三支柱模式在基層央行人力資源管理中的應用

□瞿志慧

隨著社會經濟的快速發展和市場競爭的日益加劇，企業的活動領域和發展規模也在不斷呈現出新的變化，傳統的人力資源管理體系已無法滿足企業規模化和產業化的需求，人力資源管理的轉型成為必然選擇。在此情況下，三支柱模式應運而生。該模式是基于企業人力資源組織和管理模式上的創新，其最大的意義在于將事務性的工作逐步剝離出來，使人力資源管理的重心向戰略性事務轉移，并強調HR 要成為業務合作伙伴。本文擬借鑒三支柱模式的成熟經驗，結合基層央行人力資源管理實際情況，探討三支柱模式在基層央行當中的應用，為提升基層央行人力資源管理，進而助力基層人民銀行有效履職提供有益參考。

一、人力資源三支柱模式的內涵

（一）三支柱模式的概念

三支柱模式由美國密歇根大學教授、人力資源領域管理大師戴維·尤里奇于20 世紀90 年代末期提出，他強調人力資源管理的價值應該從業務出發，從結果出發，從解決實際問題出發。該模式將傳統的人力資源管理體系劃分為共享服務中心（HRSSC）、專家中心（HRCOE）以及業務合作伙伴（HRBP）三大系統，三者共同服務于人力資源管理工作，并加強各自工作之間的銜接，進而優化管理流程，提高管理和執行效率，如圖1 所示。

圖1 三支柱模式

HRSSC 將各業務單元或職能部門所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，統一管理，比如：員工招聘、薪酬福利核算與發放、人事信息管理、員工培訓等，通過將上述重復性事務性的工作標準化、流程化，提供共享服務，使人力資源管理日常工作規范化，在提高服務質量和效率的同時，讓HRBP 和HRCOE 從事務性的工作中解脫出來。

HRBP 是人力資源管理部門與業務部門之間溝通的橋梁，在企業的組織建設中起著承上啟下的作用，對下，他們要熟悉人力資源各職能領域，深入各業務部門，貼近業務需求，針對人力資源管理中出現的問題，提出個性化的咨詢服務和解決方案；對上，他們要及時發現人力資源管理各項制度和政策在推行和落實過程當中遇到的問題，并及時反饋給HRSSC 和HRCOE。

HRCOE 的主要職責是利用自身的專業能力為企業的頂層設計服務，制定和完善人力資源相關的政策、制度、流程和方案，與HRBP、HRSSC 合作推行。同時，與HRBP 合作處理各業務部門遇到的人力資源管理問題，提供專業性解決方案。作為人力資源內部顧問，持續審視并優化企業人力資源管理，研究、設計人力資源管理模式，不斷提升企業現有人力資源管理體系的有效性。

（二）三支柱模式與傳統模式的區別

傳統模式下將人力資源管理的內容橫向劃分為六大模塊：人力資源戰略規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬與福利、勞動關系管理；三支柱模式則是將傳統模式中每一模塊的內容縱向劃分為三個層次：上層制定策略、體系、制度；中層負責推行和落實上層決策，發現落實當中存在的問題，并反饋至上層和基層；基層負責做好日常事務性工作。傳統模式轉向三支柱模式，主要區別體現在以下三個方面。

1.從職能導向轉向業務導向。傳統模式習慣從自身職能出發，自身能做什么，就向業務部門輸送什么；三支柱模式則從HR 工作的達成成果入手，關注業務和工作需求，研究業務痛點，業務部門需要什么，人力資源管理部門就盡力滿足和支撐，實際上是通過HR 的思想轉向實現人力資源管理從供給導向到需求導向的轉型。

2.從事務型轉向策略型。傳統模式下，人力資源管理部門每名工作人員都既要考慮行政性事務工作，也要考慮策略性和戰略性工作，造成人員配置過度或不足；三支柱模式則提倡整合性質相似的工作內容，發揮共享的價值，將可流程化的基礎性工作進行整合交給HRSSC 或外包，將專業性強的方案性工作交給HRCOE，而HRBP 只需聚焦業務部門動態的需求變化，提供更多策略性和戰略性服務的工作，進而將人力資源工作的重心從行政性事務逐步轉移到策略性事務和戰略性事務。

3.從職能型到合作型。職能型HR 在企業中幾乎沒有話語權，基本上是按照傳統的六大職能模塊進行工作；而合作型HR 則強調平等協商，推崇“服務交付”理念，很多工作決策都是在與業務部門共同協商的基礎上制定的。

二、三支柱模式在人力資源管理中的應用

三支柱模式最早在IBM 實施，本文主要介紹幾個應用比較成熟的案例，包括IBM、騰訊、華為、阿里巴巴，通過對比分析各自的三支柱模式，為優化基層央行人力資源提供有益參考。

（一）IBM 的三支柱模式

IBM 是全球最大的信息技術和業務解決方案公司，20 世紀90 年代初開始致力于戴維·尤里奇提出的人力資源轉型，于2007 年第一次正式提出了人力資源三支柱模型，并在組織運營層面實現了共享服務中心、專家中心和HR 合作伙伴架構，成為全球最早從尤里奇管理理念走向管理實踐的企業（如圖2）。

圖2 IBM 的三支柱模式

圖3 華為的三支柱模式

IBM 的人力資源專家中心設在企業總部，基于成本導向，他們在制定人力資源管理的政策和方案時采取“一張面孔”模式，非常看重全球政策、方案的一致性；人力資源業務伙伴設在企業的業務區域或者事業部，工作重點是與業務部門緊密合作，加強企業文化氛圍的建設和人才管理；共享服務中心由總部進行總體規劃，統一建設，依靠IT 信息系統提供模塊化、集約化、標準化的共享服務。

（二）華為的三支柱模式

華為作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，于2009 年全面引入IBM 三支柱模式，成為國內較早推行HRBP 模式的公司之一。

華為的三支柱模式更加強調對客戶需求和業務需求的關注，有效整合并實施人力資源解決方案。華為在實踐中基于原本HRBP 的角色定位，創新提出V-CROSS 模型（如圖4），使得華為的HRBP呈現出戰略性、多元化的特征。華為將HRBP 設立在基層團隊，并按照一定比例在業務部門配備HRBP 人員。HRBP 通過和業務部門的員工一起工作，進一步理解業務、識別痛點，并針對業務痛點提供解決方案。在懂業務、了解業務的基礎上，他們再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業務主管，使人力資源管理工作與業務工作更好地對接，有效支撐業務發展。

圖4 HRBP 角色定位的V-CROSS 模型

圖5 騰訊的三支柱模式

圖6 阿里巴巴的三支柱模式

（三）騰訊的三支柱模式

騰訊作為中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，于2010 年3 月正式提出建立HR 三支柱組織架構的概念，形成了客戶價值導向的人力資源管理組織結構。

經過多年的探索實踐，騰訊于2014 年將SSC（共享服務中心)升級到SDC(共享交付中心)，同時將服務對象從HR 團隊拓展到全體員工，既體現了HR 理念從“被動服務”到“主動交付”的變化，也體現了HR以“客戶體驗價值”為導向的業務目標，即服務于業務、服務于員工、服務于團隊。

（四）阿里巴巴的三支柱模式

阿里巴巴是全球企業間(B2B)電子商務的著名品牌，是目前全球最大的網上貿易市場。面臨行業高速成長的業務需求和企業長遠發展的戰略需求，阿里突破傳統六大模塊的人力資源管理，于2004年至2005 年創新提出了“政委體系”，2007 年開始使用三支柱管理模式。

阿里政委體系是其三支柱模式中最有特色的部分，又叫HRG（人力資源多面手），取代了HRBP的概念。與華為和騰訊的HRBP 不同，后者從理論到實踐均源自于國外，而政委體系這一概念源自于我國人民軍隊中的政治委員制度，強調政委既能打槍又懂政策，是完全來自于阿里管理理念的人力資源管理實踐。阿里的政委體系設在首席人才官下，分為總政委、大政委、小政委三個層級，不同層級的政委與不同的事業部或區域經理搭檔。

阿里的政委體系主要具有三個特點：一是注重政委出身。阿里政委中有三分之一以上的人員來自于業務部門骨干，他們必須參與全部的業務會議，從更高、全局的角度將不同板塊的業務串聯起來，并利用自身的業務經驗和HR 管理經驗，更加有效地支持和服務業務需求。二是注重員工訪談。阿里的政委盡管身處的層級不同，但都需要花費大量的時間和精力與員工溝通，全方位立體化了解員工的各種情況，既包括工作上的業務動態、團隊成員間相處合作情況，也包括生活中的家庭動態，必要時會為他們給出解決方案或提供支持。三是注重自我驅動。阿里的業務部門有充分的決策權，更多的時候是自我驅動拓展業務，而不是等著上面的指令，這就形成了自下而上的管理機制，使得工作開展更加高效。

三、三支柱模式在基層央行的應用

（一）基層央行人力資源管理體系現狀

基層央行作為中國人民銀行總行的派出機構，根據總行的授權，在轄區內依法履行貫徹執行貨幣政策、維護轄區金融穩定、推動金融改革、提供金融服務、實施外匯管理等各項工作職責，更加需要加強人力資源管理，以便更好地行使職能、履行職責。作為基層央行組織人事部門，其職責主要包括干部管理、人才管理、基層黨建、薪酬管理、人員招錄、教育培訓、養老統籌、績效考核、檔案管理等工作。近年來，基層央行根據總行要求，通過干部選拔任用、交流鍛煉、職稱評聘、人員招錄、教育培訓等各種路徑，持續優化人力資源配置，不斷提高人力資源管理水平，但在管理理念、方式、自身建設等方面仍存在進一步提升的空間。

1.管理理念有待進一步更新。盡管當前基層央行對人力資源管理的認識在不斷提升，但在實際工作內容上，仍主要忙于具體的事務性工作，以執行上級交辦的事項為主，而對于戰略人力資源管理理念認識還不到位，缺乏高效、合理的人力資源規劃來全面指導人力資源的開發、儲備、管理及使用，從而不能最大限度發揮人力資源效用，以更好地適應國際國內經濟金融快速發展和中央銀行履職需要。

2.管理方式有待進一步完善。特別是與業務貼合較少，盡管近幾年部分基層央行一直在推進干部日常考核工作，但對于干部職工的主要特點、能力素質評估仍不夠深入、精細、系統。對于基層央行各部門業務的了解不夠深入，對各部門履職所需的人力資源總量和結構把握不夠精準，人力資源配置不盡合理，各部門之間還相當程度上存在忙閑不均、苦樂不均的現象，人員調配還存在較大的優化空間。

3.自身建設有待進一步加強。當前，基層央行在人力資源配置上，不論是行員招錄分配還是內部崗位交流，都更傾向于貨幣政策、金融穩定、調查研究等重要職能部門，而對于人力資源管理部門自身隊伍建設，因管理理念和功能定位存在明顯差距。

（二）應用建議

對于基層央行來說，其人力資源管理工作相對封閉，需要嚴格依據總行的相關政策進行安排部署，不存在太多的靈活性。因此，可考慮借鑒三支柱模式的應用經驗，研究如何改進基層央行組織人事部門人力資源管理工作。

1.轉變人力資源管理觀念。在新形勢下，基層央行的人力資源管理也要引入精細化科學化的理念，作為組織人事部門工作人員，要正確理解三支柱理念及其所蘊含的管理思路和執行路徑，對該模式產生認同感；要通過對人力資源的有效開發，更好地提高對人力資源的利用效率，讓員工自身價值得到更好的發揮；要提升人力資源管理部門自身建設，在人員招錄工作中應加強管理類人員的招聘力度或者邀請專業相關的高校教師開展專門的講座與培訓，不斷提升組織人事部門隊伍的綜合素質和業務能力。

2.加強信息化建設。完善的人力資源信息化系統是三支柱模式轉變的基礎，可以有效地將事務性的工作剝離出來，提高人力資源管理和服務效率，特別是涉及員工辦理有關人力資源相關事務的問題，包括工資、醫療、養老統籌、出國境、檔案、學歷學位變更、員工管理等。可以考慮建立一個自助服務系統，分類整理歸納所有常用、與員工息息相關的組織人事相關政策，干部職工可以借助于信息系統來更自主更便捷地解決他們遇到的問題，可以更及時地了解政策信息的傳達并處理簡單的業務工作。

3.關注業務外包。大數據、云計算等現代技術使得跨區域業務合作成為趨勢，業務所有權和經營權分離是現代組織運營的一大特色。前文介紹的成功運用三支柱模式的企業都注重在HRSSC 中加強業務外包，利用業務外包不僅可以讓組織擺脫人力資源管理事務性工作，使其將更多的精力投入戰略和業務的謀劃中，還可以提高組織內部業務的競爭意識以應對越來越標準化的外包競爭。當前，基層央行人力資源管理工作當中業務外包較少，在今后的組織人事工作中，對于標準化操作的事務，比如員工招聘工作，可考慮利用人力資源大數據平臺，研究關注業務外包。通過分析外包商的業務類型、業務運作流程、對外合作關系、服務價格策略、服務標準開發、外包風險評估等，為業務外包提供基礎。

4.探索建立聯絡員制度。對于基層央行而言，組織人事部門已經承擔起HRSSC 和HRCOE 的工作，需要考慮的是如何在現有組織架構的基礎上豐富完善HRBP 方面的工作。聯絡員制度的建立正是基于這方面考慮，主要目的是加大組織人事部門聯系干部、聯系業務的力度，切實將干部日常考核工作落到實處，著力提升干部工作的科學化、規范化水平，使得人力資源管理和業務聯系更緊密、更專業化和更具針對性。聯絡員由各基層央行組織人事部門工作人員擔任，每1 人或2 人一組，對口聯絡幾個業務部門。聯絡員的職責主要包括：參加聯絡部門重要工作會議，了解聯絡部門的工作職責、工作內容；了解聯絡部門的干部隊伍整體情況，包括人員配置情況、干部隊伍的精神狀態和思想動態等；重點了解掌握聯絡部門干部職工的日常表現；征求聯絡部門對組織人事部門工作的意見和建議，做好相關政策的宣傳解釋；對了解到的情況做好記錄、收集、整理，作為黨委分析研判干部隊伍建設的重要依據。