聯醫：跨境C2M的先行者

陳賦明

你能想象嗎？

從國內醫械工廠到歐洲藥店，整個出口鏈路的庫存周期從半年縮短到7天。

國內醫械工廠不用生產一件庫存，接到的海外訂單卻源源不斷。

相比傳統進口，歐洲藥店的醫械進貨價直降了一半。

……

這一切都得益于聯醫創始人王鵬打造的醫療器械跨境C2M（客戶到制造商）數智供應鏈。在這條供應鏈上，一端是藥店、醫院、診所等數千家海外小B客戶，它們隨時在線上商城下單，采購口罩、防護服、手套、輸液器、麻醉面罩、護理墊等醫用耗材；一端是與海外客戶相距上萬公里的數百家國內醫械工廠，它們實時接到供應鏈系統自動分配的客戶訂單，見單生產，最快7天就能把醫械產品送到海外客戶手中。在它們之間，傳統醫械產品出口中總也繞不開的很多角色，像外貿公司、品牌商、大批發商、各級經銷商等，都不見了。僅存的幾個必不可少的環節，比如支付、貨代、物流、報關清關等，也都通過數字化“隱身”在供應鏈的背后。

將客戶訂單與工廠產能直接相連，又剔除傳統鏈條中的非增值環節，聯醫C2M數智供應鏈給國內工廠和海外客戶都帶來了實實在在的好處。

對國內工廠來說，以前大都給品牌商做OEM（原始設備制造商）代工，毛利率極低，一般只有5%。現在，通過聯醫打造的數智供應鏈，工廠等于有了外銷渠道，可以用自己的工廠品牌把產品賣到海外，毛利率可以達到30%。就算是給聯醫的自有品牌做代工，毛利率也能達到20%。而且，在C2M模式下，工廠都是接到訂單再生產，生產出來就發貨，實現了產品零庫存。還有，只要工廠有相應的冗余產能，聯醫供應鏈系統會在客戶下單之后，自動將訂單匹配給工廠，這樣一來，工廠能夠持續獲得訂單，工廠產能也能持續得到利用。

同樣，對于藥店、醫院、診所等海外小B客戶來說，首先，它們不用再像以前一樣組織和儲備大量的醫械庫存，因為它們可以隨時通過聯醫下單，7天就能收到貨品。如果聯醫海外倉有現貨，或者有一批同樣的貨品已在海運途中，客戶在下單的時候也可以直接選擇這類貨品，那么收到貨品的時間會更短。其次，相比以前從經銷商或品牌商進貨，海外小B客戶通過聯醫采購，絕大多數品類的進貨價格基本上降低一半。由此，醫院、診所等機構可以直接節省不少采購成本，藥店等終端零售商就算給下游客戶或消費者也降價讓利，自己的利潤也要比以前增加不少。

從2015年底創立至今，聯醫合作的國內工廠已有300多家，其中密切合作的有100多家，線上商城產品SKU（存貨單位）達到2，000多個，業務遍及近70個國家和地區，海外客戶有3，000多家，并在意大利、西班牙、德國等4個國家的20多個城市建立了海外倉。2022年，聯醫銷售額達到數億元，其中海外市場占比約90%，剩下約10%來自國內市場。

將需求端和供給端直接相連，并由需求端來驅動供給端，從而實現定制化、按需生產和零庫存，這是C2M或C2B（客戶到企業）的核心所在。也因此，C2M或C2B模式被認為是未來的核心商業模式。我們較為熟悉的必要商城、紅領大規模個性化定制等，就屬于這樣的模式。不過，它們都是在國內市場出現的一些嘗試，而且基本都是在消費領域。

所以，對于聯醫C2M數智供應鏈，最讓我們感到好奇的是，它不僅是個跨境供應鏈，連接了國內工廠和海外市場，而且切入的還是非消費的醫療器械垂類領域，它究竟是怎么做到的？對于其他有意在垂類領域從事跨境生意的創業者來說，在聯醫身上有什么可以借鑒和學習的？

做的一直就是大健康

王鵬在大學時修讀的專業是物流管理。2004年，他獲得全額獎學金，赴美攻讀研究生，專業是管理科學。2006年研究生畢業后，王鵬進入大健康產業，在多家國際知名醫療企業工作，主要負責在大中華區對接藥廠和醫械廠，采購原料藥、醫療器械等，然后出口到海外公司和市場。

“研究生畢業后10年時間里，我一直都在大健康領域工作。我接觸了很多國內的醫療器械工廠和原料藥生產商，也接觸了很多海外終端渠道。從在國內找尋產品廠家，到產品生產后品牌商進行包裝分銷，再到鋪貨海外終端市場，對整個鏈路有了比較好的認識。我覺得自己在這方面的經驗非常有價值，應該有很多事情可以做。”王鵬回憶說。

事實上，在創立聯醫之前，王鵬曾和兩個合作伙伴一起在上海成立了一家醫療器械貿易公司，主要向歐洲市場出口中國生產的醫械產品。“我們做了一年多時間，有4，000多萬的銷售額，好幾百萬的利潤，還挺不錯的。”王鵬說。

但是，王鵬這時候做的還是傳統貿易，沒有多少數字化成分。而在傳統模式下，國內醫械產品出口到海外，一般要經歷七八個環節，包括OEM工廠、外貿公司、海外品牌商、大批發商、國家級經銷商、區域經銷商、終端經銷商、藥店/醫院等。在整個鏈條中，品牌商和批發商攫取了絕大部分的利潤，兩端的工廠和小B卻過得并不好。

2012年前后，國內正在興起的產業互聯網熱潮，讓王鵬看到了一個可能的正確方向。當時，國內消費互聯網發展如火如荼，網絡購物交易規模已達萬億級別，整個網絡購物市場進入穩定增長的成熟期。在消費互聯網的“鼓噪”下，以B2B（企業到企業）平臺模式為代表的產業互聯網也開始萌芽，先后出現了酒仙網、找鋼網、中商惠民等B2B交易平臺。它們復制消費領域的B2C模式，通過搭建線上交易平臺，直接連接產業上下游兩端，從而降低交易成本，提高交易效率。

“在2C領域，我們有了亞馬遜、京東、淘寶等大平臺，在2B領域，還沒有一個大體量的平臺出現，這可能是一個正確的方向。”王鵬解釋道，“而且，我在大學期間創立過互聯網協會，去美國后也大量接觸過互聯網。如果能夠用數字化方式把傳統跨境貿易中的中間角色去掉，讓兩端的國內廠商與海外終端客戶直接對接，然后將剩下的支付、貨代、物流、報關清關等服務也數字化，這樣，生產的人可以賺生產的錢，賣貨的人可以賺賣貨的錢，整個產業的增量價值就出來了。”

帶著這樣的初心，2015年底王鵬創立了聯醫。但是，從最初的構想到最終C2M模式的跑通，“這個過程當然不是一蹴而就的，在7年多時間里，商業模式也好，底層技術架構也好，包括海外市場的滲透以及品類的擴展，都經過了大量的探索”。王鵬感慨道。

探索B2B：測試市場和品類

一開始，將國內工廠和海外終端客戶直接連接起來，只是王鵬的一個設想，或者說一個未來的方向。“我們當時連那些海外小B在哪兒都不知道，更不用說把它們跟國內工廠對接了。”王鵬坦言道。

于是，在當時國內火熱的B2C（企業到消費者）和B2B平臺模式的影響下，2016年初，王鵬上線了一個類似京東的醫療器械跨境B2B自營商城，先從國內醫械工廠采購產品，然后放到商城上銷售。不過，這個線上商城就是一個下單入口，它的背后并沒有那些復雜的數字化系統，只有一個ERP（企業資源規劃）系統。換句話說，聯醫收到客戶在線上商城所下的訂單后，再將產品從國內倉庫運送給海外客戶，大量的訂單履約工作仍然在線下完成，整個供應鏈路還看不到多少數字化的影子。

那么，聯醫打造這個B2B自營商城的目的何在呢？當然，做跨境生意是一方面。而另一方面，正如前文提到的，王鵬一開始并不知道海外小B客戶在哪里，所以這個商城面向的主要客戶肯定不是那些小B。“我們的落腳點到底是哪些市場？到底該賣哪些產品？這些問題的答案只能從實踐中來。所以，通過這個自營商城，我們主要找海外的大批發商、大貿易商，用它們來測試所在的市場，以及適合不同市場的醫械品類。”王鵬解釋道。

結合自營商城以及市場走訪調研，聯醫測試和分析了美國、印度、歐洲等多個主要市場。他們發現，美國市場競爭激烈，對醫械產品進口審核很嚴，所以就回避了這個市場。同時，印度市場也不太合適。一方面，印度市場的基礎設施等各方面比較落后，發揮不出效率和成本優勢。另一方面，印度跟中國的關系不太穩定，而且在全球市場上，對中國來說，印度更多是一個競爭者的角色。

最后，王鵬把重點放在了歐洲市場以及亞洲“一帶一路”沿線市場。“‘一帶一路沿線市場自然就不必說了，它們跟我們關系好。歐洲市場則是體量大，國家眾多，普遍富裕，而且很長時間里一直是中國最大的貿易伙伴，對中國產品認可度相對較高。”

確定了主攻歐洲市場后，王鵬并沒有采取全面攻勢，而是選擇建立根據地，先切入了意大利和西班牙兩個市場。“選這兩個市場，一方面，它們都是中等收入國家，不是那么富裕，看重性價比高的產品，追求降本增效，相對容易進入。另一方面，這些國家人口多，意大利人口近6，000萬，西班牙近5，000萬，市場規模相對較大。當然，法國、德國、英國等人口也多，但準入門檻以及對品質和信任度要求也高一些。”王鵬說。

在醫械品類上，聯醫最先選擇的是一些國內具有供應鏈優勢、質量風險沒那么高、海外市場對中國產品有所認知的品類。然后，把這些品類放到自營商城上，在不同海外市場進行測試，看哪些品類在大批發商、大貿易商中間更好賣，因為受它們歡迎，就意味著受當地市場的歡迎。最終，篩選出來的結果是，口罩、防護服、手套、輸液器、麻醉面罩等醫用耗材。這些耗材往往用料量大，對庫存和物流效率要求很高，“也更能發揮我們國內的供應鏈優勢”，王鵬說。

在測試市場和品類的同時，聯醫在ERP軟件的基礎上，2017年開始開發自己的數字化系統，逐漸有了端到端數字化供應鏈的雛形。

S2B過渡：將整條鏈路數字化

雖然B2B平臺仍是當時產業互聯網的主要模式，但在王鵬看來，從數字化角度來說，這種平臺模式遠沒有做深做透。“當時很多人都戲稱，B2B也叫Businesspeople to Businesspeople（企業人對企業人），因為在很多產業的B2B鏈條中，很多環節仍然得依靠人去干預，去對接。B2B要真正做到數字化，就需要在B2B的每一個環節，用IoT（物聯網）、大數據、AI（人工智能）等軟硬結合的方式，把人替代掉，使整個全鏈路用數據拉通，由數據來驅動，不需要人做任何干預，這樣就把Businesspeople to Businesspeople變成了真正的Business to Business（B2B）。”他解釋道。

王鵬對產業互聯網的數字化終極目標想得很清楚，不過，對于產業互聯網還可能出現什么商業模式，他當時并不是很清楚。“從現在回過頭來看，B2B也確實是一個階段性的模式，或者說只是產業互聯網的模式之一。當時，消費互聯網領域已出現了C2M模式，但是，這種模式是否適合產業互聯網，能不能落地，還是有很多疑問的。”王鵬說。但是，既然數字化方向是明確的，他也就知道聯醫接下來該做些什么。

2018年和2019年兩年時間里，聯醫主要做了三件事，分別對應于它要打造的數字化跨境供應鏈的三個端——前端（小B客戶）、后端（工廠）以及中間端（系統）。

向小B滲透 王鵬上線B2B自營商城的目的之一，是通過大批發商、大貿易商測試市場和品類，但他的最終目標客戶并不是這些批發商和貿易商，而是它們的下游客戶，也是醫械跨境鏈條的終端客戶——那些聯醫稱之為小B的藥店、醫院、診所、養老機構等。

所以，在這一階段，聯醫的核心工作之一就是，在確定以歐洲和“一帶一路”沿線作為主要市場之后，開始從大批發商、大貿易商向終端小B客戶滲透。就像進入歐洲市場先建立根據地一樣，他們在意大利和西班牙也重點選擇了一些城市。接著，他們以城市為單位在當地設立辦公室，建設海外倉，組建地推團隊。這些團隊通過電子郵件、電話或上門對當地的小B客戶一一進行拜訪。

“對于那些小B客戶來說，降本增效是最重要的。產品使用不錯，價格又比原來的上游經銷商報價有優勢，它們自然愿意從我們這里進貨。”王鵬說。

就拿疫情期間的N95口罩來說，在傳統外貿模式下，小B客戶拿到的某中國品牌口罩的進貨價通常是每只2.5元，通過聯醫采購，進貨價可以降到1.5元。如果采購的是聯醫自有品牌的口罩，進貨價還能更低，每只1.2元。

為了更快地拓展小B客戶群體，聯醫還推出了一個蒲公英計劃，發展當地人成為聯醫的城市合伙人。這些合伙人類似于國內的淘寶客，通過發展當地的藥店、診所、醫院等成為聯醫的客戶賺取傭金。

接入和改造工廠 在全球醫療器械市場上，中國憑借突出的制造優勢，發揮著“供應鏈基地”的作用。目前，國內醫療器械企業約有3萬家，產品出口至200多個國家和地區。雖然國內醫械企業數量眾多，但絕大部分是中小型企業，主要為國內外品牌做代工，毛利率很低。所以，幫助醫械工廠獲得更多訂單機會，提高它們的收益水平，也成了王鵬創立聯醫的初衷之一。

在合作工廠的選擇上，聯醫傾向于給國內外品牌做代工的企業，并選擇它們所生產的核心品類。之所以如此，一方面，這些工廠的產能已具備一定規模，有能力承接更多訂單，另一方面，產品質量有保證，往往已獲得相關海外市場的準入認證。

要成為數字化跨境供應鏈，工廠端的接入也必須數字化。跟聯醫合作的所有工廠，都跟聯醫供應鏈實現了或深或淺的連通。有些密切合作的工廠，包括聯醫后來自建的工廠，都全面對接了聯醫系統。其他合作的工廠則更多完成了產能數據上云，也就是，工廠的機器通過物聯網設備實現聯網，這樣產能數據可以實時上傳到聯醫供應鏈。

在聯醫商城，除了工廠品牌，2018年開始，聯醫還推出了自有品牌。“做自有品牌，一個是為了引流、走量，另一個也是看到，國內醫械工廠自有品牌的出海比例極低，所以工廠品牌是賣，我們自己做的品牌也是賣，對海外客戶來說品牌認知是一樣的。”王鵬說。

既然此前工廠品牌很少賣到海外市場，聯醫有沒有想過在所有品類上只賣自有品牌，讓上游工廠都幫自己做代工？王鵬坦誠地說：“我們無意把自有品牌擴大化，這不是一個共贏的思維。就像小米把重點放在手機和平板電腦上，小米之家的其他品類基本上都開放給生態伙伴。”

所以，聯醫的自有品牌往往選擇一些銷量比較大的品類，主要是PPE（個人防護用品）方面的，比如醫用手套、口罩等，以及口腔科部分醫用耗材。其他的品類都開放給工廠品牌。而且，在每個品類上，聯醫一般只選有限的幾個品牌。“對小B客戶來說，它們本質上要的是一種供應鏈解決方案。如果你給它們提供太多同質化的東西，它們就不知道該怎么選了。我們在選擇工廠品牌的時候，它要么有產能優勢，要么有價格優勢，要么有品牌優勢，要么有品種優勢。在多快好省里面，品牌但凡有一種優勢，小B客戶就能做出選擇。”王鵬解釋道。

為了進一步擴大自有品牌的成本和效率優勢，更好地發揮引流的作用，聯醫還先后在2020年和2022年投資建設了2家工廠，生產自有品牌的產品。到目前，在聯醫銷售額中，自有品牌占到40%，但從供應鏈SKU數量來看，自有品牌只占8%。

搭建全鏈路中臺 正如王鵬所解釋的，整條醫療器械跨境鏈路要實現數據驅動，消除任何人為干預，就必須把從國內工廠到海外小B客戶所涉及的所有環節，包括下單、支付、生產制造、倉儲、貨代、運輸、報關清關、配送等，都用數字化系統來取代和串聯。

為此，聯醫從2017年開始，用4年多時間，投入7，000多萬元，開發了一系列模塊化系統，包括客戶交互中臺、產品中臺、供應鏈中臺、物流中臺、倉儲中臺等，從而實現了整個跨境供應鏈的數字化。“在我們內部，這些功能模塊稱為中臺，它們覆蓋了客戶端、工廠端和中間端的所有功能，這樣就把鏈條上的所有環節都數字化了。”王鵬說。

全鏈路數字化，說起來容易，做起來卻非常復雜。一方面，這么多環節都要開發成數字化中臺，在技術實現上本身就是一大挑戰。而另一方面，更為重要的是，在技術實現之前，你得先具備這個行業的know-how（專有知識）。相比2C消費領域，2B產業領域本身就要復雜得多，一旦涉及跨境，就更復雜了。

“這中間需要很多的行業know-how，因為整個過程不僅涉及許許多多的要素，而且客戶所下的每個訂單幾乎都是個性化、非標的。”王鵬解釋道。比如，在資金流方面，結算涉及匯率轉換。在物流方面，涉及多式聯運、倉儲、報關清關、配送等。商流也很復雜，就算是同樣一種呼吸麻醉面罩的接管，涉及的參數五花八門：接口是螺口還是直口，材質是TPU聚氨酯還是PP聚丙烯，美國FDA 510K認證還是歐盟CE認證，外包裝是紙塑袋還是中封袋，等等。

“也正因為涉及那么多要素，又是非標的，傳統外貿中才有外貿員、跟單員、物流運營員、銷售員、客戶BD等那么多角色去對接各種事務。而這反過來也說明，用數字化中臺來囊括所有環節，并把所有非標的要素變成標準化的數字模板，其難度可想而知。”王鵬補充道。

隨著跨境全鏈路數字化逐漸搭建完成，聯醫此前類似于傳統外貿的B2B商城模式出現了本質上的進化。所有環節數字化后，無論是資金流、物流還是商流，基本上都能做到無障礙地自由流動，這樣一來，聯醫供應鏈上的交易成本和訂單履約時間就獲得了極大的改善。對小B客戶來說，它們在前端看到的還是那個B2B商城，可以瀏覽產品并下單采購，但在商城背后已經完全不一樣了。它們能夠直觀感受到的是，跟以前從不同的上游經銷商進貨相比，通過聯醫供應鏈，不僅進貨價格有很大的優勢，而且品類眾多，可以一站式采購，到貨速度也很快。

可見，這個階段的聯醫是一個從M端到C端（小B客戶）的供應鏈，給小B客戶提供多種賦能。一方面，以SaaS（軟件即服務）化工具的形式，將相關中臺功能呈現給小B客戶，讓它們能夠在線下單、在線支付、在線跟蹤訂單等。另一方面，通過在線化服務，集成了小B客戶的采購需求，可以從工廠端獲得更好的價格和資源。還有，全鏈路數字化后，貨代、船運、報關清關、配送等第三方服務商可以無縫接入供應鏈，從而使原來線性供應鏈中的不同環節得到重構，形成一個網絡協同，使供應鏈效率大幅提升。

對于這樣一種不同于B2B商城的模式，王鵬一開始并不知道該如何定義。2018年底，時任阿里巴巴集團學術委員會主席的曾鳴教授寫了一本書，叫《智能商業》。在書中，他提出，C2B/C2M模式是對傳統工業時代的一次根本性顛覆，是真正客戶驅動的商業，它將成為未來的核心商業模式。同時，他還指出，目前由于技術的限制，全面、理想化的C2B/C2M還無法很快取代現有的眾多商業模式，但是，在這個過渡時期，會自然衍生出一個過渡型模式——S2B（供應鏈到企業）。

曾鳴教授的這本書，不僅讓王鵬明白了自己過去兩年做的原來是S2B，更讓他堅定了用C2M模式實現國內工廠與海外小B客戶直接對接的決心和信心。

跑通C2M：讓兩端自動對接

2020年，聯醫開始從S2B模式轉向C2M模式的探索。從S2B到C2M，看起來就是把已經數字化的全鏈路反轉過來，從原來的M端到C端（小B客戶），變成C端出發來驅動M端。“但實際上，在交易、生產等很多方面是完全不同的，仍需要在產品形態和系統上做很多升級。”王鵬說。

比如，在原來的線上商城，小B客戶采購的是海外倉現貨，沒有辦法進行個性化下單。在C2M模式下，升級后的線上商城則列出了產品、物流、支付等所有要素選項，小B客戶根據自己的需求，一一勾選相關選項后，會出現一個報價，支付后即可生成個性化訂單。

再比如，在S2B模式下，聯醫基本都是根據市場洞察先備好庫存，再進行銷售。而C2M模式下，則基本上沒有庫存，都是小B客戶下單后，工廠接到訂單再生產，也就是見單生產。“S2B就好比ZARA，根據市場洞察做了一批貨，有大量的庫存。C2M就像 SHEIN，能夠做到一件庫存都沒有，或者幾乎沒有一件庫存。所以，在產業里，一種叫賣庫存，一種叫賣圖片。”王鵬說。

在聯醫看來，C2M的定義涵蓋兩個方面。一個就是常見的Customer to Manufacturer，實現了鏈路上的從C端到M端，由C端來驅動M端。另一個則是Customized to Manufacturer，可以實現個性化定制。這里既包括產品屬性的定制，比如丁腈手套，有藍色、黑色、粉色、紫色之分，有厚薄之分，有大小號之分，還有醫療、食品、工業等不同應用場景之分，也包括大量的物流和結算定制，比如買期貨還是現貨，全額支付還是賬期結算。不同的定制需求下，每個訂單的價格都是不一樣的。

在C2M模式下，小B客戶在聯醫下單后，如果選擇的是現貨，就直接發貨。如果選擇的是見單生產的期貨，供應鏈系統會自動將訂單匹配到某個工廠進行自動排產。訂單生產完成后，系統會自動生成物流單，委托供應鏈上的第三方數字服務商訂船運輸。貨品抵達海外目的港后，由當地第三方服務商完成一系列報關清關手續，再由當地運輸公司將貨品從海關碼頭運送到聯醫的海外倉。經過一系列入庫出庫操作后，貨品以托盤或紙箱的形式，最后配送到客戶手中。“整個過程幾乎沒有任何人工干預，基本上是通過IoT加AI（人工智能）實現的。其實，我們大量的資金就投入在了數字化軟硬件解決方案的技術上。”王鵬說。

到目前，在聯醫C2M供應鏈上，作為安全庫存，現貨只占到10%，剩下90%都是見單生產的期貨。而從生產到交付的全鏈路庫存周期，也從傳統外貿下的半年縮短到7天，一方面是因為整個鏈路的商流、物流、資金流數據都已打通，另一方面也是因為砍掉了很多中間環節，讓小B客戶和工廠直接連通，原來工廠端、海外品牌商、批發商、經銷商等的庫存都沒有了。

當然，聯醫的C2M模式還需要進一步打磨。“我們是先拉通，再細化。也就是，先盡可能地讓整個鏈路不要有卡點、堵點，跑通后，再由粗到細。”王鵬說。比如，物流本身就包括很多環節。聯醫先把物流鏈路粗顆粒度地打通，做到整體數字化，之后，再把物流鏈路上的各個細小環節，如報關、單據等，從信息化升級到自動化、智能化。

前段時間，聯醫的一個貨柜抵達海外后出現了卡關問題，原因是在目的港報關時，報關公司在人工填寫報關單據時，錯把FOB（離岸價）當成了CIF（到岸價）。“這是個很細節的東西，卻引起了比較大的問題。其實，這個問題完全可以通過數字化系統解決，只需要在供應鏈系統內部，增加一個數字化功能，自動計算出報關貨值給到報關公司，這樣他們在人工填寫時就不會出錯了。”王鵬說。

不同時期做不同的事

2020年新冠疫情暴發，全球市場對PPE的需求猛增，由于國內工廠保證了大量的產品供給，所以對聯醫來說，開發海外小B客戶成為了當時重點的事情，聯醫銷售額也隨著客戶和需求的增加而飆升。

如今，全球疫情已經過去，市場對防疫物質的需求逐步恢復到疫情之前的水平，加上疫情對經濟帶來的沖擊，讓海外市場變得審慎，盡量縮減各方面的開支。“在海外市場需求疲軟的情況下，再在客戶端加大營銷投入，可能發揮不了多大的作用。趁著這個時期，我們應該保持平穩，做好其他一些事情。”王鵬說。

對聯醫來說，首先是擴品類。既然此前火爆的品類陷入低迷，而且渠道上還有大量的庫存，不妨規劃一下新的品類。人口老齡化相關的產品，是王鵬非常看好的，尤其是居家檢測設備、老年人護理耗材，以及草本保健品。“我們本質上就是一個高效的數字渠道，渠道上新的機會就落在這些品類上，并已經在研究布局。”王鵬透露道。

其次，吸引更多工廠加入供應鏈。王鵬認為，當前這個時候，相比C端的客戶數量，M端的工廠數量更為重要。而且，現在又有一個機會窗口，大量醫械工廠處于產能極度過剩的狀態，急需訂單。所以，聯醫有一個“千家萬戶，十國百城”計劃，希望能夠吸引1，000家工廠將自己的閑置產能或過程產能上云，接入聯醫供應鏈，實現生產訂單翻番。

最后，苦練內功，做大量的精細化運營，比如內部的降本增效、產品打造等。“與其猛烈地去做營銷，不如像前面提到的，把全鏈路中那些細小的環節，升級到自動化、數字化，不僅能節省人工成本，提高效率，還能更好地迎接接下來的市場復蘇。”王鵬說。

在他看來，聯醫需要更多地思考如何圍繞客戶價值，把自己的生產力和產品力打造好，將更多的工廠、合作伙伴、客戶等連接到自己的數字空間來，“你的產品越來越好，生產力越來越高，你給到客戶的價值就會越來越多。你做到這一點，市場一旦復蘇，客戶自然就會來，規模自然就會上去”。

當然，對于小B客戶，聯醫也有自己的目標。“千家萬戶，十國百城”計劃中的其他內容，就是聯醫希望實現的市場覆蓋目標——在10個國家、100個主要城市建立海外倉，服務全球10，000家客戶。“理論上講，當地物流設施鋪好的地方，都可以通過我們供應鏈進行采購。我們把自己的服務稱為門到門交付，如果是港到港交付，現在全球都能服務了。”王鵬自豪地說。

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從自己近20年的行業經驗和垂類跨境供應鏈創業實踐來看，王鵬認為，要想成功切入產業互聯網——無論是B2B、C2M還是其他商業模式，創業團隊至少需要具備兩個條件。一個是對前沿科技有很好的認知和洞察，因為大數據、AI、IoT等數字化技術是產業互聯網必不可少的基礎要素。另一個更為重要，就是擁有所要進入的垂類行業的know-how（專有知識）。

“那種產業出身，加上有前沿科技認知的團隊來做這個事情更容易成功。純產業的人過于傳統，可能認識不到數字化技術能給產業帶來的改變和價值。而純傳統互聯網的人又缺乏產業的相關know-how，在應用數字化技術解決產業問題時，創造的價值深度明顯不夠。”王鵬解釋道。

而對于自己正在打造的跨境C2M數智供應鏈，王鵬也坦言還存在不少的挑戰。但是，他堅信自己的初心是正確的——在全球大健康市場里，通過技術創新和模式創新，提升醫療產品和服務的效率，降低醫療成本，這對國家、社會、個人都是一件有益的事。