二次經營工作在境外項目管理中的應用

二次經營是項目成本管理的重要組成部分，在項目管理中具有舉足輕重的作用。依據境外某鐵路項目成功的二次經營實際案例，說明在項目實施過程中承包商應該如何依法合規、合情合理地開展二次經營工作，最終實現雙贏。項目實施過程中二次經營對項目的效益最大化提供了新的機遇，對企業總部的經營發展提供了一種新途徑。

二次經營； 成本管理； 雙贏； 機遇

TU723.1 A

［定稿日期］2022-08-23

［作者簡介］于海洋（1991—），男，本科，工程師，從事工程項目現場施工管理工作。

近年來，境外工程項目由于激烈的市場競爭促使中標價格越來越低，項目實施的風險越來越大，盈利空間進一步被壓縮；加之境外項目一般執行工期較長、空間跨度較大、技術要求較高、實施過程復雜，因此，做好二次經營工作就成了境外項目盈虧的關鍵所在［1］。

1 對二次經營的認識

工程項目二次經營是指雙方在簽訂合同之后發生的經營活動，基于建設方的管理方法、項目所處地理環境及合同有關要求，通過優化設計圖紙、變更索賠（費用及工期）、政府政策性的變化等各種機遇，增加項目經濟效益的一種手段［2］。二次經營是一次經營的重要延續，也能為以后的一次經營創造有利條件［3］。兩者關系如表1所示。

2 二次經營工作的重要性

工程項目的二次經營深受市場、管理及政策等多重因素影響， 工作形勢嚴峻、任務艱巨［4］，其實施必要性主要體現在幾方面：一是保證項目經濟效益最大化。隨著建筑市場的高速發展，一次經營利潤出現較大程度上的下降，更為嚴重者甚至出現惡性競爭，項目利潤無法保證；二是抵御項目實施期風險。境外項目一般持續周期較長且境外市場風險較大，主要體現為：材料價格波動較大、政治風險突出、匯率風險難以規避等方面；三是維系建設方關系。從建設方產品使用功能、降低后期運營維護成本角度出發，項目實施過程中開展優化設計，努力實現雙贏，有利于加強與建設方關系、取得建設方充分信任，實現建設項目滾動發展。

3 二次經營工作存在困難分析

3.1 基礎工作不扎實

二次經營的具體業務人員可能由于自身的工作經驗不足或工作責任心不夠，缺乏對施工項目的整體理解和認知，不熟悉施工圖紙、簽證資料不及時、變更資料不規范、基礎證據資料不充分、邏輯性不足，不能形成相互支撐的關系，導致項目二次經營的成果大打折扣，影響項目最終的經濟效益目標的實現［5］。

3.2 管理體系不完善

部分領導人員或具體業務人員對二次經營工作重視程度不足，未能把二次經營工作納入體系建設，缺乏專門責任人與責任部門，從而導致責權歸屬不明，各部門各專業之間的溝通協調機制不健全、難度大，增加了二次經營工作執行難度。

3.3 考核兌現不及時

二次經營管理流于形式，沒有建立行之有效的二次經營獎勵激勵機制，或獎罰機制不分明，打消了從事二次經營工作人員的積極性與主觀能動性，或兌現不合理，管控效果沒能與個人績效掛鉤，導致具體業務人員不能主動擔當責任、內在動力不足［6］。

3.4 與建設方關系緊張

與建設方相處不融洽、關系緊張。通常情況下，只要項目承包商提出“索賠”或帶有“索賠”字眼的詞語即被認為是以增加承包商利潤為基本出發點，本能地反應強烈或直接拒絕，進一步增加緊張關系程度，限制二次經營工作的推進。

4 二次經營工作管理對策

4.1 加強學習、狠抓執行力

強化二次經營工作人員的專業技術知識、法律法規及當地政府政策相關知識的學習，定期對其開展業務知識培訓，學習系統內二次經營成功案例、相互交流，以提高項目總體經營管理水平。

4.2 加強制度建設、成立專班

建立健全二次經營組織機構。成立以主管領導為組長，分管領導為副組長，相關業務部門負責人為組員的二次經營工作領導小組，明確劃分責任，將責任落實到每一個業務部門和每一個人，確保“事事有人管、件件有落實”。

4.3 同步激勵、按時兌現

在項目上場初期首先要做好二次經營立項工作，項目實施過程中根據具體情況，按年度進行適度調整，緊盯“關鍵項目”，要求責任人時時跟蹤落實，在年底總結通報。同時，加大對二次經營工作人員的獎罰力度，在職務晉升、經濟獎勵方面進行考核，打破平均主義思想，合理分檔，對管理不善或造成效益流失的責任人進行問責處理，提高二次經營管理自覺性。另外，還可以實行二次經營“一事一獎”制度。

4.4 加強與建設方的溝通、形成信任基礎

項目實施團隊指派專人與建設方溝通，尤其是境外項目，應設置專職商務經理或商務業務部門負責與建設方的溝通，開展二次經營工作過程中避免直接提起“索賠”，而是首先充分了解建設方心理、掌握建設方合理訴求或想達成的效果，以建設方利益出發，達成雙方共贏的良好局面。同時，加強施工企業總部高層領導與建設方高層領導的對接，建立信任基礎。

5 工程實例

5.1 項目基本情況

5.1.1 工程概況

境外某鐵路項目于2011年8月13日簽訂施工合同，9月20號開工，工期55個月，合同總額22.08億元（中標時匯率折算），為設計施工總承包。線路全長56.56 km。主要工程量：路基土石方工程495.55萬m3，擋墻工程4.28萬m3，涵洞工程1 779.52 m，橋梁工程2 679 m，隧道工程15.15 km。

5.1.2 變更對比

在項目實施過程中，由于受政府換屆及建設方初步設計缺陷的影響，工期和設計方案一度滯后，經過項目實施團隊的努力，于2015年8月17日與建設方簽訂了“大變更”的補充協議，工期延長42個月，合同總額變更為21.50億元（中標時匯率，減少0.58億元）；線路總長變更為40.85 km（減少15.71 km），變更前后主要工程量對比如表2所示。

5.2 變更技巧

本次變更有效地降低了施工難度，化解了工期風險，進一步擴展了項目的創效空間。項目實施團隊組織專人跟蹤“大變更”進展，主要從2個方面分析作為談判切入點。

5.2.1 從建設方及監理方角度分析

變更前項目T9隧道為單洞單線隧道，受設計缺陷影響，為便于后續運營中車輛交錯通行，監理建議在隧道進口處增加臨時停車線（長度約為1 000 m），但建設方想要增加鐵路運輸能力，但又不愿意增加投資。此時，項目實施團隊以提高鐵路運輸能力為切入點，提交了“雙洞隧道”概念設計方案，建設方隨后表示，對一次性建成“雙洞隧道”很感興趣。進一步推動了項目“大變更”的落地。

5.2.2 從承包商角度分析

一方面，全長8 350 m的T9隧道為項目重點控制性工程，加之隧道出口圍巖的變化及進口的被迫停工直接導致項目工期面臨延期的風險，變更索賠工作迫在眉睫；另一方面，由于初步設計文件存在缺陷，項目0～16 km高邊坡挖方和防護工程難度極大、虧損嚴重，導致項目總體收益率面臨嚴峻考驗。

5.3 過程中采取的措施

5.3.1 確定目標、同步激勵

明確變更目標，扭轉項目虧損局面。對重點工作實行專人負責、定期通報進展，確保有效推進，對計算或者分析量較大的專項工作，安排相關人員集中辦公，確定完成時間節點和目標，過程中適度獎罰激勵，充分提高業主人員積極性與主觀能動性，使變更工作得以快速推進。

5.3.2 建章立制、明確分工

建立完善二次經營工作管理體系，成立二次經營工作領導小組，項目經理任組長，分管經營成本的副經理任副組長，工程技術部、計劃經營成本部、商務法務部等部門負責人任小組成員，明確分工，配足、配強人力資源，涉及到的相關業務有熟悉過程的人員參與進來，專人負責協調。

5.3.3 了解各方心理、講究談判策略

強化與項目建設方的溝通交流，及時抓住項目建設方心理變化及目標需求，及時迅速提出幫助建設方減小投資增加使用功能的思路，為后續變更奠定基礎。同時，注重談判策略，談判全過程避免提及“索賠”，用對建設方有利的“優化設計”替代，對于兩者而言，一般情況下建設方更容易接受“優化設計”。

5.3.4 加強高層對接、建立互信關系

企業總部高層領導多次與建設方高層對接，建立切實有效的溝通協調機制、做好全方位溝通、樹立良好的形象，取得建設方充分的理解、信任和支持，營造良好的外部環境。

5.4 達成的效果

5.4.1 減少工程數量、順延工期

變更后施工線路由原合同的56.56 km縮短為40.85 km，大幅減少相應工程數量，進而減少施工投入；工期延長42個月，極大地緩解了工期壓力及延期罰款風險；根本性扭轉原合同的虧損狀態。

5.4.2 降低施工安全風險

變更后，取消0～16 km的土建項目施工，有效地規避了此段高邊坡挖方和防護工程的施工風險。

5.4.3 維系多方關系

變更后有效地提高了鐵路的運輸能力且總投資費用減少，有利于建設方利益，進一步夯實了與建設方的關系，極大地增強了雙方的互信程度。同時，項目線路的缺陷得到有效地糾正，使監理工程師的工作能力和工作水平得到了建設方的贊許，有利于監理工程師在后續工作中公平公正的行使監督權利，一定意義上有利于承包商的現場施工活動的開展。

6 結束語

二次經營是一個漫長而繁瑣的工作，在項目上場初期必須做好二次經營的策劃和立項工作，找準二次經營切入點，以合同為依據，分析各方心理，充分發揮“咬定青山不放松”的精神，鍥而不舍，逐步擊破，確保項目效益的前提下，提高后期道路運輸能力或減少后期維護成本，達到雙贏。

參考文獻

［1］ 陳曉菊，邵學文. 阿爾及利亞EPC公共項目二次經營經驗分享［J］. 施工企業管理，2020（5）：77.

［2］ 肖勃. 高速公路施工中二次經營實施分析［J］. 價值工程，2020，39（11）：80-81.

［3］ 葉浩文. “一次經營”與“二次經營”的關系及緊密結合探討［J］. 建筑經濟，2004（11）：27.

［4］ 艾文虎. 鐵路工程項目二次經營管理探析：勘察設計視角［J］. 價值工程，2019，38（2）：34.

［5］ 羅軍華. 對鐵路工程項目二次經營管理的探討［J］. 現代國企研究，2018（12）：114-115.

［6］ 劉崢. 工程企業“二次經營”中的成本管控探究［J］. 現代經濟信息，2020（1）：100-101.