供可量化的評(píng)價(jià)依據(jù)，摒棄主觀性評(píng)價(jià)指標(biāo)，避免績(jī)效考核的主觀性，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期發(fā)展情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

3.為集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展決策提供依據(jù)。收集與分析績(jī)效管理過程中所收集的子公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，不僅可以作為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行人力資源管理的參考，也會(huì)在集團(tuán)投資、科研和市場(chǎng)開拓等整體戰(zhàn)略指定過程中，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

（二）績(jī)效管理方案的原則

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)計(jì)，需要遵循如下的基本原則。

1.量化原則。與不可量化的主觀性指標(biāo)相比，量化的績(jī)效管理指標(biāo)，可以提供更為清晰的目標(biāo)，可以更好地提高績(jī)效管理效果。為此，量化原則是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)利用經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)行績(jī)效管理的重要原則。

2.平衡原則。績(jī)效管理不僅需要對(duì)子公司當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況進(jìn)行考核，還需要考慮國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；不僅需要考慮外部市場(chǎng)情況，也需要根據(jù)集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀來思考子公司的發(fā)展方向；不僅需要考慮集團(tuán)關(guān)注的指標(biāo)，也需要考慮子公司市場(chǎng)與集團(tuán)本身行業(yè)間存在的差異性。為此，平衡原則應(yīng)該貫穿國(guó)有企業(yè)對(duì)下屬子公司進(jìn)行績(jī)效管理的始終。

3.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，必須要其下屬子公司的共同努力。因此對(duì)子公司的績(jī)效管理不僅需要關(guān)注子公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)發(fā)展，也需要結(jié)合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路，對(duì)不同發(fā)展階段的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)區(qū)分對(duì)待，根據(jù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段和各下屬子公司的實(shí)際情況，設(shè)置不同的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。

三、基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理的設(shè)計(jì)

（一）績(jī)效管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)

基于國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其下屬子公司的績(jī)效管理目標(biāo)與原則，在充分關(guān)注下屬子公司經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的同時(shí)，兼顧子公司的運(yùn)營(yíng)管理與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能力的管理，以確保下屬子公司的發(fā)展與國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。為此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在對(duì)其下屬子公司進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，除了需要考慮子公司的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)外，還需要考慮子公司的預(yù)算是否合理、營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)期情況、國(guó)有資產(chǎn)的增值保值情況等指標(biāo)。

（二）基于層次分析法的指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)

在完成績(jī)效管理指標(biāo)體系的建立后，確定各指標(biāo)的權(quán)重，是對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效管理的重要步驟。權(quán)重設(shè)計(jì)的方法很多，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況綜合采用各種權(quán)重設(shè)計(jì)方法，并設(shè)置不同的比率來確定最終的指標(biāo)權(quán)重。

層次分析法是一種廣泛使用的績(jī)效管理權(quán)重計(jì)算方法，兼顧客觀分析與主管分析，對(duì)于既相互制約又互有聯(lián)系的子公司績(jī)效管理指標(biāo)分析，通過將上層績(jī)效管理目標(biāo)分解為不同層級(jí)的細(xì)化指標(biāo)，逐層確定各層級(jí)的績(jī)效管理權(quán)重，實(shí)現(xiàn)子公司績(jī)效管理指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)。

1.建立遞進(jìn)層次結(jié)構(gòu)。在層次分析法中需要通過各指標(biāo)間的比較判斷，對(duì)指標(biāo)間的重要程度進(jìn)行定量化處理，層次分析法中按照指標(biāo)的重要性，分成1-9九個(gè)標(biāo)度對(duì)指標(biāo)間的重要程度進(jìn)行對(duì)比。在指標(biāo)重要性量化過程中，若指標(biāo)A相對(duì)于指標(biāo)B的重要性取值為a（a∈[1，2，3，4，5，6，7，8，9]），則指標(biāo)相對(duì)于指標(biāo)的重要性取值為1/a。

2.建立兩兩比較矩陣。通過對(duì)各指標(biāo)的相互比較，得到指標(biāo)體系各層級(jí)的比較矩陣，以表1所示的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為例，其相應(yīng)的比較矩陣如表2所示。

按照同樣的方法，可獲得預(yù)算指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)、國(guó)有資產(chǎn)指標(biāo)的兩兩比較矩陣。

3.權(quán)重計(jì)算。根據(jù)比較矩陣，計(jì)算其最大特征根λmax，及其對(duì)應(yīng)的特征向量W=（w1，w2，…，wn），然后通過方根法，計(jì)算各指標(biāo)相對(duì)于其上級(jí)指標(biāo)的重要程度值。

最終，采用一致性指標(biāo)CR==，判斷計(jì)算矩陣A在判斷上是否一致，一般而言，若CR＜0.1，則表示判斷計(jì)算矩陣的一致性檢驗(yàn)通過，否則需要重新計(jì)算判斷矩陣的一致性是否恰當(dāng)。

通過如上的步驟，計(jì)算每個(gè)一級(jí)指標(biāo)中各二級(jí)指標(biāo)權(quán)重后，再按照同樣的方法，計(jì)算各一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重值，最終確定所有二級(jí)指標(biāo)的權(quán)重。

（三）績(jī)效管理結(jié)果的評(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì)

在績(jī)效管理指標(biāo)分層評(píng)價(jià)機(jī)制的基礎(chǔ)上，首先采用百分制對(duì)單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)子公司的考核指標(biāo)達(dá)成值與目標(biāo)值的差異，計(jì)算各評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分值。在實(shí)際考核結(jié)果達(dá)到或超過目標(biāo)值的指標(biāo)記100分，差異超過15%的指標(biāo)得0分，差異在0%～15%的指標(biāo)按照下面的公式計(jì)算指標(biāo)得分。

S=×100

其中，Sq為單指標(biāo)的得分，A為指標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)值，Ap為指標(biāo)的最終評(píng)價(jià)結(jié)果。

在得到單指標(biāo)的評(píng)分結(jié)果后，按照層次分析的方法，根據(jù)指標(biāo)評(píng)價(jià)的權(quán)重，通過加權(quán)平均的方法，逐層計(jì)算上一層績(jī)效管理指標(biāo)的得分，最終得到子公司的績(jī)效管理結(jié)果，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的績(jī)效管理。

四、基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理保障措施

（一）團(tuán)隊(duì)保障

專業(yè)的績(jī)效管理組織團(tuán)隊(duì)是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)眾多下屬子公司進(jìn)行有效績(jī)效管理的重要保障之一，績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的科學(xué)工作，缺乏專業(yè)的績(jī)效管理組織團(tuán)隊(duì)，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)將難以實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬子公司的績(jī)效管理。

績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)不僅是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的單項(xiàng)任務(wù)，也需要更多部門的協(xié)力合作，才能確保績(jī)效管理工作的梳理開展。為此，企業(yè)集團(tuán)組建的績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)，除了需要負(fù)責(zé)子公司的績(jī)效管理工作外，還需要制定有效的績(jī)效計(jì)劃，對(duì)于績(jī)效管理的結(jié)果進(jìn)行整理與分析，并且向上、向下、水平反饋。

同時(shí)，績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，通過專業(yè)的績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)，可隨時(shí)關(guān)注國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略調(diào)整，并對(duì)績(jī)效管理過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)持續(xù)監(jiān)控，以確保績(jī)效管理的公平公正和有效實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核過程或考核結(jié)果出現(xiàn)異常，績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)就需要及時(shí)進(jìn)行分析并上報(bào)，促使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)或其下屬子公司采取必要的措施。

（二）激勵(lì)保障

無論績(jī)效管理流程多么完善，績(jī)效管理指標(biāo)多么科學(xué)，績(jī)效管理團(tuán)隊(duì)多么公正，如果績(jī)效管理的結(jié)果得不到合理的應(yīng)用，那么國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的績(jī)效管理也得不到任何正向的結(jié)果。

為此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)必須要建立一套與績(jī)效管理體系配套的激勵(lì)體制，以激勵(lì)下屬子公司改進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理措施，促進(jìn)下屬子公司業(yè)績(jī)與績(jī)效的雙向提升，確保下屬子公司的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，實(shí)現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向的激勵(lì)發(fā)展。同時(shí)，設(shè)置適當(dāng)?shù)淖坟?zé)機(jī)制，對(duì)于績(jī)效管理多次不合格，或者發(fā)現(xiàn)存在不合規(guī)行為時(shí)，就需要采取明確的處罰措施。

此外，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該將績(jī)效管理與薪酬體系結(jié)合，將員工的績(jī)效獎(jiǎng)金與整體銷售利潤(rùn)率達(dá)成密切關(guān)聯(lián)，設(shè)置固定的比例或績(jī)效管理結(jié)果水平，以激勵(lì)下屬子公司全體員工的積極性，以促使子公司提升其經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)指標(biāo)。

（三）溝通保障

在完成專業(yè)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)和有效的績(jī)效管理激勵(lì)機(jī)制的建立后，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)還需要制定完善的宣傳、培訓(xùn)計(jì)劃，自上而下進(jìn)行績(jī)效管理指標(biāo)的溝通，完善自下而上的考核結(jié)果反饋溝通渠道，降低國(guó)有企業(yè)集團(tuán)與其下屬子公司之間的溝通成本，確保讓下屬子公司及其員工能夠理解績(jī)效管理的意義，并避免不必要的誤解，保障國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)其下屬子公司績(jī)效管理的正常實(shí)施，并取得預(yù)期的實(shí)施效果。

五、結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，與國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)面臨的政策、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、技術(shù)環(huán)境越來越復(fù)雜，促使國(guó)有企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)對(duì)其下屬子公司的管控，對(duì)其下屬子公司也有著越來越高的管理要求。本文對(duì)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)如何采用財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)化其下屬子公司績(jī)效管理的研究，不僅為提高國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的管理水平，降低實(shí)際運(yùn)作成本，提升企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力有著重要的實(shí)際意義，同時(shí)也為國(guó)內(nèi)同類型企業(yè)的發(fā)展有著重要的借鑒意義。

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（作者單位：廣東省茂名農(nóng)墾集團(tuán)有限公司 廣東茂名 525000）

（責(zé)編：趙毅）