淺談財務共享對企業運營的促進意義及實施辦法

楊啟明

近十年來，我國本土公司集團化和全球化發展，致使越來越多的企業開始考慮以財務共享模式來尋求集成化管理，從而實現降本增效和業財融合的目的。隨著我國網絡信息化和軟件智能化的強勢發展，財務共享模式也變得不再遙不可及。

2013年以來，國資委、財政部召開了“中央企業財務工作會”，出臺了《企業會計信息工作規范》《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》等多項政策，明確提出有條件的集團化企業、中央企業利用信息技術促進會計集中核算，建立財務共享服務中心。再者，云計算、大數據、人工智能、銀企對接、電子發票、金稅三期、金稅四期等互聯網+信息等技術日漸成熟。最后，隨著本土企業規?；腿蚧涌?，行之有效而又能控制成本快速增加的財務框架逐漸成為這個時代的新寵。綜合以上三點背景考慮，筆者認為財務人員及其職能需要轉型：本文探索共享架構下對財務人員專業技能的具體要求，由財務多面手轉變為專項職能人員，由蜻蜓點水式的業務掌握程度轉為深度挖掘，體現崗位價值。

一、財務共享基本概念

財務共享以財務業務信息智能化處理為依托，利用數字技術對財務業務流程、組織架構予以重構，對財務職責重新劃分，將核算、資金、報告等日常操作性工作單獨分離出來。將流程可靠、重復性高、操作簡單的非核心業務集中到財務共享服務中心，達到標準化、流程化、規范化。進而將解放出來的財務人員轉向注重業財融合，監督管理職能。在提高保證財務核算的準確性的同時，減少人員的編制數量，達到降低成本、提升服務、聚焦企業核心業務的目的。

二、建立財務共享機制的意義

（一）降本增效

首先，財務共享重構財務管理組織，業務單據由各業務人員上傳直接生成憑證，省去財務人員大量的制證過程。剔除冗余崗位，壓縮業務和管理鏈條，提升反饋速度，從而降低企業的營運成本。其次，提高財務數據綜合利用率，尤其可增強管理的前瞻性，有序統籌現有資源，在資源合理分配的前提下降低營運成本。最后，在信息化系統成熟和操作流程規范后，員工業務細分提升財務管理的效率和服務質量，降低了運營成本。

（二）加強內控

采用財務共享模式，不只是為了加強財務管理，還可以提升企業管理水平，對分散、重復的業務進行系統全面的整合，使操作流程更加清晰和規范化。再者，由于財務人員集中辦公，所有的工作結果和日常狀態都是顯而易見且可對比的，所以在崗位晉升和淘汰方面更容易判斷。集體培訓也更省時省力，便于提高團隊的素質，從而提高財務報表數據的真實性和準確性，打破數據孤島，提高企業總部的管控力度，助力企業決策者更好地獲取財務數據，做出正確決策。

（三）業財稅一體化深度融合

伴隨著財務共享模式的落地，重新編排財務機構，使財務工作轉向事前預警，規避營運風險，降低風險損失；財務工作注重事中控制，監控預算執行情況，確保經營平穩；財務工作關注事后考核，分析經營結果，查找業務不足，堵塞管理漏洞，為決策層提供依據。

三、企業如何建立財務共享平臺

（一）完善維護機制

企業想要做好財務共享中心平臺建設，需要一個完善成熟的相關制度作為先決條件。

1.要做好財務管理人員的崗位細分，責任到人，確保專人專事。管理者要多聽基層建議，才能夠充分了解當前財務業務流程運行中存在的問題，從而獲得有意義的建議，避免工作的盲目性。

2.財務管理人員應該借助網絡信息工具進行系統深入的數據分析，建立一套屬于企業自身的財務工作制度和管理辦法，方能強化管理，避免管理出現漏洞影響企業的正常運營。

（二）建設財務共享信息平臺體系

充分運用現代化信息技術，依托AI智能和影像學等技術，將原始文件掃描存儲，便于查詢統計和匯總分析，提升共享中心財務人員的處理效率。同時將業財一體化建設成跨地域和貫穿架構的處理平臺，處理各公司的借款、沖賬、招采、差旅、資金支付等相關業務。連通業務系統與財務系統數據，將業財融合為統一口徑和統一標準，數據共享，減少人為干擾，形成系統閉環。將業務發生和最終結果轉化為財務數據，用可呈現的數據說話。信息使用者通過可視化數據及分析結果，對業務做出相應的預測和判斷，實現前端預測、中端預警、后端評估的全過程管理。

共享財務信息系統平臺建設的主要目標是集成業務管理系統、數據運營檢測系統、財務系統、流程審批系統的經營管理平臺，實現總部對項目，集團對分、子公司經營指標的實時掌控，同時配備相應的規章制度、匯報機制、獎懲措施，進而提高總公司分析為決策水平及運營效率。以利潤指標結果為導向，覆蓋全業務的經管系統，并通過對各類業務過程的管理及控制，實現總體經營目標。

（三）財務團隊建設及轉型

1.建設：財務共享模式推行過程中，企業不但要解決財務共享服務模式建立帶來的分、子公司在財務方面的權限受限產生的抵觸心理，還要考慮到組織架構變化導致的財務人員的崗位職責和工作內容變化帶來的新風險。在整個財務體系中，企業為達到財務對生產經營的服務、監督、指導、決策的作用，可將財務構建成從共享財務到業務財務再到戰略財務的管理體系。而財務人員的成長可通過以下方式：

（1）前期可對財務人員做適應財務共享中心工作模式的崗前培訓，優勝劣汰。

（2）建立輪崗制度，調動員工的工作積極性、挖掘潛力、合理分工。

（3）提升財務人員的專業技能、服務意識、綜合能力，合理搭建公司內部各單元的聯系，改善服務質量。

2.轉型：財務人員的轉型首先是思維的轉型，由傳統的獨立財務思維轉變為業財融合的思維。地方公司的財務只保留業務財務人員，大量剩余財務人員閑置出來，調轉安排到財務共享中心，做基礎財務工作，對前端財務做技術支撐。這樣業務財務才會把更多的精力放在預算控制、節本增效、風控預判、創新支持等方面，為業務開展提供更及時有效的財務支持。

業務財務團隊要以結果為導向，從業務決策需求點做數據挖掘，在數據中找出有價值的業務信息，并予以加工、分析、轉化、呈現出有助于支持決策的建議。同時財務團隊不要控制和約束業務，而是為經營獻計獻策和提供服務支持，幫助業務部門完成年度目標，方能達成公司整體的經營目標，而財務人員應以此作為自己定位的價值目標。

（四）打破壁壘實現高效運作

首先，打破思維壁壘，特別是對于理解戰略和業務的能力要求日益提高。具體而言：當流程新增或調整發生時，財務人員需要到一線了解、核實業務，然后組織各節點上的相關人員討論，聽取意見建議，找出現有流程中存在的不足，對流程和崗位職責重新梳理劃分，形成流程導圖和調整方案?，F場試運行測試無問題后，形成相關流程制度或調整原流程制度，最后嚴格執行。可以讓財務人員到業務一線學習，暢通財務與業務的交流通道，通過崗位輪換促進換位思考，打破財務與業務的思想壁壘。

其次，打通信息壁壘。通過推行共享服務模式架構，突破財務系統的財務數據孤島，提高業務系統與會計核算的系統集成，逐步打破業務系統與財務系統的信息壁壘，實現財務共享，構建企業最大的數據中心。企業需要利用經營業務一體化促進經營管理和辦公業務一體化，實現財務業務一體化。形成集財務管理、預算管理、業務管理為一體的內部控制信息化系統和經營管理體系，通過將預算管理作為主線的方式，對企業各項經濟活動的過程進行計劃、預算、控制、評價，以提升企業經營的可預見性、有序性、計劃性。從經營目標、資金、業務邏輯維度強化不同單項業務的管控，以確保企業總體經營目標順利實現。

（五）幾種建立財務共享中心模式的優劣對比

財務共享中心的建設是一套復雜且漫長的系統工程。為了平穩度過建設期，平衡改革建設與日常經營正常運轉，集團公司要遵循自身特點，選取適合自己的推廣方法。

1.以總部為試點，逐級推廣。適合投資類行業，下屬單位板塊多且業務差異大，信息化建設不完善，沒法同時完成多業務的試點單位，如國家開發投資公司。

優勢：“小總部 大產業”特征明顯，總部財務共享中心業務相對簡單，可統一頂層設計和制定標準，快速形成示范并輻射至下級單位，減少推廣阻力。

劣勢：缺少實體板塊經營業務且差異化服務時，在推廣時需要對每個板塊進行二次調研，會對建設初期的系統功能或制度建設有影響。

2.以某一公司為試點，逐步向全集團推廣。適合各分、子公司業務規模和類型差異不大，管理已標準化，試點板塊公司為主業的集團。如中國鐵建股份有限公司。

優勢：管理成熟度高、同質化的業務類型，可保證試點測試有代表性，可得到全業務一體化立竿見影的成果。

劣勢：業務集中，上線測試工作量相對較大，需要及時解決各個可能出現的問題類型。

3.全集團建設，以費用類業務為試點。適合可單一業務標準化，逐步推廣全業務的分步建設。集團可統籌并監督各級公司信息化、規范化、標準化建設過程。如新華人壽保險股份有限公司。

優勢：只需考慮全集團單一費用業務場景，相對簡單，容易管理，統一要求，為共享中心的建設做好鋪墊。

劣勢：所有單位同時推進，所以業務場景多樣，對系統功能挑戰大，項目參與方眾多，推廣周期較長且難度大，每推廣一類業務需要重復調研。

4.以集團內某行業特色業務為試點。適合制度規范化和業務標準化的業務同質化強的集團。如西部機場集團。

優勢：業務間差異小、同質化強的業務占比較大是行業特色，建設后對集團經營業績提升明顯，建設效果顯著。

劣勢：行業業務多元化，系統集成挑戰大，可能存在各單位前端業務系統無法統一的情況，建設難度較大。

5.全范圍同步建立。適合已高度標準化和規范化，下級單位貫徹落實程度高，信息化建設成熟的集團，集團內各單位板塊業務相關性強。如萬達集團。

優勢：相關制度、流程、工具等均可統籌考慮，統一要求，建設過程一步到位。

劣勢：全員參與，占用大量人員精力，全面推進，影響正常業務開展，戰線較長，系統實施挑戰大，溝通協調面廣，建設周期長，建設難度大，且短時間內不會立見成果。

（六）具體實施方法

1.SPORTS方法

S（場所）：因財務共享模式需要將大部分財務人員集中在同一辦公場所，所以基于距離、城市建設、當地法規、人力成本與素質等因素，選址對后期的運行有很大的影響。

P（流程）：由于財務職能的重置和網絡信息技術的支撐，使得預算扣減流程、事項申請流程、合同流程、立項流程、采購流程、付款流程，借款沖賬流程、費用報銷流程、銀企直聯支付流程、資產管理流程、財務內部賬務處理流程等需要重塑，達到節約流程時間，減少審批成本，控制預算超額，控制經營風險的效果。

O（組織和人員）：財務共享中心根據業務需要主要分業務專業模塊，技術支持模塊，運營管理模塊?？筛鶕唧w架構的不同，選擇做扁平化管理還是梯隊化管理。人員也根據業務體量和架構模式做崗位數量配比。

R（法律）：建設過程中要考慮到所涉及的稅務和財政相關政策是否影響財務共享中心運營，從而造成共享中心優勢減小。同時也要考慮分、子公司所在地與財務共享中心所在地法律、文化、語言的融合。

T（技術）：現階段以BPM為代表的流程管理，以CRM、SRM為業務支撐，以京東、攜程、滴滴等為外接，業財融合預制憑證、資金/銀企直聯系統等信息化系統體系的技術，使得共享財務中心成為可能。

S（服務）：財務職能由原來同時具備的服務與監管職能拆分為服務到共享財務端，監督職能到業務財務端。為提高財務共享中心對各業務單元的服務水平，應建立服務標準協議，便于評價與考核。

2.KOPT方法

K（方法）：建立財務共享中心的方法體系，包含縱向的業務核心能力，例如產品研發、供應鏈；橫向的責任級別：戰略方向的指導級，戰術實施（管理、監控）級，細化具體工作的執行級。最后是加以全過程跟蹤的評估方法以保證日常業務正常開展，還有對最終實施結果的考核方法，以保證財務共享中心建設平穩、完整落地。

O（組織和人員）：企業可根據自身特點搭建不同的組織架構模式：①若干業務模塊小組向共享中心總負責人匯報的扁平化模式；②以專業業務團隊為一個運營單元，每個運營單元有一個負責人，各運營負責人向共享中心總負責人匯報；③財務共享中心、HR共享中心、IT共享中心等組織協同模式。確定組織架構模式后，根據架構下的各層級崗位工作內容、工作量和工作效率確定各崗位的人頭數。

P（流程）：流程再造時可借鑒多流程管理方法，像生產車間流水線一樣將每一項工作拆分為操作作業，具體方法有PCF（流程分類框架）、“目的—問題—原因—行動”+“7R”（流程改進研討的方法）。

T（技術）：隨著IT技術的蓬勃發展，尤其是在企業資源規劃系統中的影像、BPM企業管理專業管理解決方案和技術平臺的產生，使財務共享成為了可能。

結語：

財務共享服務中心是企業集團化擴張的戰略考量，是標準化、流程化、制度化的有效模式，是節本增效的高效體現。所以作者建議，處于發展期的企業，趁業務比較單一，架構比較簡單，業務流比較短的時期，要做好經營管理規劃，把共享模式，無論是財務共享，還是HR共享，或者IT共享，作為頂層設計的戰略考量。

[作者單位：融樂時代（海南）商業管理有限公司沈陽分公司]