升職之后

何帆

祝賀你，你得到了一個升職的機(jī)會。興奮之余，你又會暗自擔(dān)心。你想到了著名的“彼得原理”：每一個員工都會被晉升到其不勝任的地位。優(yōu)秀的工程師未必是優(yōu)秀的企業(yè)總裁，一流的學(xué)者可能會變成平庸的大學(xué)校長。你會害怕，要做的事不一樣了，自己還能做得更出色嗎？

你的擔(dān)心不是沒有道理。確實(shí)有些人在升職之后反而搞砸了。那到底是為什么呢？是因?yàn)樗麄兾茨芾斫馇榫车淖兓茨芨鶕?jù)這種變化及時做出調(diào)整。

這些人都有一個共同的特點(diǎn)。他們認(rèn)為：我之所以會被提拔，就是原來的工作做得好。那么，上級一定希望我延續(xù)之前的那種表現(xiàn)。這種想法是破壞性的。持續(xù)用熟知和擅長的方式工作，并且避免不熟悉的方式，會讓人陷入一種拒絕承認(rèn)現(xiàn)實(shí)的狀態(tài)。

很多轉(zhuǎn)型失敗者還會陷入一種“行動陷阱”。也就是說，他們會想，我必須要表現(xiàn)一番，做一些事情。但如果沒有考慮清楚轉(zhuǎn)型中可能遇到的挑戰(zhàn)，貿(mào)然地一意孤行，會讓人遇到更多的阻力，讓自己成為一個外來者，遭到更大的攻擊。

那么，你應(yīng)該怎么避免在升職之后反而把事情搞砸呢？

在你升到更高的位置上之后，你的視野會更廣闊。你看問題不會再只局限于自己的專業(yè)、自己的部門，而是會兼顧方方面面。這要求你必須從專才變成通才，能迅速進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，并在最短的時間內(nèi)把握新領(lǐng)域中最核心和關(guān)鍵的知識。

在你升到更高的位置上之后，你影響他人的方式會發(fā)生變化。當(dāng)你只負(fù)責(zé)一個小團(tuán)隊(duì)時，影響他人的方式更多的是靠權(quán)威和命令。這就好比基層指戰(zhàn)員，要成為士兵的表率，要直接下達(dá)作戰(zhàn)指令，還要身先士卒發(fā)起沖鋒。但到了統(tǒng)帥全軍的時候，決策會變得更加模糊。一件事情的因和果更為復(fù)雜，涉及的變量更多，結(jié)果的不確定性更強(qiáng)。這時你就需要學(xué)會分權(quán)，把任務(wù)分配給合適的人去干。讓前線聽得到炮火的人有更多的主動權(quán)。

在你升到更高的位置上之后，決策的性質(zhì)也會發(fā)生改變。決策會受到更多因素的制約，也就是說，一件事是否能干成，不僅取決于這件事情本身，更取決于圍繞著這件事情衍生出的各種錯綜復(fù)雜的利益較量。怎樣讓你的朋友越來越多、對手越來越少，是一個全新的挑戰(zhàn)。爭取群眾支持也變得更重要。

這時候，你要學(xué)會用批發(fā)的溝通方式，而非零售的溝通方式。零售的溝通方式是一對一地影響別人，批發(fā)的溝通方式是一對多地影響別人。這個時候，你會發(fā)現(xiàn)自己似乎變成了一個演員。

打仗有個傳統(tǒng)，非常重視初戰(zhàn)，而且初戰(zhàn)必須打勝仗。初戰(zhàn)必勝，一方面是為了增加自信，鼓舞士氣；另一方面也是為了熟悉新的局勢，盡可能獲取戰(zhàn)場信息。

同樣的道理，當(dāng)你到了更高的崗位上，要做一件新的事情時，也要重視初戰(zhàn)，而且初戰(zhàn)必須打勝仗。這意味著，你要選擇一個有限度的目標(biāo)，集中精力和資源先找到突破口。剛剛上任，最忌四面出擊，攤子鋪得太大，難免會顧此失彼。初戰(zhàn)必勝，你會發(fā)現(xiàn)，一個小的成功能解鎖后面的很多任務(wù)線，使你獲得更多的機(jī)遇，一件好事就能連著另一件好事。

在職場中初戰(zhàn)必勝，還意味著你在創(chuàng)建自己的部落文化。企業(yè)中能人很多，能夠把一件事做成的方式也很多，但你更希望團(tuán)隊(duì)成員用什么樣的方式做事？在多大程度上容許個人英雄主義？在多大程度上強(qiáng)制下級服從上級？初戰(zhàn)也是一次現(xiàn)場演習(xí)。團(tuán)隊(duì)成員需要確定做事的界限：什么被視為成功，什么不是。一個團(tuán)隊(duì)的文化是從它誕生的那一天起就建立起來的。

最后一點(diǎn)，可能最重要。想要成功轉(zhuǎn)型，想要初戰(zhàn)必勝，還要去尋找最容易被上級關(guān)注到的成功。

贏得同事和下屬的信任當(dāng)然很重要，但你的上級如何看你也很關(guān)鍵。即使你并不完全認(rèn)同上級的做法，但在思考先打哪一場戰(zhàn)斗的時候，還是要學(xué)會先從上級的角度去思考問題，先解決上級在意的問題。

鮑威爾上將曾經(jīng)擔(dān)任過美國參謀長聯(lián)席會議主席。當(dāng)他擔(dān)任旅長的時候，美軍中有一套所謂的現(xiàn)代管理評測評估標(biāo)準(zhǔn)。從旅到營，從營到連，每個月都要填表上報(bào)。鮑威爾并不認(rèn)同這種做法，但他沒有跟上級對著干。他的策略是，下大力氣把所有的評估指標(biāo)都抓上去，然后就能騰出手來做自己認(rèn)為真正該做的事。