EPC 總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制過程管理研究

韓 剛

（中石油吉林化工工程有限公司，吉林長春 132002）

0.引言

EPC 總承包模式屬于一種相對較為先進(jìn)的項(xiàng)目承包模式，使用該種類型的項(xiàng)目模式可以使得項(xiàng)目開展效率和開展效果都大幅提升，因此，該種項(xiàng)目模式已經(jīng)在我國得到了大面積的推廣和應(yīng)用。但是在使用該種項(xiàng)目模式的過程中，其管理過程相對較為復(fù)雜，承包商所面臨的風(fēng)險(xiǎn)問題相對較多，為了實(shí)現(xiàn)利潤最大化的基本目標(biāo)，需要對費(fèi)用控制過程進(jìn)行合理的管理[1]。目前我國在使用EPC 總承包模式的過程中，費(fèi)用控制工作仍然使用了傳統(tǒng)的模式，其應(yīng)用效果相對較差。針對該項(xiàng)問題，本次研究主要是對目前EPC 總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制問題進(jìn)行全面分析，對費(fèi)用控制過程管理工作進(jìn)行研究，為推動EPC 總承包項(xiàng)目模式的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1.EPC 總承包的概念及優(yōu)勢分析

1.1 EPC 總承包的概念

EPC 總承包主要指的是承包商受到業(yè)主的委托，對整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及采購等工作進(jìn)行全面的管理和承包，總承包商需要對工程項(xiàng)目的質(zhì)量以及工期負(fù)責(zé)。通過對該種類型的項(xiàng)目模式進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，由于其涉及的內(nèi)容相對較多，所以對成本費(fèi)用進(jìn)行控制的難度相對較大，成本費(fèi)用控制與管理是保障項(xiàng)目按照周期高質(zhì)量完成的重要基礎(chǔ)，在開展費(fèi)用管理的過程中，需要對各項(xiàng)工作進(jìn)行全面細(xì)化[2]。

1.2 EPC 總承包的優(yōu)勢

EPC 總承包模式具有很多的應(yīng)用優(yōu)勢，由于該種項(xiàng)目模式已經(jīng)將設(shè)計(jì)、施工以及采購等多個(gè)方面的工作相互結(jié)合，在項(xiàng)目開展的過程中，可以保障多項(xiàng)工作的一致性，在項(xiàng)目目標(biāo)的指導(dǎo)下開展多方面的工作，防止在項(xiàng)目開展過程中出現(xiàn)相互扯皮的問題。在采用該種施工模式的前提下，可以有效解決項(xiàng)目開展過程中的協(xié)調(diào)性問題，事實(shí)上，對于傳統(tǒng)的項(xiàng)目模式而言，協(xié)調(diào)工作的開展難度相對較大，這主要是因?yàn)閰⑴c的公司企業(yè)相對較多，不同企業(yè)的管理制度以及管理模式存在一定的差距，如果協(xié)調(diào)工作開展不順利，則項(xiàng)目的周期可能會延長，因此，采用EPC 總承包模式可以保障項(xiàng)目工作順利開展，對于總承包商而言，其可以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，對不同工作人員進(jìn)行合理的分配，不同類型工種之間可以高效地配合，施工效率可以大幅提升[3]。在使用EPC 總承包模式的過程中，成本費(fèi)用的控制工作也十分重要，所謂的成本費(fèi)用控制主要指的是對項(xiàng)目開展全過程中的費(fèi)用進(jìn)行控制，所包含的費(fèi)用主要包括設(shè)計(jì)費(fèi)用、采購費(fèi)用以及施工費(fèi)用等，通過對費(fèi)用進(jìn)行動態(tài)化的監(jiān)控，確保項(xiàng)目成本可以處于可接受范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的基本目標(biāo)。

2.EPC 總承包費(fèi)用控制問題分析

成本費(fèi)用控制工作屬于項(xiàng)目開展過程中管理領(lǐng)域的相關(guān)工作，其主要是利用現(xiàn)代化的管理措施，對費(fèi)用的支出情況以及收入情況進(jìn)行合理的管控，最終使得項(xiàng)目利潤可以全面增長。目前我國在使用EPC 總承包模式的過程中，普遍存在5 個(gè)方面的問題：（1）費(fèi)用控制意識不足，事實(shí)上，在開展費(fèi)用控制管理工作的過程中，需要做到全員參與，對于部分項(xiàng)目管理人員而言，其受到傳統(tǒng)管理理念的影響相對較為深刻，思想上認(rèn)為在現(xiàn)場設(shè)定費(fèi)用控制崗位的必要性不足，導(dǎo)致現(xiàn)場費(fèi)用控制人員的地位相對較低，日常工作開展的過程中無法得到有效的重視，進(jìn)而導(dǎo)致費(fèi)用控制人員的工作積極性降低，在另一方面，雖然部分項(xiàng)目管理人員具有費(fèi)用控制理念，但是現(xiàn)場其他工作人員思想上并不重視該方面的工作，導(dǎo)致費(fèi)用控制工作難以得到有效開展。（2）缺乏預(yù)警機(jī)制，為了達(dá)到費(fèi)用控制管理的效果，需要建立合理的費(fèi)用預(yù)警機(jī)制，但是目前在使用EPC 總承包模式的過程中，費(fèi)用的管理情況相對較為粗放，并沒有建立合理的費(fèi)用預(yù)警機(jī)制，目前工程項(xiàng)目領(lǐng)域之間的競爭壓力在逐漸提升。對于承包商而言，其利潤空間在逐漸降低，缺乏費(fèi)用預(yù)警機(jī)制的缺陷將會逐漸增大[4]。（3）費(fèi)用的動態(tài)管理沒有得到強(qiáng)化，通過對EPC 總承包模式進(jìn)行深入分析發(fā)現(xiàn)，工程進(jìn)度款的申請以及費(fèi)用的批復(fù)屬于整個(gè)工程項(xiàng)目收支的重要來源，在開展項(xiàng)目管理的過程中，需要針對收入情況以及支出情況建立全面的臺賬，如果缺乏動態(tài)管理理念，則無法對項(xiàng)目的收支情況進(jìn)行定期對比和分析。（4）過程分析以及評價(jià)不足，對于部分項(xiàng)目管理人員而言，對于項(xiàng)目的盈利情況十分重視，但是在開展工作的過程中容易忽視費(fèi)用的對比分析。（5）不重視工程結(jié)算工作，在項(xiàng)目結(jié)束以后需要及時(shí)對工程款進(jìn)行結(jié)算，但是在項(xiàng)目結(jié)束以后，相關(guān)管理人員需要投入到其他項(xiàng)目的管理工作之中，無法及時(shí)對工程款的結(jié)算情況進(jìn)行跟進(jìn)，同時(shí)，對于部分管理人員而言，其思想上認(rèn)為工程款的結(jié)算與自身無關(guān)，導(dǎo)致出現(xiàn)工程款結(jié)算不積極的問題[5]。

3.EPC 總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制過程管理研究

3.1 前期費(fèi)用控制管理方法

在開展前期費(fèi)用控制管理的過程中，需要做好的工作可以分為兩個(gè)方面，分別是提高全員的費(fèi)用管理意識以及建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制。在提高全員費(fèi)用管理意識方面，費(fèi)用管理工作并不只是財(cái)務(wù)部門的工作，其涉及各個(gè)專業(yè)的知識，如涉及采購等，因此，在各個(gè)環(huán)節(jié)都需要對成本費(fèi)用進(jìn)行管控。對于設(shè)計(jì)階段而言，其對于整個(gè)項(xiàng)目成本費(fèi)用的影響相對較大，其影響程度可以達(dá)到80%左右，主要是因?yàn)椴少徣藛T將會按照設(shè)計(jì)要求開展材料的采購工作，施工人員也將會按照設(shè)計(jì)要求開展施工。因此，在開展項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的過程中，要求設(shè)計(jì)人員必須具有很強(qiáng)的費(fèi)用管控意識，根據(jù)限額設(shè)計(jì)的基本理念對設(shè)計(jì)方案進(jìn)行合理的優(yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)而使得整個(gè)項(xiàng)目的成本費(fèi)用大幅降低。在項(xiàng)目開展的前期階段，工作量相對較小。因此，也需要對前期階段的工作進(jìn)行合理的優(yōu)化，對于項(xiàng)目開展過程中需要費(fèi)用相對較大的部分，需要著重重視費(fèi)用的優(yōu)化工作[6]。采購階段所需要的費(fèi)用相對較高，可以占到所有成本費(fèi)用的60%左右，采購工作會對整個(gè)項(xiàng)目的盈利產(chǎn)生重要影響，因此，需要全面提高采購人員的費(fèi)用控制意識，對采購方案以及采購計(jì)劃進(jìn)行合理的優(yōu)化，對物資的訂購時(shí)間進(jìn)行合理的安排，防止出現(xiàn)材料款集中支付的問題，物資的運(yùn)輸對于成本管控也十分關(guān)鍵，采購人員需要對物流策略進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，盡可能使用海運(yùn)、鐵路以及公路等方式進(jìn)行物資輸送，進(jìn)而使得物資輸送的費(fèi)用可以大幅降低，在物資采購的過程中，引入采購競價(jià)的基本方針以及策略，強(qiáng)化與供應(yīng)商之間的合作，最大限度地降低采購成本費(fèi)用，無論采購人員采取何種類型的采購方案，都需要對成本費(fèi)用進(jìn)行合理的規(guī)劃。

在建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制方面，成本費(fèi)用的預(yù)警主要是根據(jù)績效指數(shù)和完工時(shí)的成本偏差率所決定，在對各項(xiàng)指數(shù)進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，可以確定費(fèi)用的預(yù)警級別，在預(yù)警級別出現(xiàn)不一致問題時(shí)，需要根據(jù)較高的等級去確定預(yù)警級別。對于績效指數(shù)而言，其主要與已完工的合同額以及已經(jīng)產(chǎn)生的成本費(fèi)用有關(guān)，成本偏差率主要與目標(biāo)成本以及完工成本有關(guān)，目標(biāo)成本可以根據(jù)項(xiàng)目的利潤率進(jìn)行計(jì)算。事實(shí)上，也可以簡單將預(yù)警等級劃分為高、中、低3 個(gè)級別，預(yù)警等級的確定需要成為項(xiàng)目管理的重要組成部分，且需要根據(jù)不同類型的預(yù)警等級，制訂合理的應(yīng)對措施，在預(yù)警等級相對較低時(shí)，可以由費(fèi)用管控小組制訂應(yīng)對措施，在預(yù)警等級處于中等級別時(shí)，可以由項(xiàng)目層面制訂應(yīng)對措施，在預(yù)警等級相對較高時(shí)，可以由公司層面制訂應(yīng)對措施。通過制定預(yù)警等級以及處置措施的方式，可以在項(xiàng)目開展的過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題并及時(shí)解決，以此防止出現(xiàn)資金浪費(fèi)問題。

3.2 中期費(fèi)用控制管理方法

在中期費(fèi)用控制管理方面，需要采取實(shí)時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流以及挖掘超支因素等兩項(xiàng)措施。對于實(shí)時(shí)關(guān)注現(xiàn)金流而言，對于大多數(shù)的EPC 總承包項(xiàng)目而言，其基本都是采用按月支付進(jìn)度款的方式，企業(yè)需要對每月的收支情況進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)以及分析，在開展費(fèi)用管理的過程中，可以引入應(yīng)付款以及應(yīng)收款等指標(biāo)，進(jìn)而對現(xiàn)金流進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過對收支情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)可以繪制出項(xiàng)目開展的現(xiàn)金流動態(tài)圖，通過對動態(tài)圖進(jìn)行研究就可以了解整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用控制情況。通過對現(xiàn)金流進(jìn)行分析還可以了解項(xiàng)目開展過程中資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，在項(xiàng)目的收款曲線高于付款曲線的前提下，說明整個(gè)項(xiàng)目的資金有節(jié)余，項(xiàng)目的資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況相對較好，在項(xiàng)目的收款曲線低于付款曲線的前提下，說明整個(gè)項(xiàng)目存在資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難的情況。因此，當(dāng)付款曲線略高于收款曲線時(shí)，項(xiàng)目管理人員就需要采取合理的措施對收支情況進(jìn)行控制，現(xiàn)場管理人員需要根據(jù)項(xiàng)目開展的進(jìn)度情況提前申請進(jìn)度款，對進(jìn)度款的批復(fù)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)關(guān)注，在項(xiàng)目款的支出方面，在不影響項(xiàng)目施工進(jìn)度的前提下，需要對支出款的支出之間進(jìn)行合理的調(diào)控，通過強(qiáng)化精細(xì)管理的方式對項(xiàng)目的成本費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的把控。在挖掘超支因素方面，在項(xiàng)目開展的過程中可能會出現(xiàn)支出費(fèi)用超支的情況，管理人員需要對每個(gè)月項(xiàng)目款的支出情況進(jìn)行全面的統(tǒng)計(jì)分析，在發(fā)現(xiàn)支出費(fèi)用超支問題以后，需要對出現(xiàn)該種類型問題的原因進(jìn)行全面分析，在開展采購工作的過程中，需要建立合同臺賬，在開展施工作業(yè)的過程中，需要引入施工檢測體系，對每個(gè)標(biāo)段的合同額進(jìn)行計(jì)算分析，同時(shí)，現(xiàn)場需要建立合同臺賬以及變更臺賬，對各個(gè)標(biāo)段產(chǎn)生的成本費(fèi)用進(jìn)行研究，對費(fèi)用的偏差情況進(jìn)行合理的計(jì)算，在對多種類型的費(fèi)用偏差進(jìn)行匯總以后，就可以對項(xiàng)目的成本效益進(jìn)行評價(jià)，在對費(fèi)用超支因素進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，需要在今后施工作業(yè)的過程中采取合理的措施對費(fèi)用超支情況進(jìn)行控制，以此保障項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益可以全面提升。

3.3 后期費(fèi)用控制管理方法

在EPC 總承包項(xiàng)目結(jié)束以后，項(xiàng)目將會進(jìn)入到結(jié)算階段，結(jié)算工作的開展需要遵循專家判斷原則和尊重客觀事實(shí)原則。事實(shí)上，大多數(shù)咨詢機(jī)構(gòu)對于結(jié)算工作都十分重視，對于整個(gè)審核工作的開展都十分認(rèn)真，對于項(xiàng)目開展過程中的各種文件而言，如果出現(xiàn)簽字不完整或者內(nèi)容不完整的問題，則可以認(rèn)定為無效文件，對于項(xiàng)目變更的原因歸屬方面，相關(guān)機(jī)構(gòu)也將會做出準(zhǔn)確的判斷，對于部分項(xiàng)目變更而言，雖然在項(xiàng)目進(jìn)行過程中認(rèn)定為業(yè)主原因，但是在結(jié)算審核的過程中，也有可能被咨詢機(jī)構(gòu)認(rèn)定為承包商責(zé)任，此時(shí)的項(xiàng)目款結(jié)算工作將會出現(xiàn)一定的問題。因此，對于承包商而言，其必須充分重視項(xiàng)目款的計(jì)算工作，需要聘請專業(yè)化的人員積極與咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行對接，使用專業(yè)化的知識對咨詢機(jī)構(gòu)的問題進(jìn)行回復(fù)，以此使得工程款結(jié)算工作可以順利高效進(jìn)行。對于尊重客觀事實(shí)而言，在承包商與分包企業(yè)進(jìn)行結(jié)算的過程中，需要以合同條款為主要依據(jù)開展工作，通過強(qiáng)化合同內(nèi)外費(fèi)用的審核工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，并對其進(jìn)行重點(diǎn)復(fù)核，以此防止出現(xiàn)重算以及漏算等問題，在承包商與分包單位進(jìn)行核算的過程中，任何費(fèi)用的增減都需要具有一定的依據(jù)，對于部分分包企業(yè)而言，其可能會故意混淆合同內(nèi)外的范圍以及內(nèi)容，會將工程聯(lián)絡(luò)單重復(fù)上報(bào)總承包商，針對該種類型的問題，總承包商需要強(qiáng)化工程聯(lián)絡(luò)單的審核工作，對于重復(fù)的工程聯(lián)絡(luò)單進(jìn)行核減。事實(shí)上，項(xiàng)目結(jié)算屬于工程項(xiàng)目開展過程中的重點(diǎn)工作，因此，EPC 總承包項(xiàng)目的承包商需要充分重視項(xiàng)目的結(jié)算工作，在工程項(xiàng)目結(jié)束以后，及時(shí)安排相關(guān)工作人員承擔(dān)起項(xiàng)目結(jié)算的責(zé)任，將項(xiàng)目的結(jié)算納入到工程項(xiàng)目的考核之中，只有做好項(xiàng)目結(jié)算方面的工作，才能最終達(dá)到費(fèi)用全過程控制管理的目的。

4.結(jié)語

EPC 總承包項(xiàng)目屬于一種相對較為先進(jìn)的項(xiàng)目模式，在使用該種項(xiàng)目模式的過程中，可以將設(shè)計(jì)、采購以及施工工作相互結(jié)合，有利于保障項(xiàng)目按照周期高質(zhì)量完成，目前我國在EPC 總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制管理方面仍然存在一定的問題，需要根據(jù)問題出現(xiàn)的原因，在前期費(fèi)用控制、中期費(fèi)用控制以及后期費(fèi)用控制等多個(gè)方面采取多種類型的措施，提高費(fèi)用控制管理水平。