業財融合促進房地產開發企業成本管控的思考

嚴丹

（中免（海口）投資發展有限公司，海南 海口 570100）

在房地產開發企業中，成本管控系統搭建為一項系統性的復雜工程，企業只有將成本管控系統與業務系統進行整合，才能充分發揮其作用。財務部門需要了解業務部門的生產經營情況，及時、準確地將相關信息傳遞給成本部門。根據財務信息，結合企業的發展戰略和經營計劃，對成本目標進行分解，確定相應的預算指標和費用標準，對成本執行過程進行跟蹤、監控和分析，及時發現和解決問題[1]。

一、業財融合在房地產開發企業成本管控中的使用價值

（一）業財融合能夠實現財務管理與業務管理的有效融合

房地產開發企業在運營過程中，業務部門是成本控制的主要對象，財務部門對業務部門進行成本管控，能夠有效提高企業運營效率，降低成本費用，提高房地產開發企業的經濟效益。在業財融合模式下，財務管理與業務管理實現了有機結合，能夠及時掌握業務部門的相關數據信息，確保各項成本費用的合理性和準確性，也能夠將財務管理與業務管理有機結合起來，實現資源整合和信息共享，能夠為企業做出更準確、更科學的決策提供重要依據。

（二）業財融合能夠促進房地產企業運營效率的提高

在業財融合模式下，財務部門與業務部門之間能夠實現有效溝通，從而實現財務與業務的有效銜接，避免了傳統模式下財務人員與業務人員之間存在信息不對稱的情況，使財務部門對業務部門的經營情況能夠有更加全面的了解，避免了業務部門與財務部門之間溝通不暢的問題，有利于提高企業運營效率。除此之外，在業財融合模式下，財務人員能夠通過對業務部門的經營情況以及相關數據進行收集、分析，及時發現企業經營中存在的問題，并及時進行調整，從而幫助企業及時解決問題。因此具體來說業財融合能夠促進企業運營效率的提高，促進企業快速發展。

（三）業財融合可以提高房地產企業的風險防控能力

在業財融合模式下，房地產企業的財務部門與業務部門之間的溝通更加頻繁，能夠及時了解到業務部門的運營情況以及相關需求，有助于財務部門更好地進行成本管控工作，從而提高房地產企業的風險防控能力。例如，房地產企業需要對資金進行回籠，這就需要財務部門及時與業務部門進行溝通，了解到相關的資金回籠情況，并根據相關要求制定出相應的資金回籠計劃。在業財融合模式下，財務部門和業務部門之間的聯系更加緊密，可以及時掌握到相關的經營情況以及相關需求，降低資金回收風險，提高房地產企業的風險防控能力。

二、房地產開發企業業財融合成本管控系統

（一）成本管控系統功能定位

成本管控系統，是通過建立成本管理的制度、流程及標準，并將其落實到各責任單位、各責任人，對成本控制過程進行追蹤、監控和分析，并對出現的問題及時進行調整、改進和控制的信息化系統。房地產開發企業成本管控系統，是以財務為核心的集成管理系統。通過信息技術手段，將企業內各業務、職能部門的業務信息整合在一起，建立一個全過程的成本管理控制平臺。該平臺包含基礎數據、預算管理、成本分析、績效考核等功能模塊，可以全面實現企業全過程成本管控。

一是通過與各業務系統的集成，實現對成本全過程的管控；二是通過對數據的統計和分析，實現對各項成本的有效控制和監督；三是通過績效考核體系與各部門績效掛鉤，實現績效管理與成本管理的有效結合；四是通過系統平臺進行員工工作分析和工作評價，促進員工不斷提高自身素質和工作效率[2]。

（二）成本管控流程設計

成本管控流程包括成本計劃、成本控制、成本分析三個階段，流程設計是否合理決定著整個流程的效果。

一是成本計劃。項目立項階段要確定項目開發的地點、開發形式、開發規模、功能等；項目規劃設計階段要明確產品的定位，產品設計方案，產品標準及主要配套設施，并對項目的開發內容進行細化；可行性研究要對產品方案進行分析，判斷產品方案是否可行，分析影響產品方案的因素及可行性，確定項目開發規模和投資總額；規劃設計變更是指在規劃設計方案中出現的不利于項目實施的情況，需經修改或重新進行規劃設計；施工階段是指房地產開發過程中所涉及的建筑、裝飾、安裝等各工程環節。

二是成本控制。實施：在項目實施階段，財務部門應對工程進展情況進行跟蹤和分析，及時核算工程成本和費用；考核：在項目完工階段，財務部門應根據成本計劃的目標和實際完成情況對成本計劃進行考核，如果成本計劃與實際完成情況不相符合，應及時分析原因；審核：財務部門對工程建設中發生的經濟業務事項進行審核，并及時反饋給業務部門進行處理。

三是成本分析。成本分析對象的確定：對某一項目所涉及的全部項目，按照其所發生的直接費用和間接費用的種類和數量進行統計分析，從而判斷其是否發生實際發生數與計劃數的偏離；成本構成因素的確定：指將影響某一項目直接費用和間接費用發生量的各種因素，按其作用、重要性及變化趨勢進行分類；成本動因的分析：是指對影響某一項目成本動因發生量的各種因素進行分析，確定其對成本影響程度[3]。

三、業財融合促進房地產開發企業成本管控的路徑

（一）加強組織領導

一是提高政治站位。房地產企業是國民經濟的重要組成部分，對于增加居民住房消費、拉動經濟增長具有重要作用。企業要充分認識建立成本管控體系對企業轉型升級、提質增效的重要意義，把思想和行動統一到黨中央決策部署上來，采取有力措施，加快構建符合行業特點的成本管控體系，推動房地產開發企業提質增效、轉型升級。

二是加強組織領導。企業要把成本管控體系建設作為“十四五”期間房地產開發企業轉型升級的重要任務，列入企業發展規劃和年度計劃，明確工作目標和實施步驟。在國家有關部門的指導下，加強協調配合，加大政策學習力度，及時研究解決工作中遇到的困難和問題。企業董事會等管理部門要發揮橋梁紐帶作用，搭建交流平臺，加強宣傳培訓，開展調查研究，總結推廣經驗，推動房地產企業成本管控體系建設不斷完善。

三是做好宣傳引導。要加大宣傳力度，引導企業業務部門積極參與成本管控體系建設，及時總結經驗、宣傳典型；要積極組織專題培訓，不斷提高企業會計人員的業務水平[4]。

（二）建立完善成本管控體系

房地產企業應制定與項目開發規模、開發進度相適應的成本管控目標和計劃，并建立相應的組織保障體系和配套制度；應依據項目開發的階段性特點，明確成本管控體系的重點，逐步建立和完善與項目開發規模相適應的成本管控體系；明確成本管控各階段、各層級的職責，并配備專職人員負責成本管控工作。

成本管控各階段的控制重點不同，如項目立項階段是房地產開發企業成本管控的第一個重要環節，在該階段，房地產開發企業要進行項目市場調研和項目可行性研究，為項目提供決策依據；招投標階段是房地產開發企業成本管控的關鍵環節，也是決策的重要依據，房地產開發企業要確定招標的方式，通過公開招標、邀請招標等方式選擇中標單位，并簽訂施工合同。在該階段，房地產開發企業需要對中標單位進行資信調查和資質審核，并簽訂施工合同，組織設計等工作；設計階段應控制設計概算和施工圖預算，根據市場調查結果和可行性研究報告的內容確定項目設計方案，并對設計方案進行優化。

在此基礎上，房地產開發企業需要與施工單位進行溝通，準備組織施工工作；施工階段應控制施工階段支出、工程結算和竣工決算；運營階段應控制運營支出、物業維修保養及房屋折舊等；應根據項目開發進度，及時更新成本管控體系和各項制度，確保成本管控體系的全面有效；應對所制定的成本管控體系進行動態跟蹤與分析，并根據企業戰略發展需求和市場變化，不斷優化成本管控體系。

（三）強化預算管理

一是建立全面預算管理體系。明確預算編制原則、口徑、編制流程和審批權限，建立全面預算管理組織架構，設置預算管理組織機構，明確各部門職責和權限。各部門按照各自職責和權限做好成本管控工作，通過建立完善的全面預算管理體系，將成本目標層層分解，落實到每個員工、每個崗位、每個環節、每個流程，確保各項工作在預算范圍內開展。

二是合理編制成本計劃。預算計劃的編制工作可以分為以下幾個階段：各部門提出本部門的計劃，上報到財務部門；財務部門根據各部門的上報計劃，擬定出企業的預算計劃；企業領導對企業預算計劃進行審核，并提出調整意見，上報上級單位批準。全面預算的編制應以資金流為主線，按照“量入為出”的原則編制預算。結合本企業的戰略規劃、生產經營特點、財務狀況、技術水平和資源配置狀況等因素合理確定年度生產經營計劃，并結合市場狀況和企業生產經營實際情況進行調整和修正。項目成本支出應按照產品類別、產品系列以及具體項目等進行歸集與分解。項目成本支出應按照規劃目標、財務目標和業務目標進行層層分解和細化，落實到部門和個人[5]。

三是強化預算執行與考核。建立嚴格的責任追究制度，明確各級人員的責任和義務，通過預算管理部門加強對項目開發各環節成本費用的跟蹤監控與分析評價，發現問題及時整改。

（四）加強合同管理

一是合同管理應貫穿于項目建設全過程。合同管理部門應做好合同管理工作，項目立項階段要做好項目建議書、可行性研究報告等文本的審核，從源頭上防范項目風險；建設階段要嚴把合同關，在建設前期即與建設方簽訂包括設計、施工、監理等在內的完整的合同，同時對施工單位提出明確要求，并做好合同簽訂前的技術交底工作；在施工過程中嚴格執行合同約定，對未按規定履行義務的情況及時采取措施；竣工驗收階段要組織相關人員對建設單位的合同履約情況進行檢查和驗收。

二是建立合同臺賬，按月將履約情況錄入到企業合同管理系統，并實時更新。

三是各部門應建立合同檔案，并按規定歸檔備查要妥善保管合同文本、協議、會議紀要等重要文件，建立健全管理制度及崗位責任制，企業應建立合同定期清理機制，對于已終止的合同應當及時清理。

（五）推進信息化建設

一是建立信息系統。各房地產開發企業應加強對財務信息化建設的重視，提升信息化水平，建立信息化工作機制，配備專業的信息化管理人員，實現數據標準化、業務流程化、業務數據化和數據集成化，財務人員應通過財務軟件、ERP軟件等相關系統實現財務業務一體化。

二是加強數據管理。各房地產開發企業應建立統一的數據管理平臺，實現數據的集中存儲和共享。各部門之間的信息應實現互聯互通，避免信息孤島現象，為成本管控提供堅實基礎。

三是加強信息化應用。各房地產開發企業應加強對成本管理的信息化應用，實現對項目成本的精細化管理，建立多維度、多層次的成本指標體系和預警機制，有效降低成本，提高效益。同時，通過數據分析實現對項目實施階段成本費用情況進行實時監控、及時預警和快速決策，推動企業經營決策水平和效率提升[6]。

（六）落實考核與激勵機制

一是嚴格執行成本管理考核制度。按照有關規定，結合企業實際情況，制定相關制度，嚴格落實成本管控責任。將成本管控工作納入企業各部門、各子公司的績效考核體系，強化目標成本管理，實現利潤最大化。在日常經營工作中要建立相關責任主體的績效考評體系和激勵機制，對各責任主體進行跟蹤考評并及時通報績效考核結果。對業績突出的部門或個人給予表彰和獎勵；對績效考評不合格的部門或個人進行責任追究和處罰[7]。

二是建立成本管理考核評價體系。要結合企業發展戰略、經營管理目標、財務狀況、行業水平等因素，將成本管控工作納入企業年度經營考核評價體系，明確考核指標及權重，并采取定期評價和不定期評價相結合的方式，確保各項工作措施落實到位。

四、結束語

綜上所述，隨著我國經濟的不斷發展，房地產企業之間的競爭也逐漸加劇。在房地產行業中，成本管控是企業運營管理中非常重要的環節，通過對房地產開發企業成本進行管控，能夠有效降低房地產開發企業在運營中的成本費用，提高房地產開發企業的利潤。在業財融合模式下，財務部門與業務部門之間存在緊密聯系，能夠及時了解到業務部門的經營情況以及相關需求，有助于企業更好地進行成本管控工作，促進房地產開發企業發展。文章對此進行了分析，提出了具體的管理路徑，旨在為促進房地產企業的發展提供理論借鑒。