困境與出路：中小商業銀行數字化轉型路徑研究

王洪志 陸岷峰

摘? ?要：隨著數字經濟的發展，技術應用的金融滲透力增強，金融科技發展對中小商業銀行的影響發揮著基礎性和決定性的作用，數字化轉型進程、速度和水平決定了商業銀行機構的市場競爭能力。由于數字化轉型具有財務投入大、人才素質要求高等特點，這與中小商業銀行天然的財力有限、人才少等劣勢相沖突，其數字化轉型面臨困境。在本著目標導向、問題導向和效益導向三原則基礎上，中小商業銀行必須開展數字化轉型自救，本文提出的中小商業銀行數字化轉型的系統性思維、圖譜、路徑、模式，對于中小商業銀行的數字化轉型具有一定的參考價值。

關鍵詞：數字技術；數字金融；中小商業銀行；數字化轉型

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2023.06.004

中圖分類號：F832.39? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ?文章編號：1003－9031（2023）06－0033－12

一、引言

近年來，互聯網、大數據等新一代數字技術的快速發展，已滲透到經濟社會發展各個方面和全部過程。中國信息通信研究院顯示，全球47個主要國家2021年的數字經濟增加值已經達到38.1萬億美元規模，占同期GDP的45%。同期我國的數字經濟也已經實現7.1萬億美元，在47個國家數字經濟總量中占比18%以上，位居世界第二。從國內增速指標看，2021年我國數字經濟同比增長16.2%，比同期GDP增速高3.4個百分點，在GDP占比中達39.8%，據有關方面測算，我國數字經濟規模2023年將達到54.6萬億元。數字經濟發展已成為我國社會經濟發展的主力軍。

數字經濟的發展帶來了全社會發展模式的轉變、效能的提升，而實現數字經濟的發展又是依靠各個行業的數字化進程。商業銀行不僅是國民經濟發展的直接貢獻者，同時在數字化過程中也處于領先優勢。2021年末，我國共有4602家銀行業金融機構，除6家大型國有商業銀行，其余中小商業銀行金融機構占機構總數的99%，因此，中小商業銀行能否成功數字化轉型是銀行業數字化轉型成功的標志。

商業銀行的數字化轉型雖已形成共識，然而中小商業銀行因“小”而帶來的財力有限、人才不足等問題與數字化“高投入、高人才、高迭代”的“三高”屬性相背，存在被邊緣化的危險。因此，當前積極探索中小商業銀行可行、有效的數字化轉型路徑有利于數字經濟的發展，在保持中小商業銀行在數字化過程中的主動性，進一步發揮中小商業銀行在賦能實體經濟作用，保持金融生態的健康成長等方面具有十分重要的意義。

二、文獻綜述

隨著數字技術在各個行業的應用，對數字化轉型內涵的理解主要有應用論、創新論和生產力論三種主要觀點。應用論觀點代表裴璇、王穩華等（2023）認為數字化轉型是數字技術在社會經濟活動中的全面應用，數字技術包括了大數據、區塊鏈等，具有極強的適用性和滲透性，可以“+”到所有市場經濟要素當中，成為社會經濟活動的一個基因存在；創新論觀點代表陸岷峰（2023）認為數字化轉型實際上就是運用數字技術改造現實世界，通過數字技術的應用改變傳統的經營管理模式，優化業務流程，創新管理手段，提高管理效能，包括創新的目標與實現創新的模式或路徑兩個方面；生產力論觀點代表歐陽文杰（2023）認為數字化轉型是數字技術作為生產力在實際工作中發揮作用的一種體現，是科學技術發展的必然結果，是數字技術生產力發揮作用的路徑和表現形式，實質上是科學技術的發展驅動了社會經濟活動更加集約、高速、健康地成長。

對于中小商業銀行數字化轉型的必要性和迫切性認識無論是理論工作者還是實際從業人員，均從不同角度表達了同一觀點，即要加快中小商業銀行數字化轉型的步伐。歐陽文杰認為（2023）金融科技的影響是基礎性和決定性的，對于中小商業銀行而言不是選擇題，而是必答題和必經之路，轉型機構發展可能成功，但不轉型機構發展肯定不會成功；王婷婷（2022）認為金融科技改變了銀行生存的基礎與發展邏輯。中小商業銀行正面臨著一場生死存亡的抉擇，數字化轉型既是中小商業銀行的救心丸更是養生藥，數字技術與業務經營關系經歷了三個發展階段：首先是技術支持階段，根據業務的需求提供技術手段，發揮著工具作用；其次是互動階段，技術和業務雙向提出需求，互相滿足；現在是技術驅動階段，即信息技術驅動業務的發展，數字技術依托技術優勢，圍繞業務目標對業務模式、流程進行優化，這一階段數字技術將從商業銀行業發展被動使用的工具成為引領商業銀行發展的新工具。陸岷峰（2023）認為在金融科技的作用下，商業銀行分化嚴重且有加速趨勢。資源在向大型商業銀行集聚，而不良資產在向中小商業銀行下沉，中小商業銀行的內部分化也十分明顯，不進行數字化轉型一些尾部中小銀行將被市場無情的淘汰。

在加快中小商業銀行數字化轉型的路徑選擇上，張兆寶（2022）認為要通過深化中小商業銀行管理體制改革，以改革促轉型，如推動省轄區域內城商行、省轄市內農村金融機構聯合重組，快速做大規模，積極創造數字化轉型的“財力與人力”的基礎條件。楊麗萍（2022）認為要加強中小商業銀行間、與金融科技間的聯合與互動來促轉型，通過實行科技跟隨戰略，復制、學習市場上成功的科技產品，與大型商業銀行的科技金融產品保持一個低延時性。陸岷峰、歐陽文杰（2023）認為中小商業銀行要走適合這一群體特點的數字化轉型的道路，要大力發展微科技。數字化產品與應用也應當與其市場地位、定位相適應，主要充當補充作用角色，不必和大銀行、最先進的銀行相比，只要在中小商業銀行群體中，數字化進程保持領先就可以占據競爭優勢。

現行的研究成果進一步強調了中小商業銀行進行數字化轉型的必要性和迫切性，所提出的數字化轉型對策對指導中小商業銀行加快數字化轉型提供了理論上的指導和實踐中的應用措施。而現有研究忽略了數字化轉型的基本條件與中小商業銀行數字化轉型的現實基礎，措施缺乏系統性、針對性和適用性。本文在本著目標導向、問題導向和效益導向三原則的基礎上，對中小商業銀行數字化轉型的必要條件、現實條件進行了梳理，中小商業銀行數字化轉型要樹立系統性思維，構建合適的模式及路徑。

三、中小商業銀行數字化轉型的必要條件、現實條件與突破圖譜

數字化轉型是一項系統工程，隨著數字技術的不斷創新又是一個動態的概念，必須具備相應的內外部條件及應用的場景，實現“人、場、技”的一致性行動。掌握數字化轉型的基本條件、認清中小商業銀行數字化轉型的現實條件可以抓住轉型的重點，為尋找中小商業銀行數字化轉型提供了突破圖譜和實踐路徑的依據與方向。

（一）中小商業銀行數字化轉型的必要條件

1.財務投資能力

數字化轉型是一項周期長，投資大的復雜工程，正常情況下，投入的規模決定了機構轉型的速度與成效。一是要看機構的總的財務收入、凈利潤規模情況，這是具有科技投資能力的前提條件；二是要看每年用于金融科技投資的規模及在營業收入中的占比，投資規模越大，占比越高，說明數字化轉型財務投資能力較強；三是要看機構的財力未來的可持續性，金融科技投資不是一次性投資，持續不斷的投資才能始終保持數字化轉型的財務投資優勢，從而也才能形成建設數字化轉型長期的投資渠道。

2.金融科技人才的數量和質量

金融科技人才隊伍的數量和質量影響著數字化轉型的進度與質量。數字化轉型人才數量、質量評價指標：一是金融科技人員的總數量，一定量的金融科技人才及在總人員中的占比越大，選擇余地越大，對數字化轉型的人力保障也就越大；二是金融科技人員中高復合型人才數量，數字化轉型必須是同時精通金融業務和數字技術的復合型人才，偏科、單科無法解決掉數字化轉型中的疑難問題；三是金融科技人員中“高精尖”人才數量，數字化轉型中系統搭建、產品創新、流程優化實質上主要依靠極少數的“高精尖”人才，這類人才能夠提升數字技術的應用研發能力。

3.全員綜合素質

數字化轉型是一場技術和人的思想革命，數字技術的出現與運用本身就是一場技術革命的新成果，面對數字技術的持續創新，必須要有與之相匹配的隊伍。一是要有數字化思維，傳統體制下全員的思維慣性善于用制度、常規手段處理經營活動中的問題，而數字化思維就是要用數字技術手段，解決經營中的難點、痛點，為解決問題提供新的思路；二是要有數字化能力，數字技術包括但不限于大數據、區塊鏈、人工智能等技術手段，且各種技術之間相互賦能，所涉及知識和應用面極廣，要具有強大的應用能力，懂得數據化轉型后的業務操作與管理；三是要有數字化學習能力，數字技術的優勢在于不斷的創新和發展，從而帶來生產關系的變革。具有持續的學習能力，才能不斷將最新的數字技術應用到實踐工作當中。

4.平臺支撐功能

平臺能力主要是指商業銀行的中臺建設，目前各家中小商業銀行紛紛在核心系統進行管理中臺、數據中臺、產品中臺和營銷中臺的建設。中臺居于商業銀行數字化的核心地位，中臺功能的不斷強大能夠支撐前臺的各類營銷活動。目前較普遍的是建立管理中臺與營銷中臺“雙中臺”模式，前者主要通過大數據、區塊鏈、人工智能等數字技術的應用為管理提供數據、信息、決策依據，后者主要是為支撐前臺營銷活動所提供的技術支持，可以為篩選、鎖定目標客戶提供信息，從而為前臺的營銷提供精準的數據支撐，形成強大的中后臺技術信息與前臺靈活多樣的營銷閉環生態系統。

5.前臺創新服務

數字化的成果的落腳點體現在商業銀行擁有的客戶數量和質量、產品銷售能力等，實現“千人千面，千企千面”的營銷必須不斷創新前臺的服務形式，不斷增強客戶的粘性，與中臺形成一種良好的互動。一是抓住、挖掘客戶的心理、需求，對客戶群體進行分層、分圈細化管理，提升客戶感知，及時將客戶的需求產品化；二是創設多樣化金融服務產品，不斷推出針對性強的金融產品和服務，提升金融產品的適用性，豐富金融產品的內容，講好金融產品的故事；三是不斷拓展產品信息直達客戶端，充分利用現代數字技術手段，通過微信公眾號、手機銀行等多種線上渠道，實時將商業銀行的金融產品信息傳導給目標客戶，并實現線上營銷和交易；四是激活客戶活力，提升金融產品交易成功率，通過各種活動，進一步提升金融服務的體驗，進一步激活客戶的消費動機；五是提升自動化服務水平，通過人工智能等技術手段，提升產品設計和銷售的針對性、交易的便利性，改善客戶的服務體驗。

6.服務對象實力

中小商業銀行數字化轉型不僅取決于其本身的數字能力，還取決于服務對象的數字化水平。一定意義上說，客戶的數字化水平決定了商業銀行的數字化轉型的速度，因為中小商業銀行的業務外部流程需要客戶的數字化水平相適應，特別是對于客戶的信息能否保持對稱、真實則取決于客戶的數字化水平。一是看服務對象的實力，主要是客戶的規模、效益等，優質的客戶能為商業銀行提供數字化轉型的基礎；二是看其數字化程度，服務對象數字化程度高不僅能為中小商業銀行提出新的數字化服務需求，而且能為中小商業銀行數字化功能的發揮提供數據基礎，提升信息的真實性與對稱性，為提升中小商業銀行數字化水平提供數據條件；三是看客戶應用場景是否豐富，是否能為數字技術的融合提供相應的基礎環境，如中小商業銀行推出的開放銀行就必須要求服務對象有相應的數字化場景，客戶的場景越豐富，中小商業銀行數字化技術的應用就越有市場。

7.綜合應用水平

數字化轉型是一項系統工程，轉型中的人財基礎（金融科技隊伍、全員綜合素質和財務投資能力）、技術中臺、服務前臺、場景環境（綜合應用水平、服務對象實力）四大要素缺一不可，任何一個因素的缺失或低位均會影響中小商業銀行的數字化進程。綜合應用水平主要要求：一是同規劃，構建商業銀行的數字化轉型規劃，要將這四大要素的建設目標及措施納入到中小商業銀行的戰略規劃當中，成為一項剛性工程，從政策上得到根本的保障；二是同領導，由中小商業銀行的主要領導負責這項工作，才能實現真正的同領導、統領導，調動全行的資源高效服務于全行的數字化轉型目標；三是同體制，通過計劃、策劃來細化數字化轉型的戰略規劃，構建考核、獎懲等措施，從體制上保證數字化轉型的各項政策措施的落地。

（二）中小商業銀行數字化轉型的現實條件

為研究方便起見，本文將工農中建交郵列為大型商業銀行，跨區域股份制商業銀行、城市商業銀行、農村商業銀行和合作銀行等均列入中小商業銀行序列。從中小商業銀行進行數字化轉型的內外部條件看，明顯存在諸多不足。

1.金融科技投入不足且難以形成規模效應

2022年共有24家上市銀行在年報中披露了金融科技/信息科技投入金額，合計人民幣1850.70億元。其中，6家大型銀行合計投入人民幣1165.49億元，占營業收入的比例為3.16%，較2021年度的2.92%上升0.24個百分點。9家全國性股份制銀行2022年在金融科技方面的資金投入為人民幣610.61億元，占營業收入的比例為3.91%，較2021年度的3.57%上升了0.34個百分點。9家城商行及農商行2022年在科技方面投入的資金合計人民幣74.59億元，占營業收入的比例為3.61%，較2021年度的3.21%上升了0.40個百分點（見表1）。大型銀行和全國性股份制銀行中除了浙商銀行均披露了科技投入數據，而城商行和農商行大部分都沒有披露科技投入數據，可以合理推論，城商行和農商行中披露科技投入的9家銀行均為科技投入較大的銀行，而沒有披露相關數據的城農商行科技投入較小，無法以這9家銀行的數據代表城商行和農商行整體。說明中小商業銀行金融科技投入規模小，占比低，且后續投資還受未來發展不確定性的影響。

2.金融科技人員配置數量少、占比低

有27家上市銀行在2021年報中披露了金融科技/信息科技人員數量（見表2），大型商業銀行金融科技人員配置數量和占比都處于絕對優勢其由于員工隊伍龐大，高精尖人才選擇的余地較大，優秀人才較多，而中小商業銀行人員數量較少，人才選擇的空間較小金融科技人員配置受限。

3.金融科技投入額有限，市場競爭力較弱

截至2022年底，已有至少21家商業銀行成立了金融科技子公司，其中大型商業銀行5家，全國性股份制銀行9家，城商行4家，農商行1家，農信社2家（見表3）。大量的中小商業銀行雖然有成立自己金融科技公司的愿望，但限于財力、人力而無法成為現實。目前，大部分中小商業銀行尚未有能力建立自己的金融科技公司，在金融科技投入與應用上，無法與大型商業銀行比肩，市場競爭力較弱。

4.金融綜合服務能力不強，服務功能不全

中小商業銀行的系統建設及中臺建設起步相對較遲，功能不夠強大，數字化應用產品科技滲透率較差，技術較為落后。目前，中小商業銀行開放銀行、微信銀行、手機銀行處于較低水平，中小商業銀行的結算業務量，對公、對私客戶數與大型商業銀行相比差距較大，其金融科技發展的基礎空間、場景等短時間內難以超越大型商業銀行。

（三）中小商業銀行數字化轉型的突破圖譜

1.科學診斷，進行轉型定位

一是堅持科技引領型業務發展指導思想，數字技術與業務發展的關系由傳統的工具應用上升為引領業務的發展新階段，對于中小商業銀行首先要評估目前科技在業務發展中的作用與地位、貢獻度，將科技驅動作為數字化轉型成功與否的標尺；二是克服盲目樂觀或妄自菲薄兩種現象，客觀對行業和本行的數字化轉型現狀、優劣進行精準判斷；三是堅持基本發展邏輯與業務重點順序，分析中小商業銀行內外部發展環境及優勢，找出轉型方向與體系，根據對公業務特別是小微業務被大行嚴重收割的現狀，當前要將零售業務、線上銀行作為轉型的主要目標和重點；四是選準路徑，保持數字化轉型適當的速度，數字化轉型要以行業頭部機構作為標的或樣本，只要速度不是行業最后一個方陣就沒有首先出局的風險。

2.強化培訓，夯實轉型基礎

根據數字化轉型對人才的特定要求，采用個性化、特色化的人才培訓。一是精心挑選有潛質的數字化轉型選手，精選對商業銀行各項業務、數據信息、科技工具較為熟悉且具有敏感性的人員，進入數字人才儲備庫，根據每個人的具體情況建立“一對一”式的培養計劃；二是實行員工跨條線流動機制，將商業銀行各業務、數據、科技條線的員工進行跨崗位交流，通過輪崗工作等方式快速提升跨領域業務能力；三是開展多維度、高頻次、針對性數字化培訓，培訓內容要包含營銷、企業文化、產品架構、人力資源、創業投資、企業管理等方面，通過組織員工到樣板商業銀行、數字技術頭部企業現場交流，進一步拓寬員工的知識視野與思維高度。

3.敏捷組織，深化體制改革

數字化轉型需要有靈活的機制、組織架構與之相適應，而且必須是常態化、可持續化的。思想轉型、技術轉型、方法轉型三大要素缺一不可，必須同時作用，相互賦能，形成管理和營銷閉環，構建零售業務營銷新生態。一是構建以主要負責任人為總指揮的數字化轉型組織，各商業銀行及各單元主要負責任人是所轄管理數字化轉型的第一責任人，配置、調度數字化轉型的一切資源，從組織上保證數字化轉型的領導力和執行力；二是不斷深化商業銀行的體制改革，對于阻礙數字化轉型的機構、制度等都要及時進行調整，形成有利于促進數字化轉型的政策、制度；三是推動數字化機制建設，機制是對體制的進一步落實，通過獎懲、薪酬等多種手段，激活參與數字化轉型的內在積極性，通過構建新的數字化轉型的機制，以促進數字化轉型的可持續性。

4.搭建中臺，優化轉型載體

關于數據中臺的建設，各家銀行有自已的治理結構、模式，但功能基本相同，中臺建設至少要具備四大能力。一是數據采集能力，可以從數據管控的平臺以及非結構化的平臺批量采集到結構化的數據，又可以實時從決策平臺上采集到需持久化的數據。二是加工存儲數據能力，既可以進行批量數據加工存儲，又可以基于基礎數據平臺建立統一和標準化的數據模型。三是數據服務能力，既要有對數據集市、決策平臺、統一應用服務平臺的實時數據查詢功能，又要有將標準數據文件發送到統一交換平臺的批量輸出功能。四是數據運營能力，要提供統一的數據開發平臺，讓運維開發工作人員能夠通過基礎數據平臺高效快速開發出相關應用。還要提供統一調度的管理平臺，可以對基礎數據平臺的任務進行調度和監控。

5.注重實效，持續創新營銷

中后臺技術在信息化時代很難有多大差別，且復制和傳播很快，是可模仿的，所不同的是前臺的服務創新，行際之間的數字化轉型的差別最終會體現在服務質量的差別上。因此，充分發揮數據中臺的支持作用，必須要有相應的數據營銷與中臺數據形成良好的互動，一方面盡最大可能發揮數據功能，另一方面要將營銷與數據形成閉環。一是抓客戶需求，及時掌握客戶心理，時刻關注客戶的心理需求；二是抓社會熱點，不同群體不同時期均有熱點事件，而這些可以形成金融場景，激活客戶新的需求；三是抓渠道（官微、私人銀行），數字經濟時代商業銀行要對客戶進行分圈、分層管理，細化客戶單元，通過數字化系統營銷，實現閉環鏈接，提升產品信息直達客戶的能力；四是抓服務文化創新，在提供數字化金融服務時，堅持客戶為中心，積極創新服務文化，堅持數字服務客戶原則，將數字化服務作為提升客戶服務質量，增強服務體驗的主要渠道。

6.借船出海，增強科技能力

從中小商業銀行目前數字化轉型條件看，只依靠本身個體力量，進入數字化轉型第一方陣難度較大，只有借助外力才可能快速實現數字化轉型的步伐，主要有三種模式。一是加快聯合重組，以區域為單位成立具有產權合并的統一法人的機構，近年來成立的江蘇銀行、徽商銀行、四川銀行等均是實現快速轉型的成功案例，但這種模式受制于多種因素影響，必須政府搭臺、機構唱戲，天時地利人和才有較大的成功概率，單一機構想主動進行聯合重組難度較大；二是引進大行的數字技術，首先大行有輸出技術的意愿，其次中小商業銀行有引進大行技術的迫切性，但不足在于大行分支機構如果與當地中小商業銀行業務沖突，會進一步加劇產品同質化以及涉及到金融機構間的商業秘密等諸多問題，不利于中小商業銀行的數字化轉型；三是利用第三方金融科技公司，建立長期的科技合作關系。這種模式不需要中小商業銀行進行大量的人員和科技投入，加之金融科技迭代快，專業科技公司專業性強、市場敏感度高，可以為商業銀行打造個性化、專業化的金融產品，相比較該種模式對于中小商業銀行數字化轉型更具有優勢。

7.構建生態，形成良性循環

生態循環不是簡單的一種流轉，而是在循環過程中各自價值發揮到最大化，從而形成增值性循環的中小商業銀行數字化生態體系。構建商業銀行數字化轉型生態，要根據影響數字化轉型的四大要素的基本功能，發揮其優勢，賦能其他要素發揮更大的作用。一是抓好投入的基礎，不斷提高財務資源用于數字化轉型的絕對額和營收占比，要不斷引進高精尖復合型科技人才，不斷提升金融科技人員在總人員中的比重；二是構建好管理和營銷中臺，在核心系統基礎上，不斷強大中臺功能，提升對前臺的支撐作用；三是要做好前臺業務的創新，以講實效為根本原則，求真務實，以業績說話，將前臺創新與獲得客戶、提升客戶粘性等有機地結合起來；四是要充分發揮服務對象的場景資源，應用科技手段，助力服務對象提升數字化水平，縮小商業銀行與中小微企業等服務對象上水平的差距，創造中小商業銀行數字化轉型的外部環境；五是要統籌協調好上述要素，按照各要素功能最大化的原則，盡可能實現數字化生態健康成長。

（責任編輯：張恩娟）

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