國有企業(yè)聯(lián)合重組的發(fā)展路徑與優(yōu)化建議

申曉楠 雷良海

摘? ?要：在經濟全球化的推動下，我國社會主義市場經濟進入了新的轉型升級階段，聯(lián)合重組也成為當代企業(yè)順應經濟發(fā)展潮流的主要途徑。通過聯(lián)合重組，企業(yè)可以實現(xiàn)自身資源的優(yōu)化配置，改善生產結構，擴大經營規(guī)模，以衍生出新的利潤增長點。基于中化集團與中國化工的聯(lián)合重組實例，就其他央企開展聯(lián)合重組與整合提出相關建議，具有一定的現(xiàn)實意義。

關鍵詞：國有企業(yè)；聯(lián)合重組；資源優(yōu)化配置

中圖分類號：Ｆ２７? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）13-0007-04

一、相關理論與背景

（一）資源配置理論

如果社會全要素生產率的增長無法得到有效解釋，那么就不能說明社會生產力得到了發(fā)展。對于全要素生產率增長變動的有效解釋，資源配置理論就是通過觀測可視化生產要素的變動情況來闡釋全要素生產率的增長。因此，由于資源配置理論的應用就是建立在大量可視化生產要素的基礎上，所以資源配置理論對于全生產要素增長變化的解釋就被賦予了內生化的特征。

一般情況下，如果既有資源能夠得到最優(yōu)配置，那么社會所產生的經濟效益也會較高。對于企業(yè)而言，為了最大限度地降低成本支出、提高運營收益，保證資源配置政策的合理性是尤為重要的。在制定資源配置政策時，企業(yè)通常會將資源的獲取成本和利用收益進行綜合考慮，并結合企業(yè)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，來確定資源配置方式，而非簡單地以實現(xiàn)成本最小化作為最終目標。以化工企業(yè)為例，部分企業(yè)會傾向于采取租賃的方式獲取生產所需的大型機器設備，以便為自己創(chuàng)造產品或服務的價格優(yōu)勢；還有部分企業(yè)會傾向于一次性直接購入，以規(guī)避經營風險。經過歸總，本文認為影響企業(yè)制定資源配置政策的因素可以按照圖1進行劃分，具體如下圖所示：

在明確企業(yè)制定資源配置政策的影響因素后，還應了解政策制定的基本流程，主要包括兩大部分：（1）資源需求的歸納與整合。特別是對于通過聯(lián)合重組成立起來的新國有企業(yè)，經過資源的集中整理、劃分與重新整合，運營效率將得到顯著提升，日常成本支出也會相應減少。（2）成本效益計量并形成資源配置政策。基于成本費用、效益利潤以及經營戰(zhàn)略的綜合考慮，制定出適用于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的綜合性資源配置政策。

（二）企業(yè)背景

1950年3月10日，中國中化集團有限公司（以下簡稱“中化集團”）在北京正式成立。中化集團的業(yè)務涵蓋能源、化工以及農業(yè)等多個領域，與廣大人民的生活緊密相連，作為一家在全球范圍內都極具影響力的綜合性公司，企業(yè)的品牌形象已經深入人心。據有關資料顯示，中化集團在2016—2019年的盈利能力穩(wěn)步增強，在2019年利潤總額就已經增至186.8億元，企業(yè)的負債水平也得到了緩和。但是，在拉長了觀察的時間跨度后發(fā)現(xiàn)，中化集團的利潤總額在2015年出現(xiàn)了驟降，2019年的利潤總額相比2011年，增長的幅度僅達到39.4%。與此同時，中化集團下屬的部分子公司業(yè)績狀況也并不良好。以中化國際為例，該子公司在2020年第三個季度報告期末歸屬于上市公司股東的凈利潤約為1.28億元，同比下降76.89%。

2004年5月9日，中國化工集團有限公司（以下簡稱“中國化工”）是基于原化工部直屬企業(yè)重組而成立的國有企業(yè)，作為我國境內最大的化工類國企，致力于利用先進的技術來貫徹低能耗、低污染的愿景。在中國化工與中化集團正式實施聯(lián)合重組之前，兩大央企早已進行了多次密切合作。如2021年3月16日，中國化工、中化集團以及中國郵政集團就戰(zhàn)略合作展開會談。會議結束后，三方簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，這對于強化企業(yè)競爭力具有較為深遠的意義。有關資料顯示，截至2021年1月31日，中國化工的凈利潤同比增長幅度高達125%，為其接下來的發(fā)展創(chuàng)造了良好開端。

二、案例概況

（一）中化集團與中國化工聯(lián)合重組事件回顧

在聯(lián)合重組前，中化集團和中國化工在農化板塊上的業(yè)務整合工作已經基本完成。2017年6月8日，中國化工對外宣稱，正式完成對瑞士先正達的交割，涉及交易金額約達430億美元。此次跨國收購不僅降低了中國化工對石油的依附程度，對于推動我國農業(yè)發(fā)展進程也具有極為重要的意義。2018年6月30日，中國化工原董事長任建新宣布退休，中化集團董事長寧高寧兼任中國化工的董事長，我國化工行業(yè)內的兩家大型企業(yè)開始由同一人執(zhí)掌。由此，業(yè)內人士紛紛開始猜測中化集團和中國化工要進行合并。2020年1月5日，中國化工和中化集團共同對外宣布稱，要將各自持有的農業(yè)板塊業(yè)務全部轉至中國化工的下屬子公司中化農科。在承接了年營業(yè)收入近230億美元的資產后，中化農科更名為先正達集團，并于2020年6月18日正式宣告完成重組。這也就表明，中國化工和中化集團在2020年6月已經基本完成了農化板塊的業(yè)務整合。

2021年3月31日，經由國務院批準，中化集團和中國化工正式開始實施聯(lián)合重組。2021年5月8日，中化集團和中國化工聯(lián)合重組而成的中國中化控股有限責任公司（以下簡稱“中國中化”）在北京宣告成立。據統(tǒng)計，重組后的中國中化資產總額高達1.4萬億元，營業(yè)收入總額已經超過1萬億元，主營業(yè)務覆蓋面廣，其持有國內外上市公司總計16家，促使中國中化的規(guī)模經濟效益得以充分發(fā)揮。中國中化董事長寧高寧還表示，中化集團和中國化工的聯(lián)合重組，是順應我國經濟發(fā)展要求的有效方式。

圖4? 中國中化股權結構圖

（二）中化集團與中國化工聯(lián)合重組面臨的挑戰(zhàn)及未來的發(fā)展方向

1.推動我國向化工強國轉變，增強化工產業(yè)的國際競爭力。近幾年，西方發(fā)達國家多傾向于采用聯(lián)合重組的方式，來不斷增強化工產業(yè)的國際影響力。相比之下，雖然我國的化工產業(yè)規(guī)模龐大，但是各經濟主體尚未形成規(guī)模經濟效應，具備國際影響力化工企業(yè)的嚴重匱乏，一度成為我國向化工強國轉型的阻礙。《華聲財報》曾表示，中化集團與中國化工的聯(lián)合重組，其實是受到當前我國極力推進“碳達峰、碳中和”進程的影響。2021年3月12日，“碳達峰、碳中和”政策首次被寫入政府工作報告中，在這一政策推動作用下，中化集團與中國化工聯(lián)合重組的實現(xiàn)，將大幅提高我國化工產業(yè)的發(fā)展水平，推動節(jié)能減排的工作進程。業(yè)內人士認為，中國中化作為全球經營規(guī)模最大的化工企業(yè)，在國際上的影響力還有待進一步提高。因此，中國中化未來的發(fā)展應聚焦于強化科技創(chuàng)新力和構建全程產業(yè)鏈，以促使其能夠真正成為國際化工行業(yè)的領頭企業(yè)。

2.實現(xiàn)企業(yè)間的優(yōu)勢互補，充分發(fā)揮協(xié)同效應。中國中化在成立初期就已經持有近萬億的資產，這也就使得業(yè)界對中國中化的發(fā)展極為關注。企業(yè)進行聯(lián)合重組的根本目的，就是為了充分發(fā)揮自身優(yōu)勢、彌補不足。經過重整，中國中化充分汲取了重組雙方在經營規(guī)模和資產儲備上的優(yōu)勢，融合了重組雙方的主營業(yè)務和發(fā)展特點，構建出一個集高生產能力、高運營能力和高管理能力于一身的企業(yè)。目前，各大型企業(yè)都在致力于深化自身的全產業(yè)鏈發(fā)展進程，在這一背景下，中國中化面臨的挑戰(zhàn)不僅局限于產品和服務質量的提高，還需形成產業(yè)鏈優(yōu)勢。全產業(yè)鏈給企業(yè)帶來的優(yōu)勢表現(xiàn)在低成本和高品質上，一方面，雖然企業(yè)需要在前期一次性投入大量的資金和精力，而當全產業(yè)鏈建設完成后，便可以大幅降低企業(yè)在生產環(huán)節(jié)和經營環(huán)節(jié)的支出，以從根本上強化企業(yè)的核心競爭力；另一方面，生產經營所需的各個環(huán)節(jié)均能由企業(yè)所掌控，基本不會受到外部未知因素的影響，在原材料的利用效率、產品的研制質量上都能得到較大程度的提升。

3.加快農化業(yè)務的轉型升級，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。中國中化涉及的業(yè)務領域較為繁多，要想在全球化競爭中奪得一席之地，就需要企業(yè)加大新產品的研發(fā)投入力度，但凡沒有投入或研發(fā)投入的力度不夠，企業(yè)可能就會被淘汰。有關資料顯示，中國中化是以提高我國農化產業(yè)質量和滿足新經濟發(fā)展需求作為未來發(fā)展的重心，是引領我國農化產業(yè)轉型升級的中堅力量。中國中化只有順應潮流，加大研發(fā)投入，才能真正穩(wěn)固自身在國際上的競爭地位。

三、國有企業(yè)聯(lián)合重組與整合的建議

國企具有生產經營范疇廣泛、持有資產數(shù)量龐大的基本特征。理論上，國企的聯(lián)合重組應當能夠帶來“1+1>2”的收益。決定聯(lián)合重組收益大小的關鍵性因素，就是企業(yè)是否采取了有效的整合措施，企業(yè)是否完成了由“大”向“強”的轉型。所謂“強”，就是指企業(yè)具備強有力的核心競爭力，但不限于國內市場，還應當體現(xiàn)在國際市場上。如果國企通過聯(lián)合重組能夠真正做到向“強”的轉變，那么就可以合理認為聯(lián)合重組的收益已經達到比較好的水平。相反，如果重組并沒有為企業(yè)的發(fā)展產生實質性的推動作用，那么聯(lián)合重組也就失去了意義。只有當央企整體發(fā)展能力得到提升、向“強”的轉變進程加快時，才能夠認為聯(lián)合重組是有效的。達成聯(lián)合重組的意向僅僅只是第一步，后續(xù)的企業(yè)整合成效將直接影響到聯(lián)合重組的收益大小。因此，本文將從以下三個方面出發(fā)，為我國國企的聯(lián)合重組提供整合建議。

1.產業(yè)整合。能夠達成聯(lián)合重組一致意向的國企，在通常情況下，企業(yè)的主營業(yè)務、經營模式、產業(yè)結構大體都不會產生較大差異。這就使得在完成重組后，新成立的企業(yè)首先應當將重點放在產業(yè)結構的整合上，以確定企業(yè)的經營重心，摒棄不符合時代需求的產品，優(yōu)化企業(yè)的產業(yè)結構。參與重組企業(yè)的原有優(yōu)質產業(yè)應當作為產業(yè)結構整合的核心。當發(fā)現(xiàn)某兩種優(yōu)質產品或多種優(yōu)質產品的效能接近時，應當以當前的市場需求為標準，以進一步明確新企業(yè)的經營重心。因此，對于因重組而成立的新企業(yè)，主營業(yè)務的確認工作應當放在首位，基于此再劃分其他附屬產業(yè)，符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的就加以調整并保留，而不符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的應予以剔除，以保證重組企業(yè)經營業(yè)務明晰。

2.技術整合。國企無論是在生產技術，還是在管理能力方面都具備較強的優(yōu)勢，所以對于國企來說，如何將優(yōu)勢轉變?yōu)槭袌龈偁幜κ怯葹橹匾摹Ｔ趯嶋H情況中，由于國企嚴重缺乏競爭意識，所以在將技術能力優(yōu)勢轉變?yōu)槭袌龈偁幜Ψ矫媸菢O為欠缺的。因此，國企在完成重組后，還應當重點關注技術能力的整合，將自身持有的優(yōu)勢條件進行整理與劃分，并作為新企業(yè)的核心技術加以培育。國企還應當關注其他企業(yè)尚未涉及的技術領域，將高新技術的繼承與開拓作為主要目標。譬如，河南能源化工集團旗下化工新材料公司正是通過整合河南省大化電氣儀表工程技術有限公司的多項先進技術，才有效穩(wěn)固了其在河南省內化工企業(yè)的龍頭地位。

3.資源整合。除了在技術能力方面具備獨特的優(yōu)勢外，國企持有的資源也是其他企業(yè)難以匹敵的。國企持有的資源包括兩大類，即內部資源和外部資源。在確定資源整合的最佳方式之前，我們需要明確一個重要的問題，國企持有的資源與資源的利用是極為不均衡的，即充沛的內外部資源基本無法得到充分的開發(fā)與利用。因此，國企在完成聯(lián)合重組后，就應當立即對既有資源進行整理，按照攻克的緊急度和需求度對資源加以排序，篩選出優(yōu)先攻克領域，進而提高企業(yè)的國際市場競爭地位。但是，如果在重組后發(fā)現(xiàn)企業(yè)并不持有具備競爭力的優(yōu)勢資源，那么此時就應當對現(xiàn)有資源進行培育，將非優(yōu)勢資源轉變?yōu)閮?yōu)勢資源。總而言之，資源的整合就代表著企業(yè)原有資源的優(yōu)勢互補，促使資源重組為企業(yè)帶來“1+1>2”的效益。

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The Development Path and Optimization Suggestions for the Joint Restructuring of State-owned Enterprises

— A Case Study on Sinochem and ChemChina

Shen Xiaonan， Lei Lianghai

（School of Management， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China）

Abstract： Driven by economic globalization， Chinas Socialist market economy has entered a new stage of transformation and upgrading， and joint restructuring has also become the main way for contemporary enterprises to comply with the trend of economic development. Through joint restructuring， enterprises can achieve optimal allocation of their own resources， improve production structure， expand business scale， and derive new profit growth points. It is of certain practical significance to put forward relevant suggestions on the joint reorganization and integration of other central enterprises based on the joint reorganization example of Sinochem and ChemChina.

Key words： state-owned enterprises; joint restructuring; resource optimization allocation

[責任編輯? ?立? ?夏]