改革高地：潮起大亞灣

從深圳市中心驅車向東約50公里，在依山傍海的大鵬半島一角，坐落著大亞灣核電基地。基地共有大亞灣電站、嶺澳一期電站、嶺澳二期電站三組核電站。

40多年來，大亞灣基地見證著中國改革開放的全進程。

1978年的12月4日，黨的十一屆三中全會召開前夕，鄧小平會見法國外貿部部長一行時向中外記者表示，中國已經決定向法國購買兩臺百萬千瓦核電機組。

1987年8月，全面引進國際先進裝備、技術、管理的大亞灣核電站正式開工建設，并于1994年5月投入商業運行。其后，更高水平的嶺澳一期、嶺澳二期核電站相繼竣工。

幾十年來，來自大亞灣的清潔電力源源不斷輸送香港和廣東，為粵港澳大灣區的經濟繁榮和環境保護發揮了不可替代的作用。

如果說，深圳是中國改革開放的最前沿，那么大亞灣在很長一段時間就是深圳改革開放的弄潮兒，是“窗口”的“窗口”，“特區”的“特區”。

大亞灣基地開工以來，對中國廣核集團乃至中國核電產業的技術體系完善發揮了重要影響。引進、消化、吸收、再創新，從國產化率不足1%的大亞灣核電站，到國產化率達到64%的嶺澳二期核電站，中國核電產業在高起點上實現自主化水平快速提升。在此基礎上，中廣核推出了三代核電技術“華龍一號”，成為了與高鐵齊名的“國家名片”，實現了從大亞灣走向世界的跨越式發展。

大亞灣基地對中國廣核集團的治理體系、管理模式也帶來了深刻影響。從合資方學來的以規范董事會為核心的現代企業制度，為中廣核的規范治理乃至中國特色現代企業制度的成熟定型進行了早期探索；在此形成的“安全第一、質量第一、追求卓越”基本原則傳承發揚至今，為中廣核各個業務板塊高質量發展保駕護航；在此形成的人才隊伍和人才培訓體系，為中廣核乃至中國核電產業的進步提供了有力支撐。

“以大亞灣為起點，中廣核積累了高質量發展的人才基礎、經濟基礎、技術基礎，為建設世界一流企業提供了原動力。”楊長利總結說。

白手起家

改革開放之前，廣東省長期處于缺電狀態。工廠常常每周開四停三。用時任廣東省委書記、常務副省長王全國的話說，“什么辦法都用了，還是解決不了問題。”

1978年4月，王全國隨谷牧副總理出訪西歐時，最早萌生了“在廣東建設核電站”的構想。當時廣東省全省的電力裝機容量僅為187萬千瓦，而兩臺核電機組的裝機容量就達到200萬千瓦。事后王全國回憶說：“我想或許廣東建設核電站是解決能源、電力匱乏的一條出路。”

經過反復論證，國家作出了從法國引進核電的決定。

想法容易實現難。當時中國根本沒有能力完成這樣的構想。建設一座兩臺百萬千瓦機組的核電站，初步估算需要近40億美元，而1978年我國外匯儲備只有1.67億美元。

改革開放為此提供了轉機。

當時香港電力缺口也很大。獲悉廣東有建設核電站的想法后，香港中華電力有限公司為解決供電缺口，希望同廣東合資建設核電站。

以王全國為組長的廣東省籌建核電站領導小組研究認為，港方提出的以“借貸建設、售電還錢、合資經營”模式，在安全上是可靠的，技術上是可行的，經濟上效益是顯著的。

但是，對廣東核電站項目，各個方面持有不同的看法。

有人認為，香港提出的條件過于苛刻，風險太大。有人提議，應謀求自主發展核電。有人說，手無一寸金，想搞什么核電站，咱們等著看笑話吧！

對此，國務院召開了由11個部委、共248位領導專家參加的審查會。大會上，王全國代表廣東省委發言說，“廣東核電站不僅是解決了廣東的電力供應、能源多樣化和經濟上受益的問題，更重要的是可以加快我國核能利用事業的發展……培養技術人才，把國際上先進的核電技術拿來為我所用”。

“站在巨人的肩膀上跳高。”王全國的構想得到了中央的高度認可。

1982年12月13日，國務院常務會議批準廣東省提出的方案并作出決定：“我國核電站技術……不要按部就班，老是跟在外國人后面小步前進，而應在國外已有成就的基礎上起步，這樣才能盡快掌握先進技術。”

1983年6月，廣東省成立了廣東核電投資有限公司（以下簡稱“廣核投”）。同年12月香港中華電力也成立了香港核電投資有限公司（以下簡稱“港核投”）。1985年1月，廣核投和港核投在北京人民大會堂簽署合營合同，成立了廣東核電合營有限公司（以下簡稱“合營公司”），注冊資本4億美元。其中，中方資本金3億美元為銀行貸款，在國家提供擔保的前提下，合營公司通過出口信貸和商業貸款募集了股本金（10%）外所需的90%資金，并以運營核電站產生的收益償還貸款。

大亞灣核電站的設備及服務實施全球采購，數千名來自法國、英國、美國等國家的專家常年在大亞灣工作，被稱作“小聯合國”。英語被定為大亞灣的工作語言，技術和管理上全面與國際接軌，這里成為了深圳特區的“特區”。

1994年5月6日，“高位起步”的大亞灣核電站全面投入商業運行，投產當年即創造出令人矚目的業績：在叢化抽水蓄能電站和廣東電網的大力配合下，兩臺機組完成上網電量107.8億千瓦時，全廠機組可用率達到75.8%，這一指標明顯超過世界平均水平。投產當年，大亞灣核電站獲美國《國際電力》雜志“1994年度電站大獎”，是在全世界范圍5座獲獎電站中唯一獲獎的核電站。

之后，國務院決定，要用大亞灣核電站在20年的合營期內所得的利潤作為大亞灣核電站二期建設的資金，全部用于廣東核電站建設，形成“以核養核、滾動發展”的模式，并于1994年6月24日正式組建了中國廣東核電集團公司（2013年更名為中國廣核集團有限公司）。

2008年7月4日，大亞灣核電站已按時償還全部基建貸款本息56.74億美元。當年曾經頗受質疑的“借貸建設，售電還貸”的建設方針，已經成功實現。

1997年，嶺澳核電站一期工程開工建設。2005年12月15日，嶺澳核電站二期開工建設。2023年3月16日，嶺澳核電1號機組安全穩定運行達6000天，不斷刷新國際同類型機組紀錄。

通過大亞灣基地共計6臺機組的建設，我國逐漸實現了在引進消化吸收基礎上的再創新，國產化率水平從大亞灣核電站不足1%，到嶺澳二期提升到60%以上，在此基礎上形成的CPR1000自主品牌成為目前我國核電站的主力堆型之一，并為之后的“華龍一號”自主品牌打下了堅實基礎。

更重要的意義在于，通過大亞灣核電基地的成功建設和平穩運行，進一步堅定了我國在高起點上發展核電產業的信心。目前，核電裝機占我國總裝機比重為2.2%，發電量占比約為4.8%。雖然比重不大，但核電以其平均7500小時的利用小時數，為“雙碳”目標和能源保供等綜合目標的達成發揮了重要作用。

截至2023年6月30日，大亞灣核電基地累計上網電量9160.13億度，減少標煤消耗約2.76億噸，減少二氧化碳排放量約7.58億噸，相當于種植了超200萬公頃森林，可覆蓋10個深圳市面積。其中，向香港輸送電量3053億度，占香港總用電量的四分之一。

1994年至今，中廣核清潔能源累計上網電量超過24057億千瓦時，等效減排二氧化碳20.1億噸，相當于種植森林540.4萬公頃，可覆蓋粵港澳大灣區九市兩區近97%的總面積。

“核電將由過去戰略性的補充能源，逐漸演變成為電力系統清潔低碳電量供給的基礎性支柱能源。”中國科學院院士、放射醫學與輻射防護國家重點實驗室主任柴之芳表示，大力發展核電對保障我國能源安全，構建“四個革命、一個合作”能源安全新戰略以及建設現代化能源體系具有非常重要的意義。

高位起跳

作為改革開放的產物和當時我國最大的中外合資企業，合營公司成立后，充分把握了當時的特殊政策，爭取到了更為廣闊的發展空間。

在物資采購方面，除核電站核島和常規島主設備供應合同等重大對外合同需報批外，其他均由合營公司董事會決定。工程建設所需的鋼材、水泥等基建物資全部未列入國家計劃，而是完全從市場上采購。這在我國當時開工建設的大型項目中是首例。

在工程管理方面，大亞灣核電站徹底摒棄沿襲多年的“大會戰”模式，采用了國際先進的施工管理模式，全面實行了項目法人制、招投標制和合同制。合營公司全面負責工程的全過程管理，控制工程建設的進度、質量和投資。通過國際公開招標擇優選擇設計、設備供應、施工、安裝承包商。

在運營管理方面，最初有人提議全部聘請外國人，但合營公司董事長王全國認為，技術可以引進，設備可以買，但絕不能沒有自己的人才。為此，他從國內各地調進大批核電建設人才，讓他們參與實戰鍛煉。

為了更好培養人才，1989年開始，按照與法國電力公司簽訂的培訓合同，合營公司分三批派出了115人到法國、英國培訓。培訓采用“影子培訓”的方式，一個徒弟跟一個師傅，每兩周考核一次，考核成績有兩次為“D”就淘汰。經歷了幾百次的考試，最終113人通過考核。平均每人培訓費約130萬法郎，約相當于一個成年人體重的黃金，因此這批人被稱為“黃金人”。

這一批“黃金人”學成歸國后，逐步成長為我國核電事業的初代中堅力量，并發揮“傳、幫、帶”作用，為我國核電事業培養了一批又一批的人才，核電“黃金人”起著黃金般的作用。

1997年7月，大亞灣核電站的廠長順利地由中方接任，比原計劃提前兩年實現了自主運營。

曾任國際原子能機構總干事的天野之彌指出：“對于工業基礎底子薄的發展中國家來講，缺錢并不是唯一的煩惱，缺人才是致命的因素。”

在解決我國核電人才缺口方面，大亞灣發揮了不可替代的作用。

大亞灣是中國核電人才培養基地，獲得了國家高技能人才培訓示范基地榮譽，共為國內外核電站、政府培訓人才累計過萬名。同時，充分利用自身多年積累的技術和經驗，組織編寫核電運營管理系列叢書，總結核電運營管理諸方面知識與經驗，與其他核電企業分享。

大亞灣核電基地建立了完善的培訓體系，可開展從主控室操作員到換料操作員、維修技術人員，再到工程建設人才、管理人才的全方位培訓。大亞灣核電站還建設了總投資達20億元的國內核電行業最完備的培訓設施，其中核燃料操作員訓練中心全世界僅有兩個，一個在法國，一個在大亞灣。

多年來，大亞灣核電站累計輸出各類人才上萬名，遍布國內各大核電站，為我國核電規模化發展提供了強大的人才支撐。

中國廣核集團成立后，充分總結大亞灣在人才培養方面的經驗，在蘇州成立核電學院，探索高校與企業聯合培養核電人才的道路；全面推廣師帶徒“影子培訓”做法，通過“熏陶、實踐、引導”促使新員工健康成長；在管理人才培養方面，中廣核設計實施了一系列經營管理者系統化培養項目，命名為“白鷺計劃”；在黨務人才培養方面，中廣核啟動了“紅鷺計劃”。

在打造人才高地的同時，大亞灣也在打造治理高地方面發揮了引領示范作用。

現代企業的治理要義是實現決策權、經營權和監督權分立制衡，滿足股東利益和相關利益方的訴求。國有企業管理實踐中，如何加強與完善董事會建設，建立有效的現代企業制度一直是探索把握企業、政府、市場三者關系的主線，直至今日仍然是國企改革的主要內容。

合營公司成立后，通過港方整體引進了國際先進的企業管理體系，包括制度化的管理體系，獨立審計等管理方式，成為我國最早引進建立現代企業制度的企業。這奠定了中廣核企業管理的思想基礎和制度基礎。

1985年1月26日，合營公司董事會正式成立。董事會由17人組成，中方12人，港方5人。“不當省長干企業”的王全國如愿成為合營公司首任董事長。

按照當時的《中外合資經營企業法》規定，合營公司沒有股東會，董事會為企業最高決策機構。合營公司章程規定，除重大事項需要董事會一致通過以外，一般事項也給予小股東否決權。

多年來，合營雙方的董事們盡管代表著各自股東的利益，不同的文化背景、思維方式也常常會發生碰撞，但是都有著一個共同的目標：那就是建設一座“質量好，工期短，投資省，效益高”的核電站。多位當事人回憶說，合營公司董事會在大亞灣核電站的建設中發揮了核心的作用，是一個名副其實的董事會。

第一次董事會審批通過的《合營公司授權規定》明確規定了董事會與總經理部成員之間的權限劃分。“除了每年的預算、決算、分紅，以及超過一定金額的重大合同，上報董事會的事項并不多。”中廣核董事會秘書、戰略規劃部總經理方春法回憶說，其他日常工作事項都充分授權給了總經理部，總經理部對下逐級授權，同時每一級都要對決策內容負責。

合營公司參照中華電力做法，建立了獨立內審制度。審計部直接對董事會負責，總審計師由港方派人擔任。在這種內控體系下，總經理也處在被監督狀態。曾任合營公司總經理的劉錫才說，他在任職總經理期間收到過審計部向總經理發出的好幾張糾正行動通知。

“總審計師簽完字的審計報告會直接報給董事會，總經理只能看，連一個標點符號都不能改。”中廣核大亞灣核電黨委書記、董事長蔣興華說，這一制度大亞灣核電至今仍在執行。同樣沿襲下來的，還有分級授權制度。“十多年前我在跟其他央企交流時，發現有些企業還是一把手一支筆說了算。”

隨著單一基地發展為多群站多基地，單一產業發展為多個產業，中廣核把這一套有效做法引入了各個企業。

分級授權、獨立審計、計商分離、黨內監督……建立在股權多元化基礎上的這一整套分工明確、制衡有效的治理體系建立起來之后，穿透了公司生產經營管理各方面的活動，保證了合營公司以及以后的中廣核一直行走在健康發展的軌道上。

中廣核第一任董事長昝云龍舉例說，大亞灣核電站這樣一個幾百億人民幣的工程項目，沒有出過一次貪腐問題，就是得益于這樣一套治理機制。

楊長利說，在改革開放剛起步的時代，“政企分開，產權清晰，權責明確，管理科學”的大亞灣探索，與國內的其他國企和民企相比，可謂是遙遙領先。

深水起航

2005年，中廣核開始涉足新能源領域。在很長一段時間內，我國新能源產業開發均處于點多、線長、面廣、規模小的階段，基本都是當年開發當年投產。

為了加快新能源產業發展速度，中廣核積極吸取大亞灣核電站建設經驗，和充分考慮新能源產業的發展特點，對新能源業務實施了一套差異化管控體系，保障了新能源業務健康穩定快速發展。

授權的基礎，是健全的法人治理結構。

為保障成員企業董事會的履職能力，中廣核從2008年就開始探索專職董事制度。從集團內公開選聘具有優秀職業操守、良好專業能力和豐富管理經驗的人員作為專職董事，每人擔任2—3家成員公司的董事或董事長，不在集團內擔任其他任何職務，薪酬由集團公司承擔，不在成員公司領取任何報酬。

中廣核在新能源領域的專業化公司成立之日起，就引入專職董事，在企業發展過程中，專職董事發揮了重要作用，更好的維護了集團的利益。

中廣核組建后，充分借鑒了大亞灣核電站在現代企業制度建設方面取得的成就，根據業務領域的不斷拓展，在探索現代企業治理結構道路上繼續探索完善。

特別是國企改革三年行動中，中廣核出臺子企業董事會“應建盡建”等7條硬標準，“應建”范圍內的56家重要子企業全面實現董事會應建盡建、外部董事占多數，符合條件的二級公司推行董書法“一肩挑”。系統清理173家“應建”范圍外的子企業董事會，有效壓實產業公司市場主體責任。

“分類施策很重要。比如我們一些全資子企業就是圍繞主業做服務的，業務單一，決策事項很少，就不一定建多人董事會。”方春法說。

在授權方面，中廣核也堅持“一類一策、一企一策”，全面落實19家重要子企業的六項董事會職權。

比如，核電板塊的重大決策事項都在集團層面，其董事會職權就相對有限。對于參股公司，中廣核充分借鑒中華電力的做法，如果沒有董事會席位，就一定要爭取拿到總會計師崗位，中層部門則要掌握商務、審計部門，確保對公司經營活動的監督作用。對于持股不到30%的核技術公司，中廣核在六項職權基礎上，進一步加大投資決策、資本運營等事項授權。

再比如，2005年，為了攻克數字化儀控系統難題，中廣核攜手北京和利時系統工程有限公司（以下簡稱和利時），共同出資組建了混合所有制企業北京廣利核系統工程有限公司（以下簡稱廣利核）。最初雙方出資比例為5：5，后調整為6：4。

目前，雙方在董事會的席位分別是4人、3人。和利時在經營層派出了一名副總經理。“盡管中廣核是控股股東，但充分尊重民營股東的權利。”中廣核上海科技總經理孫永濱說，多元化的股權和彼此尊重的協作氛圍，成為廣利核快速發展的關鍵因素。

方春法說，如今中廣核已經全面推行外部董事專職化。目前集團外部董事庫達到108人，其中既有年輕干部，也有退居二線的老干部。“他們具有寶貴的一線經驗，熟悉企業內外部情況，有充足的時間和精力，而且也能夠從更為獨立客觀的角度看待企業的問題，維護集團利益。”

為了保證外部董事有效履職，中廣核致力于提升服務支撐保障能力。一是建立了一套包括產業情況、干部情況、財務情況、制度情況等在內的履職手冊，確保董事能盡快熟悉企業情況；二是增強溝通匯報。

“上會決策事項一定會組織專題匯報，會上董事們一般問得非常細，耗時會比較長，但這樣董事會的效率會非常高。”方春法說，國資委派駐中廣核的外部董事，對中廣核法人治理結構運作的規范性有很高評價。

中國特色現代國有企業制度，“特”就特在把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中。

大亞灣核電站建設期間，就已經開始探索將黨的建設與混合所有制企業的公司治理實踐融合。

“當時大亞灣已經設立了專職黨委書記，并經過董事會批準，批給了黨組織42個正式編制。”蔣興華說，當時港方派出的合營公司第一副總經理就非常看重黨組織作用的發揮。

當時大亞灣的建設并不順利，先后遭遇了香港反核、工程拖期、現金流出問題等挑戰，每一次困難出現時，都是黨組織挺身而出，通過耐心細致的思想工作，凝聚了人心激發了斗志。

全國國企黨建會召開后，中國廣核集團及各成員公司全面落實“黨建進章程”要求，把黨委職責權限納入治理體制與運行機制，以“董書法”一肩挑為核心，梳理完善“三重一大”事項清單，健全黨委前置研究審議事項清單，進一步細化黨委責權和行權方式，確保黨的領導既不缺位、也不越位。

在不斷夯實中國特色現代企業制度的基礎上，中廣核持續推進內部市場機制改革。尤其是國企改革三年行動以來，中廣核連續三年開展集團公司黨委管理干部公開選拔，干部隊伍結構更加合理。“三能改革”持續深化強化，“干部能下、員工能出”比例比改革前分別提高5倍和7倍，樹立了“能者上、庸者下、劣者汰”的鮮明導向。

國資委近日發布的國企改革三年行動評價結果中，中廣核獲評為A級，位列央企第12名，其中市場化用工單項考核獲評第1名。