集團公司如何“乘上”財會業(yè)務(wù)建設(shè)的東風(fēng)

姜玉軍

在大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)會計的價值日益凸顯。作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)，財務(wù)在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的作用，成為集團經(jīng)營發(fā)展、風(fēng)險控制等工作的重要保障。為提升集團公司財務(wù)管理工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化水平，在集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一規(guī)劃下，制定《集團公司財會業(yè)務(wù)建設(shè)規(guī)劃》。

在集團日常經(jīng)營管理和財務(wù)管理過程中，涉及諸多部門和崗位，要想實現(xiàn)各部門、各崗位之間的高效協(xié)同，則離不開財務(wù)系統(tǒng)的支持。作為集團公司的管理層，在財務(wù)工作上要長遠規(guī)劃，才能保證集團的穩(wěn)定健康發(fā)展。首先需要建立具有較強業(yè)務(wù)和信息分析能力、能夠適應(yīng)未來經(jīng)濟發(fā)展趨勢的財務(wù)分析體系，在這個基礎(chǔ)上不斷完善公司業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位信息系統(tǒng)，同時對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行收集。不斷完善分析模型和方法，可以幫助管理層對集團內(nèi)部業(yè)務(wù)狀況做出合理判斷。

其次是建立具有較強執(zhí)行力和決策力的組織架構(gòu)。根據(jù)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、自身資源配置和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，確定集團財會業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)、任務(wù)以及實施路徑。在此基礎(chǔ)上加強管理與監(jiān)督，將財會工作納入集團公司中心工作中。集團系統(tǒng)財會業(yè)務(wù)應(yīng)建立“五大平臺”，即資金集中管理、全面預(yù)算管理、風(fēng)險控制、資產(chǎn)管理及財務(wù)共享服務(wù)平臺。例如，通過五大平臺對下屬各單位的會計核算與信息報送進行集中統(tǒng)一管理；通過數(shù)據(jù)分析及智能決策系統(tǒng)，建立財務(wù)風(fēng)險控制體系；通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)，對下屬各單位財務(wù)進行全方位管控。

當(dāng)前，集團公司下屬各單位財會工作主要應(yīng)用單機版核算軟件，缺乏信息化手段支撐的現(xiàn)代會計管理模式，也缺乏科學(xué)規(guī)范的財會流程與制度。為實現(xiàn)集團范圍內(nèi)財務(wù)信息資源統(tǒng)籌調(diào)度和優(yōu)化配置等目標(biāo)，需對財會業(yè)務(wù)建設(shè)進行全面規(guī)劃。

近年來，隨著集團公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，集團公司財務(wù)管理工作面對的風(fēng)險也隨之增多，并面臨諸多挑戰(zhàn)。如何處理好發(fā)展與安全、當(dāng)前與長遠的關(guān)系，如何處理好財務(wù)核算和經(jīng)營管理的關(guān)系，已成為管理層亟待解決的問題。集團公司財務(wù)部門要對標(biāo)國內(nèi)外先進企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，全面推進現(xiàn)代化管理，努力構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度。為更好地開展集團財務(wù)工作，推動財會業(yè)務(wù)建設(shè)，實現(xiàn)集團公司財會工作的現(xiàn)代化、科學(xué)化、專業(yè)化，可以制定財會業(yè)務(wù)建設(shè)規(guī)劃。

集團公司資產(chǎn)規(guī)模大、下屬單位多、經(jīng)營形式多樣，在財會業(yè)務(wù)建設(shè)中具有很強的特殊性。國家統(tǒng)一會計制度、財會基礎(chǔ)規(guī)范和財務(wù)信息系統(tǒng)是保障集團公司各項業(yè)務(wù)順利開展的基礎(chǔ)，企業(yè)會計準(zhǔn)則、企業(yè)會計準(zhǔn)則解釋以及企業(yè)會計準(zhǔn)則應(yīng)用指南對財務(wù)會計數(shù)據(jù)的確認標(biāo)準(zhǔn)、記錄內(nèi)容以及傳遞方式等都做出了明確規(guī)定，這使得會計信息更加精準(zhǔn)，對于集團公司的管理層有十分重要的價值。

集團公司在發(fā)展過程中，首先要堅持企業(yè)文化與財務(wù)管理的融合原則。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的核心，為企業(yè)發(fā)展提供精神動力。財務(wù)管理和財會業(yè)務(wù)工作中包含了大量企業(yè)文化因素，需要從二者之間建立融合機制。集團公司管理層應(yīng)加強對財務(wù)管理與財會業(yè)務(wù)建設(shè)的戰(zhàn)略思考，通過組織學(xué)習(xí)相關(guān)法律法規(guī)、財會業(yè)務(wù)制度，提高領(lǐng)導(dǎo)干部對財務(wù)會計工作重要性的認識；財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)文化建設(shè)總體目標(biāo)和要求，結(jié)合當(dāng)前實際情況，積極開展相應(yīng)的學(xué)習(xí)活動。要加強財務(wù)部門內(nèi)部人員之間溝通，將集團戰(zhàn)略理念貫穿日常工作中，以便解決工作中出現(xiàn)的問題。

其次，集團公司還需要堅持財務(wù)集中核算的基本原則。財務(wù)集中核算是指將集團各個子公司的財務(wù)會計工作進行集中處理，以提高各分公司財會人員管理和服務(wù)水平，增強各分公司財會人員的責(zé)任感和使命感，同時也可以使集團公司更好地掌握集團財務(wù)狀況。一方面，集團公司財務(wù)核算中心具有財務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計、資產(chǎn)管理和企業(yè)經(jīng)營分析等職能，可為集團管理層提供真實、可靠的信息。另一方面，集團公司財務(wù)核算中心還可以對各子公司實行統(tǒng)一管理。財務(wù)集中核算應(yīng)以企業(yè)會計準(zhǔn)則為基礎(chǔ)，并與實際業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。

再造并標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。依托信息技術(shù)將業(yè)務(wù)單位中同質(zhì)化、易于標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)事項集中到財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，以節(jié)約財務(wù)成本。集團公司在建立財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，倒逼自身業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，不僅提高了市場競爭力，還達到了節(jié)約財務(wù)成本、提高資金使用效率的目的。

對接財務(wù)與業(yè)務(wù)板塊平臺。各板塊業(yè)務(wù)信息化管理軟件留有接口，可供交換信息數(shù)據(jù)時使用，既能形成相對獨立的系統(tǒng)管理平臺，又能充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的作用，使其應(yīng)用價值達到最大化。

實現(xiàn)財務(wù)管理工作智能化。各業(yè)務(wù)板塊的信息系統(tǒng)在集團的整體規(guī)劃下，通過集團統(tǒng)一建設(shè)的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)無障礙的信息數(shù)據(jù)交換。隨著信息技術(shù)蓬勃發(fā)展，各業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)也會進一步提高，最終實現(xiàn)財務(wù)管理的智能化。

以集團財務(wù)共享中心為平臺，利用集中會計核算、資產(chǎn)管理和全面預(yù)算管理系統(tǒng)等，建立財務(wù)風(fēng)險控制體系；利用財務(wù)共享中心現(xiàn)有數(shù)據(jù)資源，逐步建立數(shù)據(jù)倉庫和智能分析決策平臺；通過業(yè)務(wù)流程再造，逐步構(gòu)建企業(yè)信息化的財務(wù)控制模式，實現(xiàn)企業(yè)的高效決策管理；以資金集中管理為基礎(chǔ)，以風(fēng)險控制為重點，加強集團內(nèi)控建設(shè)；完善內(nèi)部審計職能和制度建設(shè)，通過建立內(nèi)部審計委員會對業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督與檢查，保證內(nèi)部審計工作的獨立性和客觀性；加強集團整體信息化建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元及總部整體業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，提高會計核算和信息報送水平。

集團公司財會業(yè)務(wù)建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及各個部門和崗位，需要有系統(tǒng)性方法解決內(nèi)部財務(wù)管理問題。集團公司是增進產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量，是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。隨著市場競爭日益激烈，集團公司能否做好財務(wù)管理工作，將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營效益的提升。