國企改革背景下的財務管理轉型思考

申玉青

摘要：眾所周知，國有企業(yè)在中國國民經(jīng)濟中處于支柱地位，更是市場經(jīng)濟體制中的必不可少的部分，注重對國有企業(yè)進行治理，有利于發(fā)揮國有企業(yè)的經(jīng)濟調節(jié)作用，使國有資產(chǎn)保值增值。面對時代的飛速發(fā)展，國企經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生改變，國企改革的需求日益緊迫。在國有企業(yè)改革的驅動下，財務管理工作作為國企管理的重要內容，也面臨新的挑戰(zhàn)，如何實現(xiàn)國有企業(yè)財務管理轉型與升級成為當前關注的焦點問題之一。文章立足于國企改革背景下，就國企財務管理轉型進行了細化論述。

關鍵詞：國有企業(yè)；財務管理；轉型升級；轉型路徑

新時期國有企業(yè)推動財務管理體制變革，是對我國有關改革政策的貫徹落實，是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極嘗試，更是國有企業(yè)為適應時代發(fā)展而作出的主動選擇。近幾年來，國內外經(jīng)濟發(fā)展逐步加快，國內社會經(jīng)濟體制改革正在逐步深入，國企要更好地生存與發(fā)展，需要加快企業(yè)改革，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。從國企的實際經(jīng)營管理來看，財務管理的作用是極其關鍵的，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。在企業(yè)深化改革的背景下，國企更應注重順應時代發(fā)展和當前經(jīng)濟發(fā)展趨勢，積極推進財務管理轉型。

一、國有企業(yè)改革中推進財務管理轉型的必要性

在國有企業(yè)改革的逐步推進中，推動財務管理轉型，是適應國企改革的現(xiàn)實要求，也是對國內外市場形勢變化做出的積極應對。就目前看來，國有企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生較大變化，部分企業(yè)處于去產(chǎn)能的陣痛期，生產(chǎn)技術亟待更新，部分企業(yè)入不敷出，利潤總額連年下降，償債能力明顯不足?；诖吮尘?，國有企業(yè)必須加快推進企業(yè)財務管理轉型，將傳統(tǒng)的核算型、報告型財務轉變?yōu)榫哂袃r值創(chuàng)造功能的管理型、控制型財務，進而為企業(yè)的發(fā)展提供助力。如果國有企業(yè)財務管理仍然停留在傳統(tǒng)的核算階段，財務管理的“管理”職能則不能有效發(fā)揮。國有企業(yè)有必要加快財務管理轉型步伐，基于企業(yè)經(jīng)營管理實際情況，借助財務數(shù)據(jù)和信息為企業(yè)發(fā)展謀求新的利潤增長點，利用財務內部控制，推動企業(yè)業(yè)務降本增效。并通過優(yōu)化企業(yè)財務資源和非財務資源配置，為企業(yè)進行資本運作奠定基礎。

二、國有企業(yè)財務管理工作中存在的不足

（一）國企財務管理能力不足

部分國企內部財務制度漏洞較多，經(jīng)營管理控制不力，忽視企業(yè)財務管理，未對財務管理制度和流程進行優(yōu)化設計。一些企業(yè)領導人覺得單位財務工作在日常經(jīng)營中并沒有起到太大的幫助作用，認為財務只是重復且無價值的勞動，不注重財務分析的重要性，導致財務管理無法為企業(yè)發(fā)展所服務。

（二）財務人員綜合能力有待提升

國有企業(yè)改革要求財務人員要積極主動地參與到企業(yè)的經(jīng)營決策之中，給財務人員工作造成壓力，對財務人員專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力的要求較高。由于國有企業(yè)長期受體制因素影響，導致財務管理人員普遍缺乏危機意識。許多財務管理人員專業(yè)素質很難適應工作需要，對于市場的動態(tài)性把握不足，給國企財務管理和信息化建設帶來負面影響。企業(yè)在改革的過程中，財務管理人員無法適應改革的要求，其綜合能力與國企財務轉型的要求存在一定的差距。國有企業(yè)財務人員綜合素質偏低在國企中已是司空見慣，對國有企業(yè)加快轉型造成阻礙。

（三）財務管理轉型意識缺失

隨著國企改革的逐步深入，國有企業(yè)財務管理轉型成為必然。國有企業(yè)具有較為鮮明的行政管理特點，國企經(jīng)營管理往往會受到國家或地方政府的牽制，使得國有企業(yè)上級領導對于財務管理轉型普遍缺乏正確的認識，未對下級財務管理工作的開展提供支持與引導，未對財務管理人員進行財務內控、預算管理系列培訓。對于財務核算來說，核算人員仍然采用傳統(tǒng)的核算方法，導致財務數(shù)據(jù)準確性不高，阻礙國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（四）企業(yè)改革不徹底，財務管理不健全

隨著國有企業(yè)改革的持續(xù)推進，國有企業(yè)實收資本中投入了大量外部資金，使得國有企業(yè)運行結構發(fā)生較大改變。一些地方開始嘗試對國企實施股份制改造，希望通過這種方式促進國有企業(yè)的快速轉型升級。從理論上來說，國有企業(yè)股份制改造之后，企業(yè)擁有了獨立自主的經(jīng)營權，在一定程度上脫離了原有的行政干預。但是，從現(xiàn)實情況來看，多數(shù)國有企業(yè)仍然存在不同程度的行政干預，國有資本控股仍然占據(jù)大多數(shù)，企業(yè)實收資本中仍然有大部分資金來源于國家，企業(yè)經(jīng)營管理仍然沿用傳統(tǒng)的老辦法，距離完全實現(xiàn)“政企分開”仍有一定的距離。一些國有企業(yè)財務狀況不容樂觀，資產(chǎn)規(guī)模小、償債能力不足、資金流動性差，企業(yè)融資貸款困難。一旦企業(yè)財務狀況出現(xiàn)問題，常常需要以政府信用為背書向銀行金融機構借款，且借款資金巨大，由此造成國有企業(yè)負債率過高，增加企業(yè)財務管理壓力。此外，一些國有企業(yè)對于財務風險不夠重視，風險控制能力弱，對于一些效益差、變現(xiàn)能力弱的項目未能進行整合、優(yōu)化，不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造利潤，反而造成資金浪費嚴重，加大企業(yè)經(jīng)營負擔，致使企業(yè)不能按時償還到期債務，只能“拆東墻、補西墻”“借新債，還舊債”，進而引發(fā)企業(yè)信用風險、違約風險，這些都是導致國有企業(yè)財務管理不健全的重要原因。

（五）財務業(yè)務信息不對稱增加內控風險

當前，國有企業(yè)的經(jīng)營與財務大多是處于自成一體、彼此分離的局面，財務仍停留于事后記賬、算賬、報賬，并未深入到企業(yè)的經(jīng)營管理當中，致使企業(yè)經(jīng)營風險增大，例如，資金運用缺乏科學合理安排、盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模、超量購買不動產(chǎn)等等，使得企業(yè)的資金無法充分滿足經(jīng)營管理需要，深陷財務困境，內控風險增加。

（六）業(yè)財融合力度不夠，財務管理職能難以發(fā)揮

財務管理與業(yè)務活動脫節(jié)，財務人員不熟悉業(yè)務流程，業(yè)務人員對財務管理流程比較陌生，造成業(yè)務和財務出現(xiàn)斷層，雙方人員未能在思想意識層面上認識到財務管理在價值創(chuàng)造中的重要職能，不利于業(yè)財融合模式的順利實施。國有企業(yè)未構建完善的業(yè)財融合信息化管理體系，將直接影響業(yè)財協(xié)同管理模式的建設。

（七）內部控制制度建設滯后

目前我國大多數(shù)國有企業(yè)都已建立財務管理制度，但從整體上看，還沒有形成完善的財務內控管理體系和財務運作機制，無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟活動對國有企業(yè)財務管理工作提出的新要求。我國國有企業(yè)長期受到計劃經(jīng)濟的影響，對內部財務控制工作不重視。管理層對于內控的關注度不夠，不利于組織結構體系的優(yōu)化，造成內控機制不完善，各種管理活動均具有一定的滯后性，財務管理事先風險評估與事中風險控制不足。同時，由于缺乏科學的預測分析和有效的監(jiān)督體系，致使部分國企在生產(chǎn)運營過程中產(chǎn)生大量的資金浪費現(xiàn)象，嚴重阻礙國有企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平的提高。例如在企業(yè)的投融資活動中，未經(jīng)多方證實和考察，出現(xiàn)盲目投資、無效投資、低效投資等問題。財務內控制度建設不到位，將直接反映到企業(yè)的經(jīng)營管理活動上，對國有企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成不利影響。

（八）預算的控制作用未能得到充分發(fā)揮

從企業(yè)預算管理實際情況來看，國有企業(yè)尚未構建完善的預算管理體系，存在預算執(zhí)行方案合理性不足、預算計劃未能付諸實踐等現(xiàn)實問題。預算管理工作中普遍存在“重算輕管”等問題，企業(yè)預算執(zhí)行與業(yè)務管理存在信息割裂，聯(lián)動反饋效能較差，導致預算管理的價值和效用無法得到充分發(fā)揮。另外，一些企業(yè)預算水平低下，預算編制方法單一，出現(xiàn)預算偏差，給預算管理成效造成直接影響。

三、國企改革背景下企業(yè)財務管理轉型的思考

國有企業(yè)財務管理轉型是新時代背景下確保國有企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。國有企業(yè)應深刻認識到財務管理轉型的重要性和必要性，積極推進財務管理轉型工作。具體而言，國有企業(yè)財務管理轉型可從理念、隊伍、制度和技術層面進行具體把握，下面進行一一分析。

（一）理念轉型

1. 改變傳統(tǒng)思想，變被動為主動

國有企業(yè)要想實現(xiàn)財務管理工作創(chuàng)新，必須改變傳統(tǒng)的思想觀念，建立正確的財務轉型理念，才能以意識作用于實踐，推動財務管理轉型的落地實施，督促國企財務工作的高效運行。在愈演愈烈的市場競爭中，國企要增強自身的核心競爭力，在企業(yè)日常經(jīng)營管理和戰(zhàn)略實施的過程中，構建現(xiàn)代激勵機制，強化內部職工的競爭意識，使國企經(jīng)營人員及基層職工了解國企發(fā)展形勢與困境，助力企業(yè)制定長遠發(fā)展規(guī)劃，發(fā)揮國企競爭優(yōu)勢。同時，要積極引導廣大職工參與到企業(yè)管理活動中去，將工作業(yè)績與個人薪酬待遇、職位晉升相掛鉤，使員工化被動工作為主動工作，落實企業(yè)經(jīng)營管理計劃，助力企業(yè)戰(zhàn)略管理目標落地執(zhí)行，由此推動企業(yè)財務管理轉型工作的順利實施，推動企業(yè)長遠發(fā)展。

2. 推動核算會計走向管理會計

在國有企業(yè)改革持續(xù)推進的大環(huán)境下，國企內部應該提升對于財務管理的重視程度，逐漸將傳統(tǒng)的“重核算”發(fā)展為“重管理”。目前，國企財務管理通常是停滯在會計核算層面，忽視財務控制、資金管理、財務分析和其他財務管理職能，以至于大多數(shù)企業(yè)領導認為財務管理是非價值勞動，無法為企業(yè)創(chuàng)造直接收益，因而對于財務管理的重視度不高，沒有充分挖掘財務管理的“管理”價值。在國有企業(yè)改革的進程中，國有企業(yè)領導應當轉變觀念，深入挖掘財務管理的重要價值，推動企業(yè)財務管理工作從“核算”走向“管理”，使財務工作向業(yè)務運行前端延伸，拓展財務管理職能，強化財務分析、預算管理、內部控制、資金管理、納稅籌劃等財務核心職能的應用，確保企業(yè)財務管理工作高效運轉，以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）隊伍轉型

1. 提高財務人員專業(yè)素養(yǎng)，促進財務人員轉型

財務人員是推動國有企業(yè)財務管理轉型的重要力量，為實現(xiàn)國有企業(yè)財務體系變革創(chuàng)新，首先要推動財務人員的轉型。對此，國有企業(yè)可著重從以下幾個方面推進。一是針對財務人員組織實施多元化專業(yè)知識與管理技能學習，開展系統(tǒng)性培訓，包括在職培訓、崗前培訓、年度培訓、月度培訓等等。國有企業(yè)應針對財務人員職業(yè)發(fā)展，制定相應的培訓計劃和方案，在財務人員培訓計劃制定的過程中，有必要與企業(yè)財務戰(zhàn)略相結合，制定科學合理的人才培養(yǎng)計劃，以推動財務管理人員專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力的提升。二是國有企業(yè)可加大人才引進力度，通過優(yōu)化福利薪酬待遇以及其他相關職務晉升體系等途徑，大力引進高校優(yōu)秀畢業(yè)生和社會拔尖人才。利用輪崗、轉崗和職稱評審等途徑，督促企業(yè)財務人員主動學習、積極進取，優(yōu)化專業(yè)管理知識和技能，提升其綜合素質，將國有企業(yè)財務管理團隊打造成一支集會計核算、戰(zhàn)略謀劃、業(yè)務管理于一體的復合型財務工作隊伍，為企業(yè)財務管理轉型工作添磚加瓦，促進國有企業(yè)深化改革。三是國有企業(yè)財務人員要積極參與企業(yè)財務管理轉型工作，不斷研究管理新理念、新方法、新模式、新工具，不斷強化工作能力建設，鍛煉個人技能，為迎接國有企業(yè)財務管理工作轉型做好準備，提高自身的核心競爭力。

2. 圍繞財務共享促進組織變革與人員轉型

在新的時代背景下，財務共享中心成為提升企業(yè)數(shù)據(jù)處理能力的重要保障，在優(yōu)化企業(yè)內部控制、提升財務管理工作水平、促進業(yè)財資稅融合管理的過程中發(fā)揮了重要作用?；诖?，國有企業(yè)可借鑒國內外一些大型企業(yè)的先進經(jīng)驗，在企業(yè)內部設置財務共享中心，使財務人員脫離原先單純的財務核算。例如，國內中糧集團、招商局集團等大型的國有骨干企業(yè)都紛紛推動財務管理工作轉型，在企業(yè)內部設置財務共享中心，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享，為促進企業(yè)財務和業(yè)務協(xié)同發(fā)展提供了重要助力，推動企業(yè)共享財務管理體系的逐步形成與完善。因此，為推動國有企業(yè)財務管理轉型，企業(yè)可建立財務共享中心，優(yōu)化與調整企業(yè)業(yè)務流程，使單一的核算管理逐漸過渡到企業(yè)經(jīng)營管理、風險管理、預算管理等綜合管理模式，將企業(yè)內部財務信息與非財務信息融為一體，為企業(yè)開展整體產(chǎn)業(yè)價值鏈風險評估分析提供可靠依據(jù)，向上級主管部門和企業(yè)領導層匯報決策數(shù)據(jù)信息，讓財務數(shù)據(jù)轉化為公司的經(jīng)營管理的支撐力量，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)向財務信息的轉變，為戰(zhàn)略財務管控模式的創(chuàng)建提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。

（三）制度轉型

1. 積極健全財務管理體制

為健全國有企業(yè)財務管理體制，企業(yè)應結合經(jīng)營管理現(xiàn)狀，從多方面入手，重視財務管理體制的優(yōu)化與完善，使財務管理工作得以有序推進。國企可立足于以下幾個方面進行考慮。首先，基于企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，針對企業(yè)資金籌集、分配、使用以及資金回籠等制定健全的內控管理制度，對財務行為進行有效規(guī)范與控制，督促財務管理人員切實履責，高質量高效率控制有關財務風險。其次，構建完善的資金審簽制度，積極關注資金使用與控制的有關運作，特別是涉及大額資金運用時，必須經(jīng)企業(yè)集體研討并上會通過，經(jīng)企業(yè)重要領導簽字確認后才能執(zhí)行相關資金運作。再次，優(yōu)化預算管理制度的建設，科學進行事前預測規(guī)劃，重視前端處理，強調對業(yè)務項目整個流程的高強度控制。企業(yè)需建立以戰(zhàn)略導向為基礎的全要素預算管理體系，增強預算準確度，保證業(yè)務錨定指標的準確落實，強化預算控制職能。最后，針對企業(yè)的投資活動，重點考察市場風險、政策風險、法律風險、信用風險等，加強資金管理研究力度，及時防范與化解資金流動風險，降低國有資本發(fā)生風險的概率，促進國有資產(chǎn)保值與增值目標的實現(xiàn)。

2. 構建業(yè)財一體新格局

基于新會計準則的要求，國有企業(yè)推動財務管理轉型，要注重業(yè)財一體化發(fā)展，集中力量推動業(yè)財融合。首先，優(yōu)化部門組織機構，積極建立業(yè)財組織體系，明確責任和分工，使企業(yè)財務部門和業(yè)務保持高度、緊密的合作。其次，建立完善的業(yè)財融合內部控制制度，確保財務信息與業(yè)務數(shù)據(jù)真實完整，避免舞弊行為發(fā)生。再次，優(yōu)化業(yè)務與財務聯(lián)動管理模式，加強業(yè)財共治，企業(yè)可在采購、生產(chǎn)、銷售及其他相關部門設置專門的業(yè)務財務崗位，對企業(yè)業(yè)務活動的開展進行適時的監(jiān)測和分析，從財務管理的角度對業(yè)務前端進行規(guī)范，實現(xiàn)業(yè)務財務協(xié)同管理，強化企業(yè)業(yè)務與財務之間的融通，推動業(yè)務價值創(chuàng)造，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施及業(yè)務計劃的執(zhí)行提供有效支撐。除此之外，國有企業(yè)可設置預算績效考核一體化體系，鑒于業(yè)財融合的完成度，建立科學細化的考核指標，激發(fā)業(yè)務、財務部門工作熱情，切實推動業(yè)財融合。

3. 深化產(chǎn)權革新

民營企業(yè)由于受體制限制較少，其內部組織架構相對簡單且靈活，而國有企業(yè)則因具有較強的行政背景或特殊的行業(yè)特征，其內部組織結構較為復雜且不明確。對此，國有企業(yè)在規(guī)范財務管理組織結構的過程中，應深化產(chǎn)權革新，推動政企分開，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權清晰，發(fā)揮國有企業(yè)在資本力量上的優(yōu)勢，使民營企業(yè)與國企形成優(yōu)勢互補的關系。通常情況下，民營企業(yè)和國有企業(yè)按照其投資額在企業(yè)實收資本中所占據(jù)的比重分割其對應所有權，引進民營企業(yè)必然要改變國有企業(yè)內部組織形式。因此，國有企業(yè)要有針對性地革新內部組織結構，使企業(yè)各業(yè)務部門與財務部門能夠充分協(xié)調，找準組織定位，發(fā)揮民營企業(yè)出資人的監(jiān)管職責，引導公私融合，使資源配置達到最優(yōu)化，推動國有企業(yè)財務管理與市場經(jīng)濟接軌，進而促進企業(yè)財務管理制度的優(yōu)化與完善。

（四）技術轉型

1. 借助信息技術，實現(xiàn)財務管理數(shù)字化轉型

基于國有企業(yè)改革的主要目標，國有企業(yè)應將企業(yè)財務管理數(shù)字化作為財務管理轉型的重要內容。在新的時代背景下，企業(yè)要充分借助時代的力量，將先進的信息技術應用于財務管理工作中。國有企業(yè)要著重推進財務軟件的智能化、自動化，升級落后的財務管理軟件，搭建集中式、共享式的智慧財務系統(tǒng)，將財務系統(tǒng)連接到企業(yè)戰(zhàn)略部、業(yè)務部、經(jīng)營管理部等部門，實現(xiàn)財務系統(tǒng)聯(lián)通各業(yè)務部門的數(shù)據(jù)前端，形成業(yè)務與財務緊密融合的管理體系，為企業(yè)財務數(shù)據(jù)分析提供可靠依據(jù)。

2. 防范技術風險，提升風險識別與防范能力

在信息技術快速普及的今天，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息流動變得更加頻繁，這對國企信息安全提出了挑戰(zhàn)。對此，國有企業(yè)應增強信息安全防范意識，謹防企業(yè)財務信息及相關技術泄露。比如，針對工作郵箱、財務管理軟件、業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，企業(yè)要注重系統(tǒng)安全維護。同時，對有關人員進行計算機技術培訓，加強信息技術風險監(jiān)管，既要注重以企業(yè)內部資產(chǎn)為對象進行有效自查，更要注重立足于技術層面，規(guī)避數(shù)據(jù)泄露對企業(yè)經(jīng)營管理造成損失。

四、結語

綜上所述，2023年是國企改革深入發(fā)展的一年，國企內部結構加快重組，企業(yè)財務管理模式變革迫在眉睫。基于國有企業(yè)改革的大背景，國有企業(yè)應進一步創(chuàng)新財務管理系統(tǒng)，優(yōu)化財務監(jiān)督機制，拓寬財務管理職能，強化財務人才的培養(yǎng)，創(chuàng)新財務管理系統(tǒng)，持續(xù)激發(fā)企業(yè)經(jīng)營活力，使國有企業(yè)能夠更好地適應時代發(fā)展趨勢和市場環(huán)境變化，推動國有企業(yè)健康發(fā)展。

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（作者單位：陽谷瑞和置業(yè)有限公司）