港口企業集團財務共享服務中心建設淺探

莊超英

在經濟全球化環境下，我國的港口企業迎來了蓬勃發展，港口企業在進行規模擴張以及資源整合的過程中，促進物流行業不斷創新發展，供應鏈體系較之從前也有了更大突破。當前我國大型港口企業雖然已經取得了一定的發展，然而在內部管理、信息化的構建與應用等諸多方面仍存在短板。由此，港口企業集團要以財務共享服務中心為樞紐來提升管理質量，實現穩健發展。本文就相關問題進行了分析，探索了財務共享服務中心建設策略，以期為港口企業集團的健康發展提供一些建議。

大數據與智能信息系統在港口企業中的應用愈加廣泛，顯著提升了港口企業的社會效益與經濟效益。當下，港口企業間的競爭不僅存在于業務活動之中，也逐漸演變為內部管理水平與科技創新之間的競爭，而財務共享服務中心的建設也成了港口企業發展的新焦點。隨著港口行業競爭壓力的不斷加劇，運用感知技術、大數據等，實現現代信息技術與物流供應的融合勢在必行。財務信息系統的建設應與港口的發展總目標相吻合，并具備一定的先進性、引導性，推動港口企業集團實現更大的發展。

一、財務共享服務中心相關概念簡述

財務共享服務的職能作用涉及面更廣、管理范圍更為全面，能夠將企業不同區域或較為分散的業務項目所產生的財務活動實現流程再造與集中管控，并通過一個管理中心實現標準化、統一化管理，從而有效實現控制成本、提升管理效能的綜合目標。由于財務共享服務中心的優勢顯著，多個大型跨國企業已經廣泛應用于自身的管理系統中，并憑借其有效的控制方法、科學的控制手段，提升了內部管理質量，獲得了各大管理層的廣泛認可。

二、港口企業集團財務共享服務中心建設意義

（一）實現對財務運營成本的合理控制

財務共享服務中心可以使不同的業務板塊運用相同的標準開展業務活動，精簡了不必要的步驟，優化了內部的作業流程。港口企業集團的前端業務開展多是在較為偏僻的地區，在開展相關業務時由于地域限制可能會給部分客戶帶來不便，而為了能夠進一步強化客戶體驗，港口企業集團可運用先進的信息技術以及智能手段，引導客戶使用手機App等便捷工具在網上完成相關訴求，統一受理結算客戶業務，從而全面掌握客戶信息，并對客戶訴求進行全方位分析，開展相關的催收工作，降低重復性工作以及公關應酬成本，將企業的財務成本控制在一定范圍之內。

（二）有助于提升財務管理效率

集團企業在建立了財務共享服務中心之后，內部核算要求得到了統一，原有的財務管理系統更加規范，財務信息的精準度以及報告派送的及時性得到了提升，有效規避了各子公司的財務風險，減少了徇私舞弊現象的發生，有助于各子公司進行科學合理的考查與評價。集團原有的管理層級得到了系統性優化，進行了相應的精簡，減少了集團與子公司之間風險發生的可能性，原先信息不對稱的情況也得到了有效控制。針對各子公司銀行信貸違約等問題，可以及時反饋到集團管理部門，便于管理層針對危機事件及時作出處理，降低了集團的整體風險。總的來說，集團內部的財務管理水平與管理效率得到了全面提升，有利于企業的長遠發展。

（三）加快了內部財務隊伍建設速度

財務共享服務中心可針對一些業務流程混亂的子公司進行集中梳理與標準化建設。服務中心的構建推動了內部財務人才隊伍建設，可以將更多的專業化財務人才納入集團的管理崗位中。財務共享服務中心可發揮專業化優勢，盡可能多地為集團提供所需信息，還可輔助現有財務人員從機械、單一的重復性工作中解脫出來，挑戰更加艱巨的財務任務，為港口企業集團業務的發展作出更大的貢獻。

（四）具備先天優勢

港口企業集團有著鮮明的主營業務，大多集中在集裝箱業務、倉儲業務、代理業務等多個方面，由于業務模式完整單一，更有利于實施規范化、專業化管理。完整的業務結構以及標準的業務模式，為構建一體化服務中心奠定了基礎。集團內部的財務活動可以在共享服務中心管理的過程中實現標準化處理，更適合港口企業集團開展具體工作，提升管理效率。

三、港口企業財務共享服務中心的構建條件

首先，將戰略定位作為首要基礎開展工作。企業集團在構建財務共享服務中心之初，應全面思考與戰略定位有關的具體內容。管理人員事先對戰略目標進行評估分析，一旦戰略目標落實到位，工作方案以及管理目標就可以更好地實施下去。與此同時，企業集團管理人員需要將工作重心向集團內部的所有員工予以明示，在領導層的帶領下全面推動各項工作的深入實施；其次，將流程再造作為重要環節加以實施。相關業務需要在不同的流程環節下加以實施，工作人員應實現流程操作標準化、財務處理規范化，以提升業務管理質量。在此基礎上，管理人員設計標準化業務流程，并就相關流程進行評估分析，針對工作過程中的各項漏洞與不足進行完善，以確保與實際經營活動相符。與此同時，管理人員應結合實際情況對標準化流程進行優化調整，不能將現有標準當作一成不變的流程，應確保流程與未來業務發展相適應，因此應根據業務情況及時進行跟蹤分析，提升管理效果；最后，將業務培訓作為手段進行強化。財務共享服務中心簡化了財務工作的整體步驟，財務人員也可將工作重心放置在更高一層的工作內容中。財務共享服務中心的構建與使用轉變了財務工作的重心，財務人員也由基礎性工作轉向財務數據處理、分析等高維度工作，財務人員在中心內部信息數據的支持下，可以對子公司的經營情況進行分析優化，為企業創造更大的價值。為了實現這一目標，財務人員需要不斷提升專業素養，通過企業組織的業務培訓掌握專業知識，通過工作實踐熟練掌握操作系統，確保財務共享服務理念深入人心，在提升人員水平的同時促進內部管理工作高效化實施。

四、港口企業集團財務共享服務中心建設方案

管理人員在充分掌握集團運營現狀的前提下，采取高標準對財務共享服務中心進行規劃，針對港口集團財務部門的工作內容，有側重點地進行科學整合，結合部門職能要求統一劃轉，深入淺出地對各業務板塊子公司開展部門化管理，切實提升各下屬公司的經營效益，推動港口企業集團走可持續發展之路。

首先，組織架構方面。港口企業集團內部步調一致、相互配合，在對原有的財務、業務崗位進行改革創新的同時，形成一種新穎合理的業務組織架構層級，便于共享服務中心開展分析判斷工作，更好地化解市場性風險。其次，部門職責。財務共享服務中心主要負責與港口企業集團相關的各類財務、業務支出工作，確保集團戰略決策不出現偏離；資金管理子中心負責實現集團內各項資金的運營流轉，確保資金流向準確、安全；賬務處理子中心負責集團整體性賬務，確保賬務安全。只有各部門真正做到崗位明確、盡職盡責，才能促進港口企業集團實現穩健發展。

五、港口企業集團財務共享服務中心建設策略

（一）轉變管理思維與觀念

財務共享服務中心體現了智能化、科技化的管理思路，具有很強的創新性。港口企業管理層在構建財務共享服務中心的同時，應積極轉變管理思維與管理理念，深刻認識數據共享的重要價值，積極對業務流程進行改造與優化，分別從多個維度進行創新，這一改革策略必然會對原有的管理模式產生一定的沖擊，各種障礙與阻力也在所難免。為了確保財務共享服務中心能夠實現高效運轉，上至集團總部下至各子公司，從管理崗位至基層崗位，每名工作人員都應轉變工作思想，提升自身的資源、數據共享意識。

（二）構建信息化平臺

港口企業集團信息化平臺建設可從ERP系統、影像系統兩個維度著手實施。

其一，構建ERP系統。ERP系統功能強大，涵蓋了賬戶分析、風險警報等多個功能模塊，工作人員也可結合實際需求在系統內部設定催收提示，只要客戶在應收賬款方面產生了逾期的情況，系統就會及時發出提醒，催促客戶及時還款；相關部門在收到款項之后，系統也會結合當前情況及時修正信息結果，并在賬目上進行標記。工作人員采用ERP系統開展財務工作，能夠將資金風險進行有效的降低。通過ERP系統開展總賬業務管理，可將各類與賬目關聯的信息數據納入總賬管控范圍內，從而實現與其他業務系統之間的聯動管理，減少了數據延遲、數據失真等情況發生的概率，企業集團也在擴張業務的同時有效控制了風險。

其二，構建影像系統。影像系統具備實時傳輸的功能，有利于改善傳統財務管理模式中數據傳遞不暢，財務人員接收信息不及時的問題。影像系統涵蓋三個大的方面，即數據采集、傳輸、處理。采集模塊多指工作人員需要搜集相關的數據憑證，并以電子的形式進行匯總，在操作的過程中對各類憑證單據進行掃描上傳，進而以信息化的方式進行呈現，同時依據各類條碼進行合理的劃分，最終得到相關的影像信息。為了確保各項信息的采集是標準化進行的，港口企業應對采集設備進行統一規范，使各子公司能夠采用規定的采集設備開展工作，確保采集程序不出現偏差，以防出現圖像信息不兼容的問題。傳輸模塊是在采集模塊基礎上展開的匯總工作，工作人員可將獲取的影像資料進行科學分類，記錄了編號之后再傳至其他職能部門，在操作過程中，可針對不同單據的重要程度決定上傳順序。業務處理模塊會結合業務的基本性質劃分不同的處理單元，再根據單元特色進行合理分配，最終委派給不同的財務人員對相關單據進行處理。

（三）有效控制人力資源成本

財務共享服務中心的使用在很大程度上減少了人工壓力，極大地優化了企業財務人員配置。各子公司為了提升財務管理效果，往往會配備一定量的專業型人才，這勢必會加重企業的財務負擔，而將相關業務匯聚至共享中心的集團企業，通過集中抽調、全面評估選取的財務人員則可從事更具創造價值的財務活動，工作人員在對財務數據進行分析、實施決策指導的過程中，使港口企業集團的管理效率更高。與此同時，共享中心在完成了財務系統標準化、流程化的同時，即可按照相關流程自動處理業務，有效控制了操作失誤，業務處理效率也得到了顯著提升。

（四）拓展平臺功能實現合理對接

港口企業集團應主動拓展平臺功能，在完成與其他系統對接的過程中，實現現有資源的科學整合。

首先，港口企業集團可將收入中心與業務系統進行合理對接，在認真分析客戶訴求的基礎上進行整理評估，并將最終結果放置在業務系統模塊中。集團所屬的分、子公司能夠在平臺中查詢自身所需的業務資源，業務共享系統的管理人員同時也能夠定期地對各項資源進行統一調配，并通過對成本、業務、客戶需求等要素進行全面考量之后，最終選擇適合的分公司開展業務。集團在對接業務共享系統的同時，內部也形成了一定的競爭氛圍，而良性競爭勢必會提升集團的整體管理效率，減少由于相互壓價造成的利潤損失。工作人員在與收入中心進行對接后，業務收入的整體情況也可得到適時反饋，集團管理層也可就相關情況進行優化，有利于提升子公司財務的透明度，有效控制了財務數據報表造假等情況的產生。

其次，對接采購供應系統與成本中心。各分公司在進行物資采購的過程中，可結合自身需求向專屬系統提交采購計劃，在通過查驗審核之后，向成本中心報送相關信息，成本中心需要結合采購需求遴選出合適的供應商，在經由招投標工作之后，并結合質量、物資價值等多方面因素來敲定業務供應商，從而更好地開展港口企業集團內部的成本監管工作，在強化企業議價能力的同時，提升綜合管理水平。

最后則是將資金中心與資金管控系統進行對接。企業管理層能夠將各分、子公司的融資活動納入資金中心的管理范圍內，通過集團總部與銀行等金融機構的協調，為企業獲取合理的融資途徑，確保融資條件有利于港口集團企業的整體發展；管理人員可將具體的融資信息發布在共享中心資金管理系統中，各子公司結合自身的經營實際與綜合財務情況，通過科學評估，最終制定精準科學的融資方案，并報送審批后申請提款，資金中心在對各項情況進行集中審查之后再與銀行進行對接，完成資金放款的全過程。總的來說，港口企業集團在開展資金系統對接的過程中，一方面合理把控了融資成本，實現了統籌化融資管理，另一方面還可防患于未然，降低出現資金鏈斷裂的可能性，提升管理效果。

結語：

綜上所述，財務共享服務中心運用信息技術手段，采取集中處理的方式開展業務、財務工作，強化了港口企業集團的綜合管控能力，有利于集團對下設子公司進行合理監管，最大限度地減少了客觀因素對財務數據的影響，有利于減少重復性勞動，優化會計核算工作，運用專業化手段實施統一化操作。隨著經濟的快速發展，財務管理工作更應體現智能化、現代化優勢，使財務人員運用現代化技術手段實現財務管理模式升級，由基礎性工作人員轉變為港口企業價值的創造者。與此同時，財務活動在港口企業集團的管理中得到了更多的關注，管理人員將財務管理放置在了重要位置，并通過財務共享服務中心，助力企業集團實現更大價值。