拆文

前瞻思維

向后悔說(shuō)“不” 28

約翰尼斯 · 米勒 · 特雷德（Johannes Müller-Trede）

我當(dāng)初要是上了另一所大學(xué)會(huì)怎樣？如果我和初戀步入婚姻殿堂會(huì)怎樣？要是選了排名第二的候選人會(huì)怎樣？

在不確定的情況下面對(duì)諸多選擇，如果決策關(guān)系重大，那么事后反思，覺(jué)得自己曾經(jīng)的選擇可能是個(gè)錯(cuò)誤，就容易有悔不當(dāng)初的遺憾；但如果抉擇之時(shí)所掌握的信息更加全面，懊悔情緒就容易煙消云散。

通常情況下，我們沒(méi)有掌握足夠多的信息，對(duì)最終選擇和放棄的選項(xiàng)做充分的對(duì)比。對(duì)于眼前的選項(xiàng)，我們?cè)谡J(rèn)知了解過(guò)程中容易厚此薄彼，正是這種失衡導(dǎo)致了后悔。任何后悔可能并不是和被舍棄選項(xiàng)的所謂優(yōu)點(diǎn)有關(guān)，更主要的原因是，我們自身對(duì)未知事物的神秘性質(zhì)容易有不切實(shí)際的判斷。

人們放大某些選項(xiàng)的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)果不僅是在做取舍時(shí)有了偏向性，而且在不知不覺(jué)中，人們的心理期待被抬高，一旦選項(xiàng)的真實(shí)價(jià)值未達(dá)到心理預(yù)期，那么感到失望就在所難免。

經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)有關(guān)選項(xiàng)的信息不對(duì)稱被消除后，人們的后悔感大為降低。因此，對(duì)錯(cuò)過(guò)的選項(xiàng)多些了解可以減少日后的遺憾。山那邊的草地不見(jiàn)得更綠。我們不要再牽掛神秘的假設(shè)條件，而是更好地利用現(xiàn)有條件安心開(kāi)展工作。

上大MBA·師之灼見(jiàn)

逆全球化下的新出路 32

祝 波

在逆全球化回潮的大背景下，要不要堅(jiān)持全球化布局已經(jīng)成為中國(guó)全球化企業(yè)所面臨的共性問(wèn)題。在我看來(lái)，這絕不是非此即彼的決策。

首先需要認(rèn)清的一點(diǎn)是，無(wú)論是否進(jìn)行了全球化布局，中國(guó)企業(yè)都將面臨來(lái)自全球的競(jìng)爭(zhēng)，并處于一種全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下。因此，無(wú)論企業(yè)是否走出國(guó)門(mén)，都要樹(shù)立全球化經(jīng)營(yíng)與管理的思維。

其次，中國(guó)企業(yè)還必須理解逆全球化回潮的深層次原因。地緣政治更多的是發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)用各種手段，對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行打壓，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在相關(guān)領(lǐng)域超過(guò)自己，從而達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家利益最大化的效果。既然逆全球化難以避免，中國(guó)企業(yè)不妨把地緣政治視為一種約束，并在約束條件下，著眼全球，通過(guò)最優(yōu)策略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

再次，地緣政治帶來(lái)的沖擊并沒(méi)有改變或顛覆企業(yè)全球化經(jīng)營(yíng)布局的底層邏輯，并且在價(jià)值最大化的驅(qū)動(dòng)下，各國(guó)企業(yè)都有強(qiáng)烈的追求全球化布局的動(dòng)機(jī)。因此，在全球布局的過(guò)程中，企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到可能面臨的外部風(fēng)險(xiǎn)，特別是地緣沖突風(fēng)險(xiǎn)，保持敏捷應(yīng)對(duì)策略。

一種思維、一種約束、一種策略，這“三個(gè)一”是所有中國(guó)企業(yè)在面對(duì)全球化與逆全球化挑戰(zhàn)時(shí)可以采用的有效方略。

全球化進(jìn)程中，企業(yè)家須謹(jǐn)記：唯有善于抓住機(jī)會(huì)、取勢(shì)布局，方能帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破性成長(zhǎng)。

新零售

上線“沿街取”， 星巴克將了瑞幸一軍 38

考拉是只鹿

前不久，星巴克與高德聯(lián)合推出“沿街取”服務(wù)，該服務(wù)主要面向在通勤高峰、繁忙路段有咖啡需求的司機(jī)或乘客，顧客只需提前在高德地圖App上設(shè)置好目的地和沿途取餐點(diǎn)，屆時(shí)搖下車窗就能拿到星巴克咖啡師遞來(lái)的咖啡。

無(wú)獨(dú)有偶，近日，有一輛小小的紅黃車“駛?cè)搿北本┑罔F站，可愛(ài)的造型立刻吸引了匆忙的人群停下腳步拍照打卡。它就是北京麥當(dāng)勞攜手北京地鐵聯(lián)合推出的早餐新模式 ——“麥當(dāng)勞智慧購(gòu)餐車”。

星巴克的沿街取模式能否有效將瑞幸一軍？麥當(dāng)勞為什么在外賣(mài)和無(wú)人車之間選擇了后者？餐飲巨佬們紛紛開(kāi)啟的新型零售模式能否成為獨(dú)立于到店和外賣(mài)的第三大消費(fèi)模式？

如今，繼“到店”“外賣(mài)”之后，“在途”有望成為下一個(gè)餐飲消費(fèi)的潛力市場(chǎng)。而無(wú)論是沿街取還是無(wú)人餐車，能否復(fù)刻成功，重點(diǎn)在于以下三點(diǎn)：高人流、核心地段的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，品牌市場(chǎng)認(rèn)可度、管理能力，以及成功的營(yíng)銷。目前來(lái)看，想要滿足前兩點(diǎn)，對(duì)于餐飲龍頭來(lái)說(shuō)并不是一件難事。至于營(yíng)銷，就需要各品牌斗智斗勇了。

到店和外賣(mài)之外，還有第三種消費(fèi)模式存在。想到這里，不知道消費(fèi)者和商家誰(shuí)更興奮？

新零售

那些年我們逛過(guò)的批發(fā)市場(chǎng)， 都怎么樣了 44

錢(qián)洛瀅

作為上世紀(jì)八十年代的產(chǎn)物，曾經(jīng)熱鬧熙攘的上海七浦路服裝批發(fā)市場(chǎng)和北京動(dòng)物園批發(fā)市場(chǎng)（簡(jiǎn)稱“動(dòng)批”），如今在電商、直播等新業(yè)態(tài)的沖擊下，大多面臨著或搬遷、或沒(méi)落的局面。

七浦路也掙扎過(guò)。2016年，七浦路上的圣和圣韓國(guó)館開(kāi)業(yè)，想要甩開(kāi)“cheap road”（便宜路）的名頭，決心從中低端走向中高端。

此外，七浦路在“觸網(wǎng)”方面也做過(guò)一些嘗試，推出了為小眾設(shè)計(jì)師對(duì)接供應(yīng)鏈、為實(shí)體店商家提供進(jìn)貨渠道的平臺(tái)型“得衣網(wǎng)App”。

事實(shí)上，隨著供應(yīng)鏈的不斷發(fā)展，涌現(xiàn)出了1688、中服網(wǎng)等專業(yè)的線上批發(fā)平臺(tái)，無(wú)論是七浦路、動(dòng)批，還是得衣網(wǎng)都沒(méi)有太多優(yōu)勢(shì)可言。

沒(méi)能緊跟時(shí)代發(fā)展的步伐及時(shí)轉(zhuǎn)型，是七浦路和動(dòng)批沒(méi)落的主要原因。

如今，七浦路上的商家紛紛開(kāi)啟了“線上為主，零售為輔”的生意模式，許多商家還不愿意離開(kāi)這個(gè)曾經(jīng)寸土寸金的淘金地。

不僅僅是七浦路，在中國(guó)的各個(gè)城市中，有許多曾經(jīng)紅火的聚集型消費(fèi)場(chǎng)所，要么正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛，變得更加精品化、高端化，要么搬遷到了更偏遠(yuǎn)的地方，失去往日的風(fēng)采，要么干脆消失在歷史長(zhǎng)河中，只能在記憶深處偶然被喚起……

想要續(xù)寫(xiě)往日輝煌，線下批發(fā)市場(chǎng)還有機(jī)會(huì)嗎？

新零售

日本來(lái)的萬(wàn)代，要念中國(guó)的經(jīng) 50

錢(qián)洛瀅

在泡泡瑪特“盲盒經(jīng)濟(jì)”的引領(lǐng)下，中國(guó)IP衍生市場(chǎng)的潛力正在被騰訊、網(wǎng)易、嗶哩嗶哩等互聯(lián)網(wǎng)大廠逐漸開(kāi)發(fā)出來(lái)，“收藏品潮玩”的概念，開(kāi)始嶄露頭角。

去年年初，萬(wàn)代南夢(mèng)宮將中國(guó)的數(shù)字娛樂(lè)和玩具兩個(gè)分公司做了合并，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，萬(wàn)代南夢(mèng)宮也與日本保持同步發(fā)展，走起了IP運(yùn)營(yíng)、游戲發(fā)行、玩具發(fā)售全鏈路發(fā)展的路線。

今年剛開(kāi)年，僅在上海，萬(wàn)代南夢(mèng)宮就舉辦了若干線上線下活動(dòng)，同時(shí)，他們也在加快中國(guó)線下零售的布局，將IP與游藝設(shè)施相結(jié)合，為家庭出游或朋友聚會(huì)的消費(fèi)者帶來(lái)更多互動(dòng)的綜合體驗(yàn)。

在強(qiáng)勢(shì)輸出自有IP及其衍生品的同時(shí)，萬(wàn)代南夢(mèng)宮也開(kāi)始將自身豐富的IP衍生品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)賦能給中國(guó)IP，延長(zhǎng)中國(guó)IP的生命線——在《2023年度IP成交勢(shì)力榜》和《2023年度IP飆升榜》中可以看到，中國(guó)IP的含金量也不容小覷。知名IP“我不是胖虎”已合作上百家品牌，授權(quán)產(chǎn)品銷售額超10億元，“小劉鴨”合作超80家品牌，授權(quán)產(chǎn)品銷售額達(dá)7億元。

玩具不再只是孩子的特權(quán)，也可以被成年人把玩，看到此趨勢(shì)的萬(wàn)代南夢(mèng)宮已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力，想要搶得先機(jī)，而國(guó)內(nèi)的企業(yè)又會(huì)如何應(yīng)對(duì)？

新零售

找個(gè)好的家政阿姨為啥這么難 56

錢(qián)洛瀅

人口老齡化，加上二、三胎政策的實(shí)行，在一線城市忙于工作的中青年們，最后大多不得不在金錢(qián)和精力中做出選擇。將家務(wù)和照顧老人、小孩的工作“外包”出去，正在成為一種剛需。

然而，巨大的市場(chǎng)需求，萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模，以及多年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)程——從2014年“互聯(lián)網(wǎng)+”的開(kāi)荒時(shí)代，到2017—2019年的模式探索期，再到現(xiàn)在全面在線化后的平穩(wěn)發(fā)展期，你仍然很難喊出幾個(gè)在全國(guó)范圍內(nèi)“大一統(tǒng)”的家政公司的名號(hào)。擁有漫長(zhǎng)歷史的家政市場(chǎng)的格局，至今仍然可以用“小、散、亂”來(lái)概括。

家政公司們多年來(lái)想解決的，是家政行業(yè)存在的主要矛盾：消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求和家政阿姨職業(yè)技能不匹配的問(wèn)題。

目前，較為主流的是“中介平臺(tái)+月嫂保姆”模式以及“自營(yíng)員工制+保潔”模式，各有利弊——中介平臺(tái)模式通常無(wú)法保障阿姨的服務(wù)質(zhì)量，體驗(yàn)服務(wù)就像開(kāi)盲盒；而自營(yíng)模式對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)能力和現(xiàn)金流都?jí)毫^(guò)大，盲目擴(kuò)張可能會(huì)“翻車”。

多年的發(fā)展和實(shí)踐都證明，家政并不是靠砸錢(qián)就能做好的產(chǎn)業(yè)，考驗(yàn)的是平臺(tái)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。

趁著社區(qū)經(jīng)濟(jì)和線下市場(chǎng)復(fù)蘇的時(shí)機(jī)，新玩家還在資本的助力下不斷入場(chǎng)。鷸蚌相爭(zhēng)，消費(fèi)者這個(gè)“漁翁”，能得利嗎？

新零售

北京中產(chǎn)，五環(huán)外種地 64

王明雅

在北上杭深這類超級(jí)都市的近郊，共享菜園近些年開(kāi)始風(fēng)靡。

所謂“共享菜園”，一般而言，是由郊區(qū)農(nóng)場(chǎng)為來(lái)自城市的白領(lǐng)客戶提供幾平方米菜地，讓他們躬身種點(diǎn)瓜果蔬菜，大多按年收費(fèi)，按照服務(wù)種類的不同，價(jià)格從幾千元到上萬(wàn)元不等。

作者接觸到兩組在北京近郊種菜的城市家庭。其中，張張爸爸分享道，選擇做這件事，孩子幾乎是決定性因素。他認(rèn)為，如今很多孩子四體不勤、五谷不分，甚至家長(zhǎng)也害怕把孩子弄臟。他并不認(rèn)同這樣的教育理念，覺(jué)得應(yīng)該在小孩對(duì)外界事物天然有好奇心的時(shí)候，為他們提供相應(yīng)的成長(zhǎng)環(huán)境。

臉大女士則表示，郊區(qū)種地這件事，除卻滿足自己和先生的好奇心，也有不想讓孩子在商場(chǎng)的淘氣堡里長(zhǎng)大的考慮。多接觸自然是好的，但爬山等活動(dòng)實(shí)在“費(fèi)大人”，周末去種地還省去了想破腦袋也不知道去哪里玩的麻煩，況且小孩子本身就很喜歡玩泥巴。

在社交平臺(tái)上搜索“共享菜園”相關(guān)關(guān)鍵詞，除卻北京，上海、西安、杭州、深圳等大城市周邊都有相應(yīng)服務(wù)。“當(dāng)?shù)刂鳌薄罢J(rèn)領(lǐng)菜地”一類宣發(fā)字眼，直勾勾誘惑著生活在城市鋼筋水泥中的人們。

原本做財(cái)務(wù)工作的95后女生噠琳，干脆自己直接做了“農(nóng)場(chǎng)主”。在北京昌平，家人承包了麥田里空出的一處地，面積不大，她計(jì)劃向更精致的方向靠攏。噠琳也介紹，她明顯感覺(jué)到，北京周邊這樣的農(nóng)場(chǎng)越來(lái)越多。

兩種明顯上升的情緒，加快了共享菜園的出現(xiàn)速度。一種是疫情影響，和露營(yíng)崛起的邏輯類似，大家都太想親近自然了，另一種是當(dāng)下社會(huì)愈發(fā)被重視的“體力活”情結(jié)，主打腦力工作之外的放空。

事實(shí)上，近兩年，也有不少農(nóng)業(yè)相關(guān)類綜藝節(jié)目出現(xiàn)，潛移默化影響了很多人。如英國(guó)真人秀《克拉克森的農(nóng)場(chǎng)》，2021年開(kāi)播以來(lái)，已經(jīng)播出兩季，火到國(guó)內(nèi)，在豆瓣拿下了9.6的高分。

國(guó)內(nèi)觀眾應(yīng)當(dāng)更熟悉明星下鄉(xiāng)的韓綜《三時(shí)三餐》，湖南衛(wèi)視則模仿做了《向往的生活》，已經(jīng)走到第六季。而愛(ài)奇藝推出的《種地吧少年》也有了小火的跡象，幾位年輕偶像藝人下田種地，豆瓣評(píng)分8.9，引來(lái)不少自來(lái)水安利。

本質(zhì)上，綜藝節(jié)目能火，也有順應(yīng)形勢(shì)的原因。

不過(guò)，還需要為這種相對(duì)小眾的事物澆澆冷水。一方面，對(duì)于前來(lái)種地的城市人來(lái)說(shuō)，種植本身不易，它要求正確的技能和不間斷的照料。另一方面，對(duì)運(yùn)營(yíng)方農(nóng)場(chǎng)而言，菜地并非只是一租了事，它意味著后續(xù)維護(hù)、運(yùn)營(yíng)、指導(dǎo)等一系列瑣事。一些大型農(nóng)場(chǎng)內(nèi)，甚至還包括采摘、送貨服務(wù)，更復(fù)雜多變。

這是一件需要留給時(shí)間判斷的事物。

焦 點(diǎn)

企業(yè)數(shù)字化五步走 70

胡興民

數(shù)字化到底能為企業(yè)產(chǎn)生什么價(jià)值？

為了回答這個(gè)問(wèn)題，我對(duì)國(guó)內(nèi)外十余家大型企業(yè)的數(shù)字化路徑進(jìn)行了研究，歸納出了一個(gè)企業(yè)數(shù)字化五階段模型。利用這個(gè)戰(zhàn)略思考框架，你可以對(duì)自己企業(yè)所處的數(shù)字化階段或程度做出判斷，同時(shí)，可以清楚看到現(xiàn)階段還有哪些不足，以及接下來(lái)還可以朝哪些方向進(jìn)一步提升。

第一階段：數(shù)據(jù)連通

數(shù)據(jù)連通就是解決目前企業(yè)普遍存在的信息孤島或應(yīng)用孤島的問(wèn)題，也是企業(yè)數(shù)字化、智能化的基礎(chǔ)工作。比如，在煉鋼等連續(xù)型生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)流程中的很多過(guò)程控制系統(tǒng)會(huì)實(shí)時(shí)收集各個(gè)生產(chǎn)單元的相關(guān)數(shù)據(jù)，如煉鋼爐內(nèi)鐵水的溫度、壓力、雜質(zhì)含量等。通過(guò)各種方式采集的所有數(shù)據(jù)，會(huì)實(shí)時(shí)匯集到企業(yè)的數(shù)據(jù)看板上。但是，數(shù)據(jù)連通只是數(shù)字化的第一步，還完全不涉及任何智能化。

第二階段：運(yùn)營(yíng)監(jiān)控

當(dāng)數(shù)據(jù)匯集到企業(yè)的數(shù)據(jù)看板時(shí)，企業(yè)需要立即對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)分析，以掌握業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程是否發(fā)生異常現(xiàn)象。比如，在煉鋼廠，煉鋼爐內(nèi)的鐵水在溫度、壓力等指標(biāo)上都是有一定標(biāo)準(zhǔn)的，數(shù)值過(guò)高或過(guò)低都會(huì)影響產(chǎn)品的質(zhì)量。一旦發(fā)現(xiàn)異常，數(shù)據(jù)系統(tǒng)就會(huì)提出警示。如果企業(yè)沒(méi)有做到這些，就仍然停留在第一階段。

第三階段：自主優(yōu)化

自主優(yōu)化開(kāi)始涉及更多的智能化處理。在第二階段的數(shù)據(jù)比對(duì)中，一旦系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)存在異常，會(huì)立即做出兩個(gè)動(dòng)作：進(jìn)行診斷，找出原因；制定調(diào)整方案。比如，鐵礦石投入煉鋼爐加熱，到了該出鐵水的時(shí)間，但對(duì)煉鋼爐傳感器所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì)后，發(fā)現(xiàn)爐內(nèi)鐵水的溫度或雜質(zhì)含量沒(méi)有達(dá)標(biāo)，原因是這次加工冶煉的鐵礦石成分跟以往不同。這時(shí)候，系統(tǒng)可能會(huì)給出這樣的調(diào)整方案：延長(zhǎng)加熱時(shí)間，或者添加某些助熔劑去除雜質(zhì)。如果業(yè)務(wù)流程能夠做到這樣的智能化處理，就說(shuō)明企業(yè)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上已經(jīng)達(dá)到了自主優(yōu)化的程度。

第四階段：智能企業(yè)

在企業(yè)的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，不同工作單元通過(guò)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、調(diào)整反饋，實(shí)現(xiàn)更好的產(chǎn)品質(zhì)量、更高效的產(chǎn)出。但是，這些操作都限制在比較小的范圍，無(wú)法讓整個(gè)生產(chǎn)流程做到全面最優(yōu)化。這時(shí)候，企業(yè)需要將工廠內(nèi)所有生產(chǎn)單元的過(guò)程控制數(shù)據(jù)集中存放到云端服務(wù)器。當(dāng)企業(yè)將整個(gè)價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都存放到云端后，通過(guò)建立數(shù)據(jù)模型，就可以將所有數(shù)據(jù)進(jìn)行整合應(yīng)用，從而全面提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益，甚至實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新。

第五階段：生態(tài)整合

企業(yè)超越自身的邊界，通過(guò)生態(tài)圈的數(shù)據(jù)打通，能夠更有效地連接內(nèi)外部資源，給客戶提供更有價(jià)值的服務(wù)，創(chuàng)造自身更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，我們平時(shí)在網(wǎng)上購(gòu)物，下單后能夠?qū)崟r(shí)掌握何時(shí)發(fā)貨、何時(shí)收到貨。之所以能夠做到，是因?yàn)樵陔娚唐脚_(tái)、商家、物流企業(yè)構(gòu)成的生態(tài)圈里，企業(yè)之間的數(shù)據(jù)都打通了，整個(gè)訂單履約過(guò)程就變得可視化了。

在應(yīng)用企業(yè)數(shù)字化五階段模型時(shí)，企業(yè)還需要了解和關(guān)注其三個(gè)特點(diǎn)。

發(fā)展連續(xù)性 數(shù)字化是一個(gè)連續(xù)發(fā)展的歷程，各個(gè)階段不能斷開(kāi)，也不能跳躍式推進(jìn)，必須實(shí)實(shí)在在地一個(gè)階段一個(gè)階段向前走，才能積累出強(qiáng)大的數(shù)字能力。

覆蓋延展性 企業(yè)數(shù)字化的覆蓋范圍是具有延展性的，企業(yè)在規(guī)劃自己的數(shù)字化進(jìn)程時(shí)，需要從小到大逐步擴(kuò)大范圍。

價(jià)值遞增性 在企業(yè)數(shù)字化五階段模型中，越到后面的階段，數(shù)字化價(jià)值就越大。

焦 點(diǎn)

聯(lián)醫(yī)：跨境C2M的先行者 80

陳賦明

從國(guó)內(nèi)醫(yī)械工廠到歐洲藥店，整個(gè)出口鏈路的庫(kù)存周期從半年縮短到7天。

國(guó)內(nèi)醫(yī)械工廠不用生產(chǎn)一件庫(kù)存，接到的海外訂單卻源源不斷。

相比傳統(tǒng)進(jìn)口，歐洲藥店的醫(yī)械進(jìn)貨價(jià)直降了一半。

……

這一切都得益于聯(lián)醫(yī)創(chuàng)始人王鵬打造的醫(yī)療器械跨境C2M數(shù)智供應(yīng)鏈。在這條供應(yīng)鏈上，一端是藥店、醫(yī)院、診所等數(shù)千家海外小B客戶，它們隨時(shí)在線上商城下單，采購(gòu)口罩、防護(hù)服、手套、輸液器、麻醉面罩、護(hù)理墊等醫(yī)用耗材；一端是數(shù)百家國(guó)內(nèi)醫(yī)械工廠，它們實(shí)時(shí)接到供應(yīng)鏈系統(tǒng)自動(dòng)分配的客戶訂單，見(jiàn)單生產(chǎn)，最快7天就能把醫(yī)械產(chǎn)品送到海外客戶手中。

從2015年底創(chuàng)立至今，聯(lián)醫(yī)合作的國(guó)內(nèi)工廠已有300多家，線上商城產(chǎn)品SKU達(dá)到2，000多個(gè)，業(yè)務(wù)遍及近70個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外客戶有3，000多家。2022年，聯(lián)醫(yī)銷售額達(dá)到數(shù)億元，其中海外市場(chǎng)占比約90%，剩下約10%來(lái)自國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

探索B2B：測(cè)試市場(chǎng)和品類

一開(kāi)始，將國(guó)內(nèi)工廠和海外終端客戶直接連接起來(lái)，只是王鵬的一個(gè)設(shè)想。在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)火熱的B2C和B2B平臺(tái)模式的影響下，2016年初，王鵬上線了一個(gè)類似京東的醫(yī)療器械跨境B2B自營(yíng)商城。“通過(guò)這個(gè)自營(yíng)商城，我們主要找海外的大批發(fā)商、大貿(mào)易商，用它們來(lái)測(cè)試所在的市場(chǎng)，以及適合不同市場(chǎng)的醫(yī)械品類。”王鵬說(shuō)。

聯(lián)醫(yī)測(cè)試和分析了美國(guó)、印度、歐洲等多個(gè)主要市場(chǎng)，最后把重點(diǎn)放在了歐洲市場(chǎng)以及亞洲“一帶一路”沿線市場(chǎng)。“‘一帶一路沿線市場(chǎng)自然就不必說(shuō)了，它們跟我們關(guān)系好。歐洲市場(chǎng)則是體量大，國(guó)家眾多，普遍富裕，而且很長(zhǎng)時(shí)間里一直是中國(guó)最大的貿(mào)易伙伴，對(duì)中國(guó)產(chǎn)品認(rèn)可度相對(duì)較高。”

在醫(yī)械品類上，篩選出來(lái)的結(jié)果是，口罩、防護(hù)服、手套、輸液器、麻醉面罩等醫(yī)用耗材。這些耗材往往用料量大，對(duì)庫(kù)存和物流效率要求很高，“也更能發(fā)揮我們國(guó)內(nèi)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)”。

S2B過(guò)渡：將整條鏈路數(shù)字化

雖然B2B平臺(tái)仍是當(dāng)時(shí)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主要模式，但在王鵬看來(lái)，這種平臺(tái)模式遠(yuǎn)沒(méi)有做深做透。“B2B要真正做到數(shù)字化，就需要在B2B的每一個(gè)環(huán)節(jié)，用IoT、大數(shù)據(jù)、AI等軟硬結(jié)合的方式，使整個(gè)全鏈路用數(shù)據(jù)拉通，由數(shù)據(jù)來(lái)驅(qū)動(dòng)，不需要人做任何干預(yù)。”

2018年和2019年，聯(lián)醫(yī)主要做了三件事，對(duì)應(yīng)于它要打造的數(shù)字化跨境供應(yīng)鏈的三個(gè)端——前端（小B客戶）、后端（工廠）以及中間端（系統(tǒng)）。

向小B滲透 在確定以歐洲和“一帶一路”沿線作為主要市場(chǎng)之后，聯(lián)醫(yī)開(kāi)始從大批發(fā)商、大貿(mào)易商向小B客戶滲透。他們?cè)谝獯罄臀靼嘌乐攸c(diǎn)選擇了一些城市，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦公室，建設(shè)海外倉(cāng)，組建地推團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)通過(guò)電子郵件、電話或上門(mén)對(duì)當(dāng)?shù)氐男客戶進(jìn)行拜訪。

為了更快地拓展小B客戶群體，聯(lián)醫(yī)還推出了一個(gè)蒲公英計(jì)劃，發(fā)展當(dāng)?shù)厝顺蔀槁?lián)醫(yī)的城市合伙人。

接入和改造工廠 在國(guó)內(nèi)合作工廠的選擇上，聯(lián)醫(yī)傾向于給國(guó)內(nèi)外品牌做代工的企業(yè)，并選擇它們所生產(chǎn)的核心品類。有些密切合作的工廠，包括聯(lián)醫(yī)后來(lái)自建的工廠，都全面對(duì)接了聯(lián)醫(yī)系統(tǒng)。其他合作的工廠更多完成了產(chǎn)能數(shù)據(jù)上云。

2018年開(kāi)始，聯(lián)醫(yī)推出了自有品牌。自有品牌往往選擇一些銷量比較大的品類，主要是醫(yī)用手套、口罩等，以及口腔科部分醫(yī)用耗材。其他的品類都開(kāi)放給工廠品牌。

到目前，在聯(lián)醫(yī)銷售額中，自有品牌占到40%，但從產(chǎn)品SKU數(shù)量來(lái)看，自有品牌只占8%。

搭建全鏈路中臺(tái) 從2017年開(kāi)始，聯(lián)醫(yī)用了4年多時(shí)間，投入7，000多萬(wàn)元，開(kāi)發(fā)了一系列模塊化系統(tǒng)，包括客戶交互中臺(tái)、產(chǎn)品中臺(tái)、供應(yīng)鏈中臺(tái)、物流中臺(tái)、倉(cāng)儲(chǔ)中臺(tái)等，從而實(shí)現(xiàn)了整個(gè)跨境供應(yīng)鏈的數(shù)字化。

隨著跨境全鏈路數(shù)字化逐漸搭建完成，聯(lián)醫(yī)此前類似于傳統(tǒng)外貿(mào)的B2B商城模式，變成了一個(gè)從M端到C端（小B客戶）的S2B供應(yīng)鏈模式，給小B客戶提供多種賦能。

跑通C2M：讓兩端自動(dòng)對(duì)接

2020年，聯(lián)醫(yī)開(kāi)始從S2B模式轉(zhuǎn)向C2M模式的探索。

在C2M模式下，小B客戶在聯(lián)醫(yī)下單后，如果選擇的是現(xiàn)貨，就直接發(fā)貨。如果選擇的是見(jiàn)單生產(chǎn)的期貨，供應(yīng)鏈系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將訂單匹配到某個(gè)工廠進(jìn)行自動(dòng)排產(chǎn)。訂單生產(chǎn)完成后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成物流單，委托供應(yīng)鏈上的第三方數(shù)字服務(wù)商訂船運(yùn)輸。貨品抵達(dá)海外目的港后，由當(dāng)?shù)氐谌椒?wù)商完成一系列報(bào)關(guān)清關(guān)手續(xù)，再由當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸公司將貨品從海關(guān)碼頭運(yùn)送到聯(lián)醫(yī)的海外倉(cāng)。經(jīng)過(guò)一系列入庫(kù)出庫(kù)操作后，貨品以托盤(pán)或紙箱的形式，最后配送到客戶手中。“整個(gè)過(guò)程幾乎沒(méi)有任何人工干預(yù)，基本上是通過(guò)IoT加AI實(shí)現(xiàn)的。”

從自己近20年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和垂類跨境供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)實(shí)踐來(lái)看，王鵬認(rèn)為，要想成功切入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)——無(wú)論是B2B、C2M還是其他商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)至少需要具備兩個(gè)條件。一個(gè)是對(duì)前沿科技有很好的認(rèn)知和洞察，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)、AI、IoT等數(shù)字化技術(shù)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必不可少的基礎(chǔ)要素。另一個(gè)更為重要，就是擁有所要進(jìn)入的垂類行業(yè)的know-how（專有知識(shí)）。

案例復(fù)盤(pán)

大人來(lái)也： 讓真實(shí)消費(fèi)者當(dāng)“神秘顧客” 92

劉寅斌 易 淼 董佳驊 陳 思

為了認(rèn)識(shí)“大人來(lái)也”，2023年初，我們團(tuán)隊(duì)的一名年輕人注冊(cè)成為大人來(lái)也App的用戶，并通過(guò)申請(qǐng)做了一回連鎖火鍋餐廳左庭右院的“神秘顧客”。按照大人來(lái)也App的要求，這名年輕人以食客的身份，前往左庭右院位于上海的一家門(mén)店，在完成消費(fèi)的同時(shí)，通過(guò)App逐項(xiàng)記錄和打分，對(duì)該餐廳進(jìn)行了第三方視角的評(píng)價(jià)。

“我們創(chuàng)辦這家公司的主要目的，是為了幫助企業(yè)總部了解門(mén)店情況，獲得消費(fèi)真相。之所以會(huì)有這樣一個(gè)名字，是因?yàn)槲覀儼严M(fèi)者和普通人看成真正的‘大人。千千萬(wàn)萬(wàn)的‘大人成就了一個(gè)個(gè)品牌，推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展和商業(yè)的進(jìn)步。‘大人的力量不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的自律和成長(zhǎng)，也能推動(dòng)社會(huì)變得更好。”大人來(lái)也創(chuàng)始人章米力說(shuō)。

作為一家2015年成立的實(shí)證調(diào)研公司，自創(chuàng)辦以來(lái)，大人來(lái)也為包括漢堡王、可口可樂(lè)、Tims咖啡以及國(guó)內(nèi)多個(gè)城市的政府部門(mén)在內(nèi)的上百家機(jī)構(gòu)提供了個(gè)性化調(diào)研服務(wù)，完成了上百萬(wàn)次實(shí)證調(diào)研。在實(shí)證調(diào)研這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，大人來(lái)也是國(guó)內(nèi)絕對(duì)的頭部企業(yè)。

一家傳統(tǒng)連鎖餐飲企業(yè)在采用大人來(lái)也的系統(tǒng)之后，直接將自己原有的“神秘顧客”系統(tǒng)全部遷移到大人來(lái)也的系統(tǒng)上。“大人來(lái)也的系統(tǒng)比我們自己的系統(tǒng)考慮得更完善更細(xì)致，最終的結(jié)果和數(shù)據(jù)又能直接和我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接。既然有人比我們做得更好，我們何必再浪費(fèi)精力呢？”這家餐飲企業(yè)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化負(fù)責(zé)人說(shuō)。隨后，這家餐飲企業(yè)將“神秘顧客”的部分工作拆分出來(lái)，放到大人來(lái)也平臺(tái)上“外包”給真實(shí)顧客，如今更是徹底砍掉自己的“神秘顧客”系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而完全依靠大人來(lái)也。

大人來(lái)也在連鎖行業(yè)的突出表現(xiàn)，讓外賣(mài)平臺(tái)餓了么看到了一種新的可能。通過(guò)和大人來(lái)也合作，餓了么將新增商戶的合規(guī)審核委托大人來(lái)也的注冊(cè)調(diào)查員去完成，不但提高了效率，還大幅降低了成本。

最讓章米力和伙伴們意料不到的是，在大人來(lái)也的業(yè)務(wù)中，需求最“剛”的不是連鎖行業(yè)，也不是大型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，而是政府機(jī)構(gòu)。

為了加強(qiáng)旅游景區(qū)行業(yè)管理，無(wú)錫市文旅局從2017年開(kāi)始，委托大人來(lái)也對(duì)無(wú)錫市A級(jí)景區(qū)進(jìn)行常態(tài)化監(jiān)管。大人來(lái)也采用“神秘游客”的方式，對(duì)無(wú)錫市A級(jí)景區(qū)展開(kāi)全面調(diào)研，根據(jù)淡季與旺季予以不同的樣本配額，調(diào)查結(jié)果有效反映了各A級(jí)景區(qū)達(dá)標(biāo)情況、游客滿意度和旅游服務(wù)質(zhì)量狀況。

2023年，大人來(lái)也推出商戶可以自助服務(wù)的SaaS（軟件即服務(wù)）模式，為越來(lái)越多的中小商戶賦能，它們可以自行在平臺(tái)上發(fā)單、審核、查看報(bào)告，無(wú)需平臺(tái)咨詢顧問(wèn)的參與，就直接獲取所需的一手?jǐn)?shù)據(jù)。

案例復(fù)盤(pán)

The North Face： “人手一件”背后的營(yíng)銷密碼 104

周文輝 張曉宇

2020年冬天，在城市街頭巷尾，五顏六色的北面（The North Face）品牌羽絨服總是出現(xiàn)在人們的視線中，“五步一北面，十步兩北面”成為一種獨(dú)特的消費(fèi)現(xiàn)象。網(wǎng)友將滿大街北面羽絨服的潮流戲稱為“全員北面”，引發(fā)網(wǎng)絡(luò)關(guān)注。

到2022年底，北面在中國(guó)市場(chǎng)的占有率提高到13%。在運(yùn)動(dòng)品牌競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，北面怎么做到了穩(wěn)中求進(jìn)？又如何維系了“全員北面”潮流？本文從價(jià)值定位、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值獲取四個(gè)維度，拆解了北面的價(jià)值營(yíng)銷策略。

價(jià)值定位是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的第一步，影響整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。定位的本質(zhì)是要建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，搶占用戶心智。企業(yè)可以在目標(biāo)用戶需求痛點(diǎn)或爽點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)或盲點(diǎn)、公司自身優(yōu)點(diǎn)或熱愛(ài)之間找到結(jié)合點(diǎn)，以滿足用戶需求、擊中對(duì)手軟肋、發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造“用戶無(wú)法拒絕、對(duì)手難以模仿、自己能夠做到”的獨(dú)特價(jià)值主張，給用戶創(chuàng)造一個(gè)非買(mǎi)不可的理由。北面能夠在全球戶外運(yùn)動(dòng)品牌中突圍而出，快速形成品牌影響力，離不開(kāi)精準(zhǔn)的市場(chǎng)切入點(diǎn)——潮流實(shí)用主義。

價(jià)值創(chuàng)造是要把企業(yè)的價(jià)值主張創(chuàng)造出來(lái)并超越用戶期望。北面以低成本提升自身知名度的同時(shí)，給予用戶身份認(rèn)同，宣傳戶外文化，帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)多方共贏。通過(guò)滿足用戶“能負(fù)擔(dān)起的高品質(zhì)生活”給予用戶功能、情感與經(jīng)濟(jì)三重體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

北面通過(guò)產(chǎn)品與體驗(yàn)的更新迭代，贏得了忠實(shí)用戶口碑。在此基礎(chǔ)上，整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)注意到用戶對(duì)品牌傳播的重要性。在社交階段，企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品與活動(dòng)激發(fā)用戶興趣；在社區(qū)階段，企業(yè)借助內(nèi)容營(yíng)銷提升品牌認(rèn)同感與銷售轉(zhuǎn)化率；在社群階段，企業(yè)通過(guò)引導(dǎo)共同興趣與價(jià)值觀，讓用戶產(chǎn)生組織歸屬感。

價(jià)值獲取就是在價(jià)值定位、價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值傳遞后實(shí)現(xiàn)最終成果的轉(zhuǎn)化。北面的爆火有利于價(jià)值轉(zhuǎn)化，但也增加了人貨場(chǎng)運(yùn)營(yíng)壓力。北面選擇與數(shù)字平臺(tái)合作，用數(shù)智手段提升運(yùn)營(yíng)效率并為銷售前端賦能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值獲取的動(dòng)態(tài)平衡。

案例復(fù)盤(pán)

世道： 打贏智能護(hù)理床的零售之戰(zhàn) 114

王晨露

2022年被稱為“新老年養(yǎng)老消費(fèi)元年”，也是適老行業(yè)在零售端集體發(fā)力的一年。同時(shí)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，到2035年，中國(guó)60歲以上的老年人口規(guī)模將突破4億。

無(wú)論是居家為主的養(yǎng)老格局，還是新老人數(shù)量的快速增加，都預(yù)示著C端（消費(fèi)端）適老化家居市場(chǎng)的巨大潛力。雖然國(guó)內(nèi)適老化家居市場(chǎng)整體尚處于起步階段，但已經(jīng)有養(yǎng)老行業(yè)和家居家具行業(yè)的巨頭開(kāi)始進(jìn)行C端布局，世道就是其中之一。

起初，世道主打外貿(mào)市場(chǎng)，以英式機(jī)械護(hù)理床為主，接著，為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)與養(yǎng)老院、醫(yī)院合作探索，推出了機(jī)械式、手搖式等多元化護(hù)理床，定位中高端市場(chǎng)。但是，為了更好地服務(wù)中國(guó)老年人群體，進(jìn)軍C端護(hù)理床賽道，布局適老化家居市場(chǎng)，成了世道的必然選擇。

為了重點(diǎn)發(fā)力C端市場(chǎng)，世道專門(mén)成立了新媒體部門(mén)和電商部門(mén)。2022年，世道與智篆商業(yè)合作，希望通過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的陪跑，讓自己的員工收獲新的能力，讓自己的C端業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。

在外部專家團(tuán)的陪跑下，世道電商團(tuán)隊(duì)做出了四大策略調(diào)整和嘗試。

1.人群策略：基于人群數(shù)據(jù)洞察，拓展品牌人群。

以往，世道品牌人群主要集中在都市銀發(fā)。經(jīng)過(guò)人群策略調(diào)整，截至2022年底，都市銀發(fā)、資深中產(chǎn)、小鎮(zhèn)中老年對(duì)世道GMV（商品交易總額）貢獻(xiàn)占比分別達(dá)到30%、40%、20%。

2.貨品策略：謹(jǐn)慎拓寬價(jià)格帶，豐富貨品風(fēng)格。

拓展部分中高客單價(jià)貨品，提升貨品與家居情境的融合性，從價(jià)格帶和貨品風(fēng)格上擴(kuò)大人群覆蓋。貨品策略調(diào)整后，世道總體客單價(jià)增長(zhǎng)20%以上，不到半年時(shí)間，市占率從2.6%提升到3.9%。在新布局的適老化電動(dòng)床品類中，世道市占率達(dá)到31%，成為品類TOP1。

3.流量策略：改變單一觸點(diǎn)玩法，構(gòu)建組合打法。

根據(jù)人群觸點(diǎn)偏好，結(jié)合平臺(tái)工具和不同場(chǎng)景，分別制定種草、加深、召回、成交計(jì)劃，提升整體投放效率。同時(shí)，加大站內(nèi)短視頻投放量，增加直播間開(kāi)播率和開(kāi)播時(shí)長(zhǎng)，彌補(bǔ)品牌在獲取免費(fèi)流量上的不足。2022年“6·18”期間，世道業(yè)績(jī)同比增長(zhǎng)明顯，而推廣費(fèi)用同比下降7%。在“雙11”期間，世道的付費(fèi)推廣工具綜合ROI（投資收益率）高達(dá)18.8%，真正實(shí)現(xiàn)了降本增效。

4.運(yùn)營(yíng)策略：數(shù)據(jù)化決策，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

通過(guò)數(shù)據(jù)化分析對(duì)世道主力單品的轉(zhuǎn)化效果進(jìn)行細(xì)化拆解，從而對(duì)消費(fèi)者購(gòu)物全鏈路的各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分層精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，提升服務(wù)體驗(yàn)和轉(zhuǎn)化效率。此外，積極布局站內(nèi)外內(nèi)容營(yíng)銷。在專家團(tuán)的指導(dǎo)下，世道短視頻和直播的流量獲取能力均高于行業(yè)優(yōu)秀值，線上店鋪的總體承流能力也有明顯提升。

在張秀如看來(lái)，做真正有價(jià)值的事情是最重要的。“我們堅(jiān)信，從產(chǎn)品到服務(wù)，真正把每一個(gè)環(huán)節(jié)都落實(shí)好，最終一切的發(fā)展就會(huì)朝著你想要的方向去的。”

出海新解

中國(guó)匹克球拍為何賣(mài)爆亞馬遜 120

吳邵格

當(dāng)飛盤(pán)在中國(guó)一二線城市的年輕人中大熱時(shí)，歐美地區(qū)正流行一種名為“匹克球”的運(yùn)動(dòng)。風(fēng)潮之下，在亞馬遜平臺(tái)掀起了匹克球相關(guān)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)熱，其中有一家來(lái)自中國(guó)的匹克球拍品牌Niupipo頻繁出現(xiàn)在亞馬遜銷售榜單的前列。

Niupipo誕生于廣東東莞一家名叫明軒的小工廠，作為后入局者，只用了幾年時(shí)間，銷量就一度超過(guò)了斐樂(lè)（FILA）、海德（HEAD）在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)大牌以及Franklin、ONIX、TICCI等美國(guó)本土匹克球拍品牌。

此前，明軒的主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)碳纖維配件。2018年，正值美國(guó)匹克球市場(chǎng)規(guī)模爆發(fā)初期，海外對(duì)碳纖維材質(zhì)的匹克球拍的需求隨之水漲船高。由此，明軒決定入局，搶占風(fēng)口。

后來(lái)，考慮到匹克球拍產(chǎn)品技術(shù)壁壘不高，明軒選擇自建品牌，而非簡(jiǎn)單的白牌銷售：不僅邀請(qǐng)專業(yè)匹克球運(yùn)動(dòng)員代言，同時(shí)將宣傳觸角深入匹克球?qū)I(yè)賽事和各大社交媒體平臺(tái)，迅速建立起品牌聲量。

明軒的成功還在于對(duì)產(chǎn)品和用戶的重視。對(duì)于產(chǎn)品，明軒大膽創(chuàng)新，堅(jiān)持從用戶的人群、需求、場(chǎng)景出發(fā)來(lái)規(guī)劃產(chǎn)品矩陣，跑在行業(yè)前列；對(duì)于用戶，明軒不僅從多維度收集用戶反饋，更結(jié)合建議高效進(jìn)行產(chǎn)品迭代。

未來(lái)，明軒將朝著匹克球運(yùn)動(dòng)相關(guān)配件、配飾、新球拍開(kāi)發(fā)上繼續(xù)發(fā)力，同時(shí)布局線下渠道。可以肯定的是，明軒的出海故事還會(huì)更加精彩……

出海新解

掘金TikTok電商，比亞馬遜 刺激多了 126

吳邵格

萬(wàn)億跨境電商市場(chǎng)，聚光燈照在了TikTok（抖音海外版）身上。2017年年末才正式出海的TikTok，僅在2年后便覆蓋了150個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2021年，又探索電商化道路，上線TikTok電商。

有人說(shuō)，TikTok是座富礦；也有人說(shuō)，TikTok是個(gè)大坑。

2021年2月，TikTok Shop進(jìn)駐印尼站點(diǎn)，開(kāi)啟東南亞征程，同年6月開(kāi)通英國(guó)站點(diǎn)，走向歐美市場(chǎng)。僅用一年時(shí)間，2022全年TikTok在東南亞市場(chǎng)保持著跨境電商業(yè)績(jī)?cè)戮鶑?fù)合增長(zhǎng)90%的迅猛勢(shì)頭。同年，亞馬遜增速僅9%。

在TikTok電商上，不斷涌現(xiàn)出賣(mài)家的成功案例，吸引著一波又一波的小白賣(mài)家。嗅到商機(jī)的各大運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)也開(kāi)始涌進(jìn)評(píng)論區(qū)、直播間，售賣(mài)TikTok運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的課程。

只是，小白賣(mài)家并不清楚：在TikTok上只有不到10%的賣(mài)家真正在賺錢(qián)，所謂的藍(lán)海市場(chǎng)其實(shí)門(mén)檻并不低。原因之一離不開(kāi)大眾的認(rèn)知局限，相比國(guó)內(nèi)電商，跨境生意鏈路更為復(fù)雜。

同時(shí)，各地區(qū)各有發(fā)展難點(diǎn)。東南亞市場(chǎng)處于國(guó)內(nèi)抖音電商2.0階段，又因?yàn)楸镜匚锪饕詡鹘y(tǒng)到付形式為主，導(dǎo)致退貨率高。隨著本土店玩家增多，更加考驗(yàn)跨境賣(mài)家在成本、供應(yīng)鏈、履約效率、服務(wù)端的能力建設(shè)。歐美市場(chǎng)消費(fèi)者則更在乎內(nèi)容質(zhì)量，以此推動(dòng)賣(mài)家需要在銷貨玩法上不斷創(chuàng)新，并要平衡好前后端成本。

此外，TikTok自身平臺(tái)運(yùn)營(yíng)上也有多重漏洞，挑戰(zhàn)著賣(mài)家們的耐心。TikTok電商，這個(gè)充滿機(jī)會(huì)與不確定性的藍(lán)海市場(chǎng)，需要賣(mài)家們更靈活機(jī)變。

專 題

別再迷信商業(yè)分析模型 132

羅杰 · 馬丁（Roger Martin）

我們?cè)谄髽I(yè)管理課程中常常會(huì)講授波特五力模型、資本資產(chǎn)定價(jià)模型、4P營(yíng)銷模型等諸如此類的框架、實(shí)踐及理論。當(dāng)一種模型開(kāi)始風(fēng)靡，它便被接納成為無(wú)人質(zhì)疑的商業(yè)智慧。而當(dāng)一個(gè)商業(yè)模型出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，我們會(huì)自然而然地責(zé)備自己運(yùn)用不當(dāng)。通常，我們會(huì)回過(guò)頭去將同樣的模型再重復(fù)一遍，這次會(huì)投入更大的精力，期望能獲得一個(gè)更好的結(jié)果。

作為一個(gè)有著四十多年工作經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略顧問(wèn)，我知道在某些情況下，模型就是不起作用。如果繼續(xù)堅(jiān)持，你就成了名副其實(shí)的“瘋子”，即反復(fù)做著相同的事情卻期待不同的結(jié)果。以下是三個(gè)我認(rèn)為有待轉(zhuǎn)換思路的商業(yè)領(lǐng)域。

1.人才 關(guān)于人才，有三點(diǎn)企業(yè)管理者要牢記：1.永遠(yuǎn)不要忽視他們的想法；2.永遠(yuǎn)不要阻礙他們的發(fā)展；3.永遠(yuǎn)不要錯(cuò)過(guò)任何褒獎(jiǎng)他們的機(jī)會(huì)。美籍華裔企業(yè)家袁征將視頻會(huì)議技術(shù)公司網(wǎng)訊（Webex）發(fā)展壯大，該公司后被科技巨頭思科收購(gòu)，袁征擔(dān)任工程副總裁。2010年，袁征提出要開(kāi)發(fā)一款適合智能手機(jī)的視頻會(huì)議軟件，但這一建議沒(méi)有被采納。盡管他的工作為他帶來(lái)了豐厚的薪資回報(bào)和令人艷羨的社會(huì)地位，但袁征還是另起爐灶，創(chuàng)立了視頻會(huì)議軟件公司Zoom。如今Zoom已經(jīng)取代網(wǎng)訊成為行業(yè)翹楚。

2.控制 很多公司的組織模型和組織理論常被視作等級(jí)的體現(xiàn)，即上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)號(hào)施令，管理者的工作就是控制和協(xié)調(diào)龐大的員工群體。然而，公司領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)更多地不是應(yīng)對(duì)組織的復(fù)雜性，而是確保公司能夠在一線實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。這要求我們掌握一種方法，即尊重和客戶直接打交道的員工的意見(jiàn)。更理想的領(lǐng)導(dǎo)模式不是控制，而是協(xié)助。

3.數(shù)據(jù) 大數(shù)據(jù)的盛行強(qiáng)化了這樣一種理念，即所有的商業(yè)決策必須建立在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上。但是，真正偉大的商業(yè)選擇需要的是想象力而非數(shù)據(jù)。我們總是一邊沉溺于具體的數(shù)據(jù)分析，一邊感嘆自己的公司缺乏創(chuàng)新。實(shí)際上，創(chuàng)新常常來(lái)自對(duì)非正常事物的關(guān)注。想要?jiǎng)?chuàng)新，我們最好將目光轉(zhuǎn)移到別的地方，花更多時(shí)間探討“其他的可能性”。

專 題

算出并購(gòu)重組的協(xié)同效應(yīng) 138

田 軒

歷史上很多大型的企業(yè)，都是通過(guò)不斷的收購(gòu)、兼并與重組，來(lái)實(shí)現(xiàn)外延式、跨越式的增長(zhǎng)。從廣義上講，兼并收購(gòu)就是在市場(chǎng)機(jī)制的前提條件下，一家企業(yè)為了獲得另外一家企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

在實(shí)際操作中，兼并收購(gòu)方式主要有三類：吸收合并、股票收購(gòu)和購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)。按照收購(gòu)方和被收購(gòu)方所在的產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，兼并收購(gòu)又可以分為橫向收購(gòu)、縱向收購(gòu)和混合收購(gòu)。

不同的收購(gòu)方式會(huì)產(chǎn)生不同的協(xié)同效應(yīng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)就是兩家企業(yè)并購(gòu)重組以后，能夠產(chǎn)生的那些額外的價(jià)值，也就是一加一大于二的那部分價(jià)值。

產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的原因有很多，總結(jié)起來(lái)大概有以下四個(gè)。

產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的第一個(gè)原因是收入的增加。

并購(gòu)重組后的企業(yè)的收入一般會(huì)有比較快速的增長(zhǎng)，最大的原因就在于通常兩家企業(yè)并購(gòu)重組后，新企業(yè)的社會(huì)美譽(yù)度會(huì)提高，市場(chǎng)的影響力會(huì)更大，能起到非常好的營(yíng)銷作用，從而促進(jìn)新企業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)。

并購(gòu)重組后的企業(yè)的收入能夠增加的另一個(gè)原因是壟斷效應(yīng)。如果兩家企業(yè)原本就是行業(yè)中的巨頭，雙方合并以后，會(huì)形成壟斷地位。壟斷一旦形成，新企業(yè)就可以提高產(chǎn)品的價(jià)格，賺取超額的利潤(rùn)，從而提高新企業(yè)的收入。

產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的第二個(gè)原因是成本的降低。

成本的降低主要來(lái)源于兩個(gè)因素：第一個(gè)因素是標(biāo)的公司被收購(gòu)后，收購(gòu)方可以把那些不得力的管理層換掉，降低人工成本；第二個(gè)因素是并購(gòu)后，企業(yè)的規(guī)模變大，可以實(shí)現(xiàn)比較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大大降低企業(yè)的平均成本。

產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的第三個(gè)原因是稅收的優(yōu)勢(shì)。稅收的優(yōu)勢(shì)來(lái)自以下三個(gè)部分。

第一部分是兩家公司合并以后，虧損公司的報(bào)表可以并入另外一家公司的報(bào)表，這就大大降低了收購(gòu)方的利潤(rùn)，收購(gòu)方的利潤(rùn)降低了，需要繳納的稅就可以相應(yīng)減少。

第二部分是兩家公司合并以后，極大地增強(qiáng)了收購(gòu)方發(fā)債的能力，從而使收購(gòu)方可以發(fā)行更多額外的債務(wù)，獲得更多的融資。企業(yè)的負(fù)債越多，其利息支出越高，稅盾就越大。

第三部分是通過(guò)兼并收購(gòu)可以改變企業(yè)的注冊(cè)地，進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃。

產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的第四個(gè)原因是降低資本成本。

兩家公司合并以后，有一些設(shè)備與人員實(shí)際上是重復(fù)的，新公司可以賣(mài)掉冗余的設(shè)施，裁撤重復(fù)的人員，降低資本成本。

計(jì)算協(xié)同效應(yīng)主要有以下兩種方法。

第一種方法相對(duì)簡(jiǎn)單，就是計(jì)算一加一大于二的部分。用合并前標(biāo)的企業(yè)的價(jià)值，加上收購(gòu)方的價(jià)值，減去合并以后新企業(yè)的價(jià)值，就等于協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值。

第二種方法相對(duì)更直接一些，可以按照前面講到的產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的四個(gè)原因，逐一計(jì)算。一項(xiàng)并購(gòu)成功后，計(jì)算新企業(yè)因?yàn)檫@次并購(gòu)行為，收入增加了多少、成本減少了多少、稅收優(yōu)惠了多少以及資本成本降低了多少。計(jì)算完這四個(gè)部分以后，將其加在一起貼成現(xiàn)值，就是協(xié)同效應(yīng)的價(jià)值。

兼并收購(gòu)除了帶來(lái)收益之外，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。

兼并收購(gòu)產(chǎn)生的第一大成本是財(cái)富的轉(zhuǎn)移，即財(cái)富從股東向債權(quán)人的轉(zhuǎn)移。原來(lái)的債務(wù)只有一家公司的股東去承擔(dān)，但并購(gòu)了以后，兩家公司的股東一起承擔(dān)債務(wù)。

兼并收購(gòu)產(chǎn)生的第二大成本是多元化風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營(yíng)往往給企業(yè)帶來(lái)的是損失，而不是化解風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)要想分散風(fēng)險(xiǎn)，不需要公司大費(fèi)周章地去跨界收購(gòu)另外一家公司，只需要簡(jiǎn)單地拿起手機(jī)，通過(guò)手機(jī)的App購(gòu)買(mǎi)其他公司的股票，就可以分散風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究表明：跨界并購(gòu)大概率是不創(chuàng)造任何價(jià)值的！

SMR專刊

員工幸福感與績(jī)效如何兼顧 148

加布里埃拉 · 羅森 · 凱勒曼（Gabriella Rosen Kellerman）馬丁 · 賽利格曼（Martin Seligman）

現(xiàn)代社會(huì)對(duì)于工作的高要求嚴(yán)重?fù)p害了員工的身心健康：他們必須緊跟技術(shù)的快速變革，同時(shí)還要積極應(yīng)對(duì)全球市場(chǎng)日益增加的不確定性和波動(dòng)性。

人力資源的兩大職能，即福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部，在推動(dòng)員工健康成長(zhǎng)的過(guò)程中密不可分。前者關(guān)注員工的身心健康，后者關(guān)注員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

福利團(tuán)隊(duì)歷來(lái)提供兩種類型的服務(wù)：一是醫(yī)療保健計(jì)劃，二是員工幫助計(jì)劃。后者在抑郁、焦慮、育兒和親子關(guān)系挑戰(zhàn)以及職場(chǎng)暴力等方面為員工提供咨詢。

學(xué)習(xí)與發(fā)展部負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、技能提升，以及學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展，目的是讓他們的工作績(jī)效更優(yōu)，工作效率更高。

在許多公司，福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部多多少少有點(diǎn)各自為政。兩個(gè)部門(mén)的成功指標(biāo)不同，對(duì)應(yīng)的組織職責(zé)也不同。福利團(tuán)隊(duì)需要嚴(yán)格管理醫(yī)療開(kāi)支，因此常常聘請(qǐng)精算師。在他們看來(lái)，員工成長(zhǎng)計(jì)劃若能減少對(duì)心理咨詢和心理治療的需求人數(shù)，就是有效的。學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)則與之相反，他們沒(méi)有權(quán)限獲取員工的醫(yī)療賬單，更不用說(shuō)對(duì)其進(jìn)行跟蹤了。對(duì)于他們而言，最重要的指標(biāo)是員工生產(chǎn)率、創(chuàng)新性和留任率。

事實(shí)上，員工成長(zhǎng)項(xiàng)目既能減少醫(yī)療開(kāi)支，也能提升業(yè)績(jī)指標(biāo)，但前提是兩個(gè)部門(mén)從一開(kāi)始就必須合作。兩個(gè)部門(mén)的相互割裂導(dǎo)致公司無(wú)法從整體視角采取行動(dòng)以防患于未然，其結(jié)果只能是互相傷害，很難專注于發(fā)展將兩個(gè)部門(mén)聯(lián)合起來(lái)的核心能力。

無(wú)論是員工幫助計(jì)劃還是企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目都是針對(duì)緊急需求出現(xiàn)之后做出的回應(yīng)。然而，最有效的介入方式無(wú)疑是未雨綢繆，把防止員工出現(xiàn)疾病征兆或有問(wèn)題的行為視作當(dāng)務(wù)之急，也就是“一級(jí)預(yù)防”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須高瞻遠(yuǎn)矚，提前在人力資本上做好規(guī)劃，了解即將到來(lái)的變化對(duì)員工產(chǎn)生的影響，發(fā)現(xiàn)能夠平息動(dòng)蕩的方法，并對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。

在身體健康方面，福利團(tuán)隊(duì)一直具有前瞻性，采取的是“防患于未然”的措施，確保員工的健康保險(xiǎn)能夠覆蓋政府建議的所有預(yù)防性醫(yī)療服務(wù)，如疫苗接種等。他們向?qū)＜液褪紫t(yī)療官征求指導(dǎo)意見(jiàn)，了解最新的防病保健趨勢(shì)。他們主張?zhí)峁┙∩矸繒?huì)員卡這樣的福利項(xiàng)目以幫助員工預(yù)防心臟病，或提供戒煙指導(dǎo)以降低肺癌的發(fā)病率。這樣做既延長(zhǎng)了員工生命，同時(shí)也減少了個(gè)人和公司的醫(yī)療支出，是真正的雙贏。

然而，在心理健康領(lǐng)域，“一級(jí)預(yù)防”措施往往難以奏效，原因是多方面的，包括福利團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)的訴求不一樣，人們很難證明對(duì)員工心理健康的投入會(huì)有怎樣切實(shí)的回報(bào)等。

員工的健康成長(zhǎng)需要時(shí)間。短視主義是職場(chǎng)發(fā)展大忌，它不利于提升工作業(yè)績(jī)、勞動(dòng)生產(chǎn)率以及幫助員工獲得可持續(xù)的成功。然而，由員工健康成長(zhǎng)所帶來(lái)的勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的長(zhǎng)期收益卻可以讓你的投資持續(xù)得到回報(bào)。

除了加強(qiáng)福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部的合作之外，你可能需要一種更激進(jìn)的方法，即把負(fù)責(zé)員工成長(zhǎng)的部門(mén)重新整合（其中包括福利部和學(xué)習(xí)與發(fā)展部所承擔(dān)的大部分職能）為一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)，我們稱之為“員工健康成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)”。該團(tuán)隊(duì)將負(fù)責(zé)每位員工的身體和情感健康、個(gè)人發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展。

員工健康成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的主要成功指標(biāo)將包括馬丁·賽利格曼提出的幸福五要素（積極情緒、全情投入、人際關(guān)系、生命意義和成就感）以及抗壓力、創(chuàng)新力、生產(chǎn)力和前瞻性水平。在這方面的重大投資將由精通行為科學(xué)的決策者審批，重點(diǎn)在于一級(jí)預(yù)防。任何計(jì)劃的后續(xù)資金支持都將取決于員工成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)中最重要的一些指標(biāo)是否有顯著改善，如員工留任率、工作業(yè)績(jī)和醫(yī)療支出。

SMR專刊

哪些新項(xiàng)目更值得“開(kāi)綠燈” 158

托爾斯滕 · 格羅斯讓（Thorsten Grohsjean）利努斯 · 達(dá)蘭德（Linus Dahlander）安蒙 · 索爾特（Ammon Salter）保拉 · 克里斯庫(kù)奧洛（Paola Criscuolo）

優(yōu)秀的研發(fā)項(xiàng)目可以更新組織的產(chǎn)品線、流程和服務(wù)，提高績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力。但要判定哪些新創(chuàng)意能成功，哪些會(huì)失敗，則非常困難，因?yàn)樾马?xiàng)目的特點(diǎn)就在于基礎(chǔ)技術(shù)和市場(chǎng)的不確定性。

我們建議領(lǐng)導(dǎo)者可以在評(píng)選流程之前、之中和之后采取特定步驟，以便圍繞哪些新創(chuàng)意值得“開(kāi)綠燈”的問(wèn)題，做出更為客觀且以事實(shí)為基準(zhǔn)的決策。

評(píng)選之前

在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估之前，公司可采取一定的措施，確保項(xiàng)目能夠憑借自身優(yōu)勢(shì)獲得公正的評(píng)價(jià)，這主要是通過(guò)修改創(chuàng)意提交流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1.刪除姓名和人口統(tǒng)計(jì)信息 為了消除潛在偏見(jiàn)，組織應(yīng)該掩蓋或刪除創(chuàng)意提出者的姓名和關(guān)鍵人口特征信息。

2.提交材料標(biāo)準(zhǔn)化 讓相互競(jìng)爭(zhēng)的創(chuàng)意具有可比性，這一點(diǎn)至關(guān)重要。因此，我們需要為提交材料制定一份詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)化模板。提交材料標(biāo)準(zhǔn)化的另一大優(yōu)勢(shì)在于，公司可以更輕松地構(gòu)建一個(gè)可檢索型資源庫(kù)，讓已接納和已駁回的創(chuàng)意便于對(duì)比，從而使流程更加透明和客觀。

評(píng)選之中

評(píng)選流程本身即為重新思考的最佳時(shí)機(jī)，公司可以采取多種措施來(lái)改善選擇的結(jié)果。

1.從公司內(nèi)部尋求不同的聲音 擁有一個(gè)更加多元化的評(píng)選小組，有助于小組成員克服對(duì)于女性以及來(lái)自不同背景和傳統(tǒng)的人士的偏見(jiàn)。讓具有技術(shù)和非技術(shù)背景的人都加入評(píng)選團(tuán)隊(duì)，可以確保項(xiàng)目不單單在技術(shù)層面獲得評(píng)價(jià)，而且在市場(chǎng)潛力、業(yè)務(wù)規(guī)劃、戰(zhàn)略匹配和融資方面都得到評(píng)估。

2.在組織內(nèi)外采用眾包原則 在內(nèi)部眾包中，公司可以向所有員工或某個(gè)較大群體提供一種虛構(gòu)的貨幣，并要求他們將這種貨幣“投資”到自己認(rèn)為最有潛力的創(chuàng)意中。有些公司還會(huì)讓外部群體參與創(chuàng)新評(píng)選。

3.運(yùn)用工作坊 運(yùn)用工作坊可以讓來(lái)自不同領(lǐng)域的專家通力合作。

4.由運(yùn)氣決定 這聽(tīng)起來(lái)可能有點(diǎn)像旁門(mén)左道，但事實(shí)上，有些組織正在將隨機(jī)性納入研發(fā)決策中來(lái)，尤其是考慮到中等質(zhì)量項(xiàng)目產(chǎn)出成果的預(yù)測(cè)難度，隨機(jī)選擇的有效性，可能不亞于有根有據(jù)的猜測(cè)。

5.采取捉對(duì)廝殺的對(duì)比方式 通過(guò)將兩種創(chuàng)意相互對(duì)比，并在其他兩兩組合中重復(fù)這一對(duì)比過(guò)程，公司可以制定出從最佳到最差的創(chuàng)意排名。當(dāng)選項(xiàng)多到令人不知所措時(shí)，這種方法可簡(jiǎn)化評(píng)選流程。

評(píng)選之后

最后，一旦確定了哪些項(xiàng)目將獲批通過(guò)，組織就可以采取行動(dòng)，幫助創(chuàng)新者制訂更成功的提案，同時(shí)幫助決策者下次做出更好的選擇。

1.提供對(duì)于提案的反饋 評(píng)選小組應(yīng)當(dāng)就所有提案給出具體反饋，并在整個(gè)組織中予以公開(kāi)。這種反饋可以幫助創(chuàng)意提供者優(yōu)化未來(lái)的方案提交，減輕因創(chuàng)意被拒絕而產(chǎn)生的潛在消極影響，強(qiáng)化對(duì)于決策過(guò)程公平性的信任感。另外，最重要的一點(diǎn)在于，反饋需求將促成問(wèn)責(zé)機(jī)制的誕生，該機(jī)制會(huì)激勵(lì)評(píng)選者去主動(dòng)思考，促使自己拒絕或接納某個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)究竟是什么。

2.跟蹤失敗并從中吸取教訓(xùn) 要培養(yǎng)對(duì)于失敗的容忍度，最重要的一點(diǎn)在于，能夠展示失敗并從中吸取教訓(xùn)。如果沒(méi)有獲得這些信息，我們就很難知道被選定的項(xiàng)目是否符合預(yù)期，或者組織是否錯(cuò)失了其他機(jī)構(gòu)所夢(mèng)寐以求的機(jī)遇。監(jiān)控評(píng)選結(jié)果還可以幫助我們?cè)u(píng)估該評(píng)選流程當(dāng)前是否有效。這種分析不僅可以揭示評(píng)選過(guò)程能否辨識(shí)出高價(jià)值的創(chuàng)意，還能展現(xiàn)項(xiàng)目或創(chuàng)作者后備庫(kù)是否充分體現(xiàn)了組織內(nèi)人才和技能的廣泛性，以及評(píng)選小組是否過(guò)度懼怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

SMR專刊

讓人變聰明的工作設(shè)計(jì) 166莎倫 · 帕克（Sharon K. Parker）格溫妮絲 · 費(fèi)希爾（Gwenith G. Fisher）

得益于AI系統(tǒng)，越來(lái)越多手動(dòng)執(zhí)行的常規(guī)任務(wù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，而今后由人類來(lái)承擔(dān)的，很可能是一些更考驗(yàn)認(rèn)知能力的工作。因此對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，知道如何培養(yǎng)員工的認(rèn)知能力并加速其學(xué)習(xí)進(jìn)程日益重要。

人類認(rèn)知分為兩大類型，即晶體知識(shí)和流體認(rèn)知能力。在整個(gè)職業(yè)生涯中，在一生的時(shí)間里，隨著人們不斷積累經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)和智慧，知識(shí)通常也會(huì)逐漸增加。這種變化叫作“晶體智力的增長(zhǎng)”。 第二類認(rèn)知是流體認(rèn)知能力，即專注、推理和處理信息的能力。一般來(lái)說(shuō)，隨著年齡的增長(zhǎng)，人的流體認(rèn)知能力往往會(huì)下降。

工作設(shè)計(jì)可以改變晶體智力和流體智力的曲線。工作設(shè)計(jì)包括工作自主權(quán)、反饋、工作復(fù)雜度、工作中的關(guān)系因素、工作的社會(huì)心理要求，這五個(gè)因素對(duì)認(rèn)知具有重要作用。

如果工作設(shè)計(jì)得好，員工就有機(jī)會(huì)通過(guò)應(yīng)用現(xiàn)有的知識(shí)和能力來(lái)運(yùn)用自己的認(rèn)知，并進(jìn)一步發(fā)展這些知識(shí)和能力。優(yōu)秀的工作設(shè)計(jì)還可以加速學(xué)習(xí)進(jìn)程。復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、工作自主權(quán)和反饋尤為重要。首先，復(fù)雜且富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)能激發(fā)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而探索高效的工作策略；其次，工作自主權(quán)讓員工有機(jī)會(huì)去研究并嘗試各種不同的策略；最后，反饋能告訴員工哪些策略是有效的。工作設(shè)計(jì)的這幾個(gè)因素協(xié)同起效，就能加快員工的學(xué)習(xí)進(jìn)程。

雖然在大多數(shù)情況下，復(fù)雜又刺激的工作有益于學(xué)習(xí)，但這種挑戰(zhàn)絕不能過(guò)于艱巨。難度過(guò)高的工作會(huì)引發(fā)生理應(yīng)激反應(yīng)，使認(rèn)知因過(guò)勞而受損，進(jìn)而干擾學(xué)習(xí)過(guò)程和員工的專注力。

人類的工作記憶和注意力都是有限的，因此當(dāng)任務(wù)過(guò)于復(fù)雜時(shí)，人們就無(wú)法再吸收信息，學(xué)習(xí)能力也會(huì)受到損害。這意味著，在指導(dǎo)他人完成高度復(fù)雜的任務(wù)時(shí)，務(wù)必將其分解為多個(gè)較簡(jiǎn)單的步驟或子任務(wù)。

除了提高工作績(jī)效，優(yōu)秀的工作設(shè)計(jì)還有可能改變大腦的結(jié)構(gòu)或功能，從而幫助員工維持認(rèn)知能力，緩解年齡增長(zhǎng)造成的認(rèn)知衰退。這種認(rèn)知保持途徑恰好符合神經(jīng)學(xué)家論述的“用進(jìn)廢退”過(guò)程：如果人的思維持續(xù)處于活躍狀態(tài)，就能促進(jìn)其大腦神經(jīng)元的發(fā)育，從而保持認(rèn)知功能。

我們的人口結(jié)構(gòu)正趨于老齡化，而且日益龐大的成熟勞動(dòng)力隊(duì)伍會(huì)比上幾代人更晚退休，優(yōu)秀的工作設(shè)計(jì)或許可以幫助年長(zhǎng)員工學(xué)習(xí)新技能、提升晶體智力，并減少因年紀(jì)日增而導(dǎo)致的流體智力損傷。

利用AI系統(tǒng)來(lái)執(zhí)行管理任務(wù)日益普及，這一點(diǎn)給優(yōu)秀的工作設(shè)計(jì)帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。雖然數(shù)字化能讓機(jī)器執(zhí)行更多的常規(guī)任務(wù)，從而提升工作的復(fù)雜程度，但工作場(chǎng)所中的計(jì)算機(jī)控制可能因此增加，創(chuàng)造出一些自主權(quán)有限、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)減少的被動(dòng)“監(jiān)控”崗位。要解決這樣的問(wèn)題，組織和管理者可以采取以下辦法。

1.培養(yǎng)并培訓(xùn)懂得如何創(chuàng)造高質(zhì)量工作的管理者。例如，管理者在設(shè)計(jì)和規(guī)劃工作時(shí)，應(yīng)該考慮讓員工對(duì)自己從事的活動(dòng)擁有自主權(quán)和控制權(quán)，鼓勵(lì)他們參與決策，讓他們有機(jī)會(huì)解決問(wèn)題。管理者還應(yīng)該減少工作的壓力源和疲勞程度，并為員工提供情感上和實(shí)質(zhì)上的支持。

2.以多種方式組織工作，改進(jìn)員工的學(xué)習(xí)。工作豐富化、賦權(quán)和自我管理團(tuán)隊(duì)等措施有助于促進(jìn)員工的身心健康和績(jī)效提升。

3.改進(jìn)工作政策和文化來(lái)配合豐富的工作設(shè)計(jì)。要有效利用優(yōu)秀工作設(shè)計(jì)為學(xué)習(xí)帶來(lái)的好處，同時(shí)營(yíng)造一種支持性、開(kāi)放性、學(xué)習(xí)導(dǎo)向的文化來(lái)配合這種努力。

4.鼓勵(lì)個(gè)人努力改進(jìn)自己的工作設(shè)計(jì)。可以鼓勵(lì)員工自己來(lái)設(shè)計(jì)工作，從而讓他們承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，獲得更多發(fā)揮主動(dòng)性的機(jī)會(huì)，擁有更強(qiáng)大的社交網(wǎng)絡(luò)。

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訂閱模式的新風(fēng)險(xiǎn) 176

奧代德 · 柯尼希斯貝格（Oded Koenigsberg）

相比傳統(tǒng)的一次性交易，訂閱制能夠?yàn)楣編?lái)穩(wěn)定的長(zhǎng)期收入流，而且便于實(shí)施和推廣。對(duì)客戶而言，訂閱制使得他們獲取產(chǎn)品和服務(wù)的門(mén)檻降低，因此也廣受客戶歡迎。

不過(guò)，眼下有兩種始料未及的風(fēng)險(xiǎn)——供應(yīng)鏈中斷和通貨膨脹，可能會(huì)削弱這種銷售上的優(yōu)勢(shì)，并且動(dòng)搖訂閱服務(wù)帶來(lái)更好客戶體驗(yàn)的根基。

供應(yīng)鏈中斷意味著，一家公司在今天對(duì)訂閱用戶的承諾，到了下周或下個(gè)月，或許就無(wú)法以同等質(zhì)量提供。這可能造成客戶的不滿，并取消訂閱。通貨膨脹擠壓了利潤(rùn)空間，這是因?yàn)楦鞣N成本都在不斷上漲，但在客戶續(xù)費(fèi)之前，公司從每個(gè)客戶那里獲得的收入?yún)s保持不變。

訂閱收入占比高的公司，有必要評(píng)估其在供應(yīng)鏈可靠性、成本結(jié)構(gòu)、通貨膨脹和用戶留存方面的風(fēng)險(xiǎn)狀況。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，這類公司可能需要考慮采取其他收入模式，來(lái)補(bǔ)充甚至替代訂閱制。管理者既可以從短期也可以從長(zhǎng)期角度探索各種解決方案。

短期來(lái)看，一種解決辦法是激勵(lì)用戶在固定價(jià)格下減少消費(fèi)。從中短期來(lái)看，公司可以著手探索輔助性的收入模式。例如，為了創(chuàng)造額外收入，奈飛推出了一項(xiàng)廣告支持的訂閱計(jì)劃。

公司的長(zhǎng)期選擇則是，從戰(zhàn)略層面重新審視和思考訂閱收入模式選擇。關(guān)于模式如何設(shè)置的決策包含兩個(gè)維度。第一個(gè)維度是你自己的目標(biāo)：你想要推動(dòng)客戶的哪些行為？在獲客、留客、收入和利潤(rùn)之間，你打算實(shí)現(xiàn)怎樣的平衡？這些目標(biāo)和潛在模式在多大程度上契合你們的能力、成本結(jié)構(gòu)和內(nèi)部激勵(lì)措施？第二個(gè)維度考慮的則是給客戶帶來(lái)的價(jià)值：你希望幫助客戶得到怎樣的效率或收益？