員工幸福感與績效如何兼顧

加布里埃拉·羅森·凱勒曼 馬丁·賽利格曼

自從人類第一批先民放棄狩獵與采集并開啟農耕文明以來，我們就一直面臨著如何適應全新工作方式的挑戰。然而，現代社會對于工作的高要求嚴重損害了員工的身心健康：他們必須緊跟技術的快速變革，直面后起之秀瞬間顛覆整個行業的殘酷現實，同時還要積極應對全球市場日益增加的不確定性和波動性。

在美國，約一半的員工正在遭受職業倦怠的危機。76%的員工認為職場壓力對他們的人際關系產生了負面影響。每年的醫療支出中，1，900億美元是由難以承受的職場壓力產生的。不僅如此，這樣的壓力還導致了數十萬人的非正常死亡。過去三年，新冠疫情擾亂了人們的工作與生活，成為又一導火索，將職場壓力推升到極點。一場愈演愈烈的風暴就這樣演化成橫行肆虐的龍卷風。員工的身心健康也因此成為許多企業領導迫切需要解決的重點問題。

對于希望員工能夠蓬勃發展的組織來說，好消息是：行為科學領域出現了一些新洞見、新策略，能夠幫助人們改善心理健康。為了讓管理者充分利用這些新洞見，并幫助員工構建強大的心理優勢，許多組織需要重新思考人力資源和福利部門的職能，因為這些部門有些時候仍然保留著過去工業時代的烙印。

組織面臨的挑戰之一是結構上的分化。人力資源的兩大職能，即福利部和學習與發展部，在推動員工健康成長的過程中密不可分。這兩個部門沿襲了兩種截然不同的歷史傳統，今天它們多多少少也有點各自為政。本文中，我們將說明為什么我們認為這種雙重管理制度很難推動員工全面成長，以及為什么這兩個部門各自單獨運作的話，效果都不佳。同時，我們也將分析對員工健康成長不利的其他組織障礙，并提供相應的解決方案。

幫助弱勢群體：社會福利傳統

19世紀末20世紀初，美國進入工業化時代。惡劣的工作環境導致產業工人酗酒成風，也因此帶來一系列相關的社會弊病。像亨氏公司創始人亨利·海因茨（Henry Heinz）這樣的企業家將員工視為需要照顧的孩子，并為他們提供幫助和保護。從家長制傳統衍生而來的人力資源職能今天有個特殊的名詞：福利。福利副總裁（同時負責薪級表的也可稱為福利和薪酬副總裁）通常向首席人力資源官（chief human resources officer， CHRO）匯報工作，后者則對首席執行官（CEO）負責。

福利團隊歷來提供兩種類型的服務，這兩類服務都與員工的情感健康有最直接的關聯：一是醫療保健計劃，二是員工幫助計劃（Employment Assistance Plan， EAP）。后者起源于戒酒計劃（sobriety program），但現在的關注范圍已擴展到包括藥物濫用在內的其他心理問題。今天的員工幫助計劃在抑郁、焦慮、育兒和親子關系挑戰以及職場暴力等方面為員工提供咨詢。98%的大公司都為員工提供此類服務，通常包括免費咨詢和轉診，即轉到心理健康診所進一步檢查治療。

盡管員工幫助計劃作為一項福利方案已經普遍存在，但其利用率低得可憐，只有4%。這一計劃在設計之初就遵循隱私和機密原則，通常在不為人知的情況下進行。然而直到今天，該計劃依舊讓人有強烈的恥辱感。員工擔心，接受雇主提供的心理健康服務會讓其遭遇歧視甚至處罰。

福利團隊也會通過醫保計劃為員工提供心理健康服務。特別嚴重的心理疾病患者通常會由員工幫助計劃轉到醫保計劃內的心理咨詢師或精神科醫生那里接受診斷和治療。臨床醫療占據了企業絕大部分與心理健康有關的花費。員工健康保險可覆蓋心理咨詢、心理治療、住院病人心理治療以及心理藥物等諸多方面。許多員工幫助計劃甚至就是醫保計劃的一部分，由同樣的母公司直接管理。

所有這一切表明，員工認為只有情緒相當低落和健康狀況非常糟糕的人才需要員工幫助計劃和心理保健等支持項目。員工固然感謝公司提供這樣的服務，但同時也傾向于把任何貼著“心理健康”標簽的福利方案視作精神疾病的委婉說法。因此，盡管福利團隊極富創造性和專注力，對員工的投入也日益多元化，但仍然很難改變員工的固有觀念，即員工幫助計劃只是提供一些補救性服務，并不能真正促進員工在職場的蓬勃發展。

學習與發展：提升員工技能

與福利部一樣，學習與發展部（Learning and Development）也可以追溯到工業革命時期。工業化浪潮興起之前，工人的技能要么是在工作中掌握，要么是通過一對一的學徒訓練獲得。伴隨著工業化的發展，工廠需要適應前所未有的大規模生產的步伐，于是開始面向更大的群體進行培訓，當時的培訓教室就在車間外面。

由于需要快速有效地雇用大批員工，機械工程師弗里德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）所推行的科學管理原則得到了廣泛應用。機器本身的運行速度極大提升了生產效率。在泰勒看來，下一步順理成章地就應該是提高機器操作者的工作效率。實證研究表明，應該可以探索出一些最佳做法，以減少精力的浪費，并同時實現生產效率的最大化。泰勒的想法逐漸演變成為現代人力資源管理體系中學習與發展部的某些職能。該部門負責員工培訓、技能提升，以及學習和職業發展，目的是讓他們的工作績效更優，工作效率更高。學習與發展副總裁（有時也被稱為“人才副總裁”或“人才與發展副總裁”）通常向公司首席人力資源官匯報工作，與福利副總裁同級。

盡管多少有些讓人感到遺憾，泰勒的機械工程專業背景確實決定了他推行的科學管理方法也帶有一定的機械性。他側重于采用工業工程學、業務流程管理以及物流等方面的研究發現，卻忽視了心理學的相關成果。泰勒將人機器化，沒有意識到人與機器在工作中的本質差別。盡管如此，他推行的科學管理原則幾十年來經久不衰，影響深遠。時至今日，大量的企業培訓仍然延續了這一傳統，而忽視了人本身是如何學習與改變的。

例如，即使在泰勒生活的年代，心理學家赫爾曼·艾賓浩斯（Hermann Ebbinghaus）就已經證明，如果沒有重復，一次性掌握的知識幾乎很快就被遺忘，遺忘的比例在月底會達到90%。然而，大部分企業培訓項目都沒有遵循這一規律。企業總是提供一次性的冗長課程，而不是縮短培訓時間、提高培訓頻率。此外，我們知道，無論是個人的優勢，還是工作動力和知識儲備，沒有兩個學習者是一模一樣的。然而，大部分企業培訓采用的方法千篇一律，結果讓有些人覺得枯燥乏味，另一些人聽得一頭霧水，而大多數人無法得到啟迪，畢竟這些人還沒有做好學習的準備。

哈佛商學院教授邁克爾·比爾（Michael Beer）生造出“培訓大劫案”（the great training robbery）一詞，用以描述浪費在無效培訓上的巨大支出。高達90%的企業學習計劃都有設計缺陷，其有效性也因此被降到了最低。二十國集團（G20）中的公司每年在這些項目上花費約4，000億美元，其中3，600億美元都打了水漂。

部門間脫節不利于員工健康成長

在許多現代人力資源管理體系中，福利部和學習與發展部是兩個完全孤立或部分孤立的子部門。前者關注員工的身心健康，后者關注員工的業績表現。然而，在今天的職場高壓環境下，員工的情感健康與職業發展需求息息相關，密不可分。當我們在與極度不確定性抗爭時，壓力管理能力同樣也能確保職業發展的可持續性。現代職場人如果缺乏情緒控制力就不能成為成功的領導者，比如他們若無法克服焦慮心理，就無法戰勝職業波折。然而，今天職場上存在許多迫在眉睫的問題，如職業倦怠癥、職場孤獨癥和職場歸屬感，它們恰恰就處于這兩個部門各自管理范圍的邊緣地帶。

有些公司的福利高管和學習與發展高管（我們在研究時有幸與他們中的許多人合作并從中受益）很有前瞻性，他們正在通過頻繁的交流與合作彌補這一鴻溝。他們共同向公司首席人力資源官匯報工作，而這些人力資源官同樣理解他們這樣做的意義，并在公司高層率先垂范相互協作。

然而，許多公司的福利部一直和學習與發展部相互獨立，因而無法以全局視角培養員工。2017年，本文作者之一加布里埃拉（Gabriella）對美國一些大公司存在的部門間脫節現象進行了研究，目的是了解每個部門如何看待自己與其他部門工作重疊的現象。然而，由于這些部門常常對彼此知之甚少，因此很難得出明確的答案。

有時，這樣的分化會讓各個部門各自為政。例如，今天所有的員工幫助計劃都包含了某種形式的減壓咨詢。此外，一些福利團隊也提供單獨的壓力管理或復原力培訓方案。這樣做當然有道理，畢竟心理有問題的員工通常難以承受壓力，復原力比較差。我們也知道，培養復原力無論是對于提高勞動生產率還是員工留任率都有好處，管理者和領導者會極大影響團隊的身心健康。基于上述原因，公司領導層同樣也要接受這方面的額外培訓，學習與發展部應提供相關的管理培訓。

就在疫情暴發前不久，一家《財富》（Fortune）100強公司的學習與發展團隊就向其首席人力資源官提交了一項建議，希望能為公司領導提供復原力培訓。福利團隊發現后提醒該首席人力資源官，他們已經實施了以減壓為目的的復原力計劃，并認為再增加一個同樣的項目只會讓人覺得迷惑不解。這位首席人力資源官并沒有把兩個團隊召集起來討論，而是就這樣不了了之，其結果是領導層失去了一個強有力的培訓計劃。現在看來，當時確實是一個絕佳的時機，可以培養領導者帶領團隊克服逆境的能力。

當然，新冠疫情也讓我們看到了一線希望，那就是人力資源管理體系中這兩個面對面卻又相互獨立的部門加強了合作。疫情期間，員工及其家屬對心理健康的需求井噴，這使得人力資源團隊不得不滿世界“救火”，還常常為此犧牲周末時間為他們服務。我們第一次發現福利副總裁和學習與發展副總裁同時出現在視頻電話中。當雙方在同一戰壕并肩作戰，共同抵御心理防線的崩潰時，才發現自己原來如此迫切地需要對方。這種情緒崩潰既是學習與發展部的關注對象，畢竟它會影響到每個員工的業績，同時也是福利團隊的關注對象，因為它會造成深層的心理風險。

然而，在這種同舟共濟的氛圍中，新的挑戰又出現了。兩個部門的成功指標不同，對應的組織職責也不同。福利團隊需要嚴格管理醫療開支，因此常常聘請精算師。在他們看來，員工成長計劃若能減少對心理咨詢和心理治療的需求人數，就是有效的。學習與發展團隊則與之相反，他們沒有權限獲取員工的醫療賬單，更不用說對其進行跟蹤了。對于他們而言，最重要的指標是員工生產率、創新性和留任率。

理論上說，這樣的分化應該能產生一種創造性張力，從而為組織提供一個更全面的整體方案。不妨想象一下這幅場景：福利副總裁和學習與發展副總裁同心協力集思廣益，為實現兩個部門的目標出謀劃策。事實上，員工成長項目既能減少醫療開支，也能提升業績指標，但前提是兩個部門從一開始就必須合作。遺憾的是，在實踐中，兩個團隊會采用更簡單粗暴的二選一方法來解決分歧，即由其中一個部門主導某一個項目。不管最終哪個部門為該項目提供資金支持，其結果就是該部門主導其設計和成功指標。當我們看重某一種結果而貶低另一種結果時，該項目的目標也就相應變得狹隘，同時受影響的還有組織的收益。

主動出擊型組織

無論是員工幫助計劃還是企業培訓項目都是針對緊急需求出現之后做出的回應，這種反應模式有其歷史根源。然而，最有效的介入方式無疑是未雨綢繆，把防止員工出現疾病征兆或有問題的行為視作當務之急，也就是“一級預防”（primary prevention）。只要我們有足夠的勇氣根據未來很可能出現的結果立即采取行動，就能夠取得事半功倍的效果。企業領導者必須高瞻遠矚，提前在人力資本上做好規劃，了解即將到來的變化對員工產生的影響，發現能夠平息動蕩的方法，并對員工進行相應培訓。

在身體健康方面，福利團隊一直具有前瞻性，采取的是“防患于未然”的措施，確保員工的健康保險能夠覆蓋政府建議的所有預防性醫療服務，如疫苗接種等。他們向專家和首席醫療官征求指導意見，了解最新的防病保健趨勢。他們主張提供健身房會員卡這樣的福利項目以幫助員工預防心臟病，或提供戒煙指導以降低肺癌的發病率。這樣做既延長了員工生命，同時也減少了個人和公司的醫療支出，是真正的雙贏。

然而，在心理健康領域，“一級預防”措施往往難以奏效，其中究竟有哪些障礙？

答案是多方面的。其中之一就是福利團隊和學習與發展團隊的訴求不一樣，前者關注員工的疾病成本，后者關注員工的發展指標，兩個部門的相互割裂導致公司無法從整體視角采取行動以防患于未然，其結果只能是互相傷害，很難專注于發展將兩個部門聯合起來的核心能力。

第二個障礙源自對人類心理的一種根深蒂固的偏見。時至今日，一些有影響力的企業領導仍然不把員工的心理健康視作他們應該承擔的責任。這或許與他們本人的奮斗歷程有關，即自己所在的公司也缺乏支持員工的企業文化。即使在某種程度上他們也認同身心健康的員工表現會更好，但并不覺得需要為此做出任何改變。他們中的有些人則認為員工幫助計劃的使用率過低，證明員工不需要此類幫助。個中原因當然是員工的羞恥心在作祟，不過有時該計劃的服務質量也確實太差。

第三個障礙則是很難證明對員工心理健康的投入會有怎樣切實的回報。任何一個人力資源管理項目都需要預算，諸如復原力指導和創新培訓這樣的大項目最終都會由公司首席財務官（CFO）或其副手審批。首席財務官關注的是效率。就這樣的投資而言，他們想知道能節約多少成本以及能產生多高的效率。

員工健康成長強調的是效果而非效率。高效的解決方案能以最小的代價更快地產生相同的結果，而有效的解決方案則能讓我們得到最好的結果，兩者的區別毋庸置疑。培養員工與各個團隊快速建立融洽關系的能力，以及建設性規劃未來的能力，可以阻止不良結果的產生，并同時提升工作業績和員工留任率。要清晰看到它們之間的因果關系鏈，顯然需要使用數據回歸模型，熟悉常見的心理測量方法，同時在一定程度上對精神疾病的流行病學有所了解。這看上去與標準的商業因果關系鏈完全不同，里面涉及的因素非常復雜，很難看清其中的關聯，也就無法提供值得投資的充分理由。

以短期損失換取長期利益

員工的健康成長需要時間。短視的公司領導只關注眼前利益，不愿對員工進行長期投資。短視主義是職場發展大忌，它不利于提升工作業績、勞動生產率以及幫助員工獲得可持續的成功。然而，由員工健康成長所帶來的勞動生產率方面的長期收益卻可以讓你的投資持續得到回報。

當然，最大的諷刺在于企業已經在某些項目上花費了大量金錢，其結果卻總是徒勞無功，既沒有提升效率，也沒有達到理想的效果。然而，這些項目居然也有人愿意投資。還記得打水漂的3，600億美元嗎？它們是如何通過公司首席財務官的審核的？不過既然存在這種層次的投資，說明大部分企業還是認為他們應該做些事情。這當然是好消息，只不過負責審批重大投資項目的關鍵人物，如采購、財務、法務甚至是人力資源部門內部的很多人，通常沒有這樣的專業知識來判斷哪些項目能夠起到實質作用。有些項目只是表面看上去不錯，以循證為基礎對它們進行分門別類的管理卻不是一件容易事。如果不是這個領域的專家，你會自然而然地資助一個最便宜同時特點最多的方案。在沒有能力比較哪個福利方案對員工工作業績和身心健康影響更大時，花里胡哨的東西就會大行其道，取代真正有價值的方案。

因此，這就帶來了第四個同時也是最后一個阻止企業積極助力員工成長的障礙，即對于將行為科學研究轉化成實踐的擔憂：我們是否有足夠的認知判斷出哪些心理技能對于今天和未來的成功至關重要，同時也能降低心理疾病的風險？科學是否足夠精確到可以指導投資？

我們相信，這些問題的答案毋庸置疑。我們擁有超過三十年的數據跟蹤，揭示了改善心理健康與降低各種精神和生理疾病風險之間的關系，同時也詳細記錄了有效的干預措施。

在應用科學領域，我們的行業已經發展到第三或第四代采用新的循證干預（Evidencebased Intervention， EBI）措施和新的平臺、工具以及服務來共同支持員工發展并促進他們的身心健康的階段。

我們的研究總結出五種員工必備的心理技能，以幫助他們在自己所處的行業面臨日益動蕩、全球化以及自動化的挑戰時獲得成功。組織也許不能同時應對所有挑戰，但我們有充足的證據顯示，我們需要開始負責任地做好準備。

上述所有羅列出的障礙都不是無法逾越的，這一點已經從一些知名企業的實踐中得到了驗證。這些企業專注于員工的健康成長。它們通過最高領導層的合作打破了福利部和學習與發展部之間的隔閡。

在希爾頓（Hilton）全球酒店集團，福利部和學習與發展部的高層領導相互合作，從員工發展所共同期待的結果出發，以全局觀為員工提供最需要的支持與幫助。因此，公司連續多年被評為“全球最佳職場”，也因為這些聲譽常常擊敗凈利潤更高的企業。希爾頓的成功表明，在員工體驗上花的錢并不是越多越好，錢要花得明智，沒有必要提供諸如高爾夫或干洗之類的額外福利。正如希爾頓執行副總裁兼首席人力資源官勞拉·富恩特斯（Laura Fuentes）所言：“對于我來說，歸根結底不只是創造一種工作體驗或員工體驗，而且是創造一種美好的人類體驗。這種體驗讓人們感到自己被關注、受歡迎，同時也將被照顧。不僅如此，他們也能照顧自己的家人和愛人，他們歸屬于一個友愛的大集體。”這樣一個大膽的愿景需要各職能部門之間的相互合作。

在其他組織，僅僅利用現有的結構和程序是不夠的，可能需要一種更激進的方法，即把負責員工成長的部門重新整合（其中包括福利部和學習與發展部所承擔的大部分職能）為一個單獨的部門，我們稱之為“員工健康成長團隊”（Employee Thriving Team， ETT）。該團隊將負責每位員工的身體和情感健康、個人發展以及職業發展。包括投資者、顧客以及高管在內的利益相關者將依賴這樣的團隊，確保公司員工這一最有價值的資產隨時準備應對即將到來的未知挑戰。

員工健康成長團隊的主要成功指標將包括馬丁·賽利格曼提出的幸福五要素（積極情緒、全情投入、人際關系、生命意義和成就感）以及抗壓力、創新力、生產力和前瞻性水平。在這方面的重大投資將由精通行為科學的決策者審批，重點在于一級預防。任何計劃的后續資金支持都將取決于員工成長團隊中最重要的一些指標是否有顯著改善，如員工留任率、工作業績和醫療支出。

這樣重大的結構調整還應仔細考慮福利部和學習與發展部的哪些職能需要被剝離出來，以便讓員工成長團隊能夠專注于其使命。無論是重組還是加強兩個部門之間的合作，人力資源管理體系的這種“大洗牌”需要得到的不僅僅是首席人力資源官的認同，還需要得到首席執行官甚至是董事會的許可。所有這些企業領導需要對勞動力準備有一個共識：面對日益不確定的未來，員工的健康成長和敏捷性是公司最強有力的安全屏障。