企業集團全面預算管理問題探析

方交舟

摘要：在當前國際國內經濟復雜多變的形勢下，企業集團為追求更多的剩余價值，通過運用全面預算管理的各項流程，組織協同產業鏈上的各項業務分工，挖掘資源潛力，防御各種風險挑戰，多措并舉推動企業集團高質量發展。本文通過對全面預算管理制度的完善、預算的科學編制、財務分析與執行、考核及評價等進行剖析，簡述了企業集團實施全面預算的意義，分析企業集團在推進全面預算管理中存在堵點和困難，并基于此提出相關的建議，為推進企業集團全面預算管理提供重要參考。

關鍵詞：全面預算管理；財務分析與執行；考核與評價；信息化建設

隨著我國經濟的不斷發展與完善，行業分工越來越精細，為實現企業集團愿景和使命，完成戰略目標，提升企業集團價值，達成預算年度內目標利潤，全面預算管理作為企業管理的一種有效實施方法，整合各所屬單位有形及無形資源，通過強化資本、人本、成本等要素，對各項經濟活動事前、事中、事后的控制，達到降本增效，合理保證預算目標的實現，已成為企業集團不可或缺的重要管理模式，受到廣泛采納。

一、企業集團實施全面預算管理的意義

隨著互聯網大數據時代的來臨，企業的管理思想、管理模式也需更新迭代，企業集團對產業鏈上下游的預算管理尤顯重要，有效組織、協調集團內部部門、各所屬公司的財務及非財務資源進行預測、分析、控制、考核、評價等，提升企業每個業務環節增值效益，增加集團整體利潤，實現提質增效，全面預算管理作了重要支撐。

二、企業全面預算管理存在的堵點和難點

（一）全員全面預算理念不強、參與度不高

全面預算管理涉及到企業經營的各個方面，多維度、多層級，而非各所屬單位財務部門的事情，在資金流轉的整個過程中，都存在著預算管理，因此也需要共同參與、全員參與，如果只是財務部門憑經驗想象難免在預算中會有遺漏，造成了數據的不實。有相當一部分員工受傳統思維模式的影響，錯誤認為不是財務人員，全面預算與自己無關，導致企業集團在推動全面預算管理時，相當一部分員工參與的積極性欠缺，配合程度不高，且缺乏成本效益意識，預算管理作用明顯受到限制，極大地影響了數據信息實際價值的發揮。在市場經濟下，企業集團競爭日益激烈，預算管理工作的滯后性及成本管控不足將直接制約市場競爭力的提升。

（二）預算深度不夠，存在經營預算松弛

1.溝通協調不夠，預算準確度不高

企業集團在集權、分權的預算管理制度下，企業集團對下屬單位往往只采取人事權、資金權、重大資產購置審批等權利，各分（子）公司有靈活的經營管理權，在未充分協調不明重要原因的情況下，形成了企業集團管理部門按各分（子）公司上報預算數據進行簡單加權匯總，未因折舊方法、攤銷方法、分配方法等的不同而進行統一的情況下，各所屬單位為權衡當期利益，存在著階段的利益考量，部分經營、項目上的預算收入未作精準的預測，使得預算收益減少。分（子）公司內部各部門之間對全年的公司預算可能只流于形式，因為上下級的訴求不相同，并且所掌握的政策、市場等信息不對稱，在編制時成本費用盡量按上年預算數相乘百分比填列，故此容易產生博弈與內耗，且產生冗余費用，導致預算與決算數差異較大。

2.人崗考核未有效匹配，目標難以統一

委派制、調撥人員身份與薪酬未進行統一，下派到分（子）公司的財務人員、借調人員其薪酬、業績由所屬單位考核、發放，存在著各自為陣的情況，未以企業集團身份對所核算的單位進行管控，除了財務狀況與經營成果的核算、分析外，還有一部分工作職責是對預算的推進與監管，這部分人員的薪資不是有集團總部考核，因個人收益與部分工作范圍未有效匹配，因此對全面預算的編制、審核、執行、控制、調整、監督等活動起不到有效的作用，事必會偏離了集權的作用，從而影響經營預算在任期經營范圍內，并未把全年實際的經營效益反映出來，往往以本年度的考核利潤完成為目標，未全盤考量集團公司整體利益，以至于雙方目標方向未高度統一。

（三）預算執行不力，財務分析未落到實處

全面預算管理不是喊口號，需要強用力的執行，這樣預算目標才會“落地”，輕執行的現象，主要關注經營成果的財務指標，對預算執行中的跟蹤、調查較少。財務分析是對經營業務的深度剖析及企業經營管理過程中問題查漏補缺，使決策者在管理需求、行業趨勢等方面提供有價值的參考，財務分析只限于財務數據分析，未與實際業務深度相融合的分析，是沒有實質性意義的。只針對各會計科目進行數據之間差異反映，過于形式化，未把生產經營重要產品、重點項目、重大費用等，因數值差異較大進行原因查找，采取建議措失等詳細描述，建議舉措的方案跟進，實質很難解決企業集團存在的隱患或連帶問題，管理者也無從下手落實有效的措施，可能會影響企業集團經營業務發展的策略。

（四）全面預算管理缺乏科學有效的考核與評價

1.只注重成果，未重視后果

有效的考核與評價是戰略目標達成的重要手段，許多企業集團在在考核評價中過于輕視，年初時重承諾，年末考核兌現時拖拖拉拉講條件，只為追求創造的成果，忽視當初的承諾，考核評價制度只流于形式，嚴重影響各階層的做事信心。

2.制度不夠嚴謹，顯失公平性

部分企業集團可能處于自身管理原因，存在著個人情感，對考核評價制度設計不夠嚴謹或設計一些實用性不大的條款，在執行中也模棱兩可，造成了考核時意見左右搖擺無準確依據，再加之考核人員對預算完成情況進行考核評價時存在主觀原因，有時缺失公平性。

3.考核不夠全面，影響積極性

企業集團主要是對企業整體業績進行考核，一般只對年末進行考核，缺乏月度和季度的動態考核，導致考核時效性差，難以及時發現問題，影響調整反饋功能弱化，并且考核結果只與管理層的薪相掛鉤，對員工、部門的考核有所忽視，無法提升員工的工作熱情和積極性，不能通過考核激勵員工。

（五）資源配置效率有待提高

企業集團作為一個資源整合體，一定程度上擁有較多的資源，并且賦予相應的分配權利，如：政策、人力、資金等各項資源上的分配，如何很好的使用這些豐富的資源，讓所屬公司根據本身的業務需求，戰略需要，最大程度助推其取得發展，提高市場的核心競爭力，而非在投入固定資產較大但收益不高，創新型公司符合當下國家發展趨勢但政策上卻跟不上，產能在行業中已處于過剩狀態，但各項有價值的資源還需傾斜，補貼政策，用人招工，注冊資金等等，使得有限資源失去了有利價值，造成了資源閑置或浪費，預算管理未起到統籌、檢測作用，增加了企業集團的運營風險，影響收益率。

（六）信息化基礎較為薄弱

我國的經濟已有高速發展轉為高質量發展，信息化的應用為高質理發展提供基礎保障，但企業集團在全面預算方面的信息化程度還是不高。會計行業由經濟的崛起而變的更為需要，剛興起時傳統的基礎財務人員如雨后春筍幾何倍數增加，當時財務人員普遍信息化應用水平不高，時常存在重編制。也形成重復勞動，增加了工作量。

邁入二十世紀后信息化技術的應用對財務的要求已明顯提高，企業集團信息化的應用尚未跟上經濟發展時代的步伐，同樣存在預算管理基礎工作薄弱，信息化程度落后，不能及時出具需要的數據，基礎的數據又無法得到有效應用，市場猶如戰場，機遇稍縱即逝，信息化時效性差，影響著全面預算管理的時效性和準確性，阻礙著企業集團發展。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）建章立制規范全面預算制度

一套完善的全面預算管理制度，具有科學性和嚴肅性。企業集團根據自身經營情況，經企業集團直屬部門及分（子）公司討論訂立全面預算管理制度，并成立全面預算領導小組及全面預算工作小組，全面預算工作小組定期或不定期召開會議，形成協調溝通機制，在制度框架范圍內，制定預算管理范圍、預算基本任務、預算的方法、預算內容等等，通過一系列有效途徑結合行業特性及市場周期率，使各產業鏈業務與企業集團整體戰略有機融合，真正實現對企業經營活動的全程跟蹤與管控，推動全面預算管理的建設步伐。

以各職能部門和分（子）公司主要負責人為全面領導小組成員，以各業務單位關鍵人員為預算工作小組組員，進而確保各部門，各公司的參與度，優化企業整體發展戰略規劃，細化各層級的定量目標，確保集團職能部門與各子公司都納入預算管理的體制中來，并且充分發揮企業整體的資源分配與監管職能，推動全面預算管理工作的有效實施。

（二）轉變觀念，梳理全面預算管理理念

以企業集團的人、財、物資源，供、產、銷環節的角度梳理，實施預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評各環節流程全員都有參與，企業集團應加強全面預算管理理念的宣傳，讓員工從不同方式中學習預算管理需人人參與，使所有員工均應樹立預算理念，會算經濟賬，有成本效益意識。實施全面預算管理績效考核是前提，每位員工身上都有定量化績效指標，都會為指標努力付出，提高員工的積極性，能動性，發揮專業崗位上的優勢，激發員工的潛能，提高員工的履職能力。

（三）通過科學分析，提升預算管理精細化水平

根據全面預算管理制度設立的工作小組，嚴格執行分析會議制度，以分析報告、財務報表為抓手，按照流動性強弱、比重的大小、現金流的流向、預算項目內容等，結合實際生產經營進行業財融合分析，定期或不定期的召開財務分析，通報財務指標完成進度，各所各單位解說指標增減幅原由，發現生產運營中的薄弱環節，掌握異常指標與預算指標相差重大原因，詳細了解主、客觀原因導致的關鍵業績指標變化，設置指標預警，落實可行的建議舉措，挖掘企業潛力，不斷提高準確性，提高全面預算管理精細化水平，為公司領導提供決策方案和戰略導向。

（四）建立有效的預算考評機制

考核評價是預算目標的助推器，是預算管理的一個核心環節，在預算管理中起到關鍵作用。企業集團必須對考核評價引起重視，考核與評價的措施及時到位，可以極大地調動員工執行預算的積極性，能夠加強員工對預算執行管理的重視，因此嚴謹的考核評價機制實屬必要。在考評機制的設計中，企業集團除了在考評條款的內容設計符合嚴格、合理、到位外，還需清晰梳理考評的流程，注重考評導向，公開透明考核過程，客觀公正的公示核考結果，嚴格執行考核責任，提高考核的嚴肅性，確保考核機制能夠強有力的落實。考核范圍要廣，對象要有所側重，可以根據企業集團版塊功能，把考核單位界定功能類或經濟類，把員工也分級考核，這樣使全員參與考核能起到目標任務的倒推作用，為目標任務的及時完成，奠定效率基礎。

（五）合理分配資源，提升綜合效力

企業集團需要從全面預算管理中窺視表外的實際情況，通過宏觀政策、經濟趨勢、行業性質及企業集團戰略等，利用財務分析、調研以及SWOT分析法、波士頓矩陣圖、本量利分析法等方法，綜合各層級的全面預算綜合數據，合理分配資源正確做出決策，投入到產業鏈中的主要環節，盈利能力較強，風險相對可控，政策大力支持發展的所屬單位，給予資金、人員、政策等扶持，引導其快速、健康發展，創造利潤，同時為企業集團落地全面預算管理提供了扎實的基礎，蝴蝶效應提升整條產業鏈繁榮，增強企業集團及各分（子）公司營運能力和盈利能力，抵卸風險的能力。

（六）加強全面預算信息化培訓和建設

在當下大數據時代，企業集團要蓬勃發展，人的因素為主要因素，不斷提高基層財務人員的培訓，加大培訓的頻次和力度，不僅要培訓財務分析方法，還需要利用數學、統計學、和經濟學等結合計算機軟、硬件平臺來收集、整理、甄別和加工數據，從全面預算的制定到預算的執行與考核，將信息化搭建在財務、技術人員上，通過業務流程再造，讓各層階的員工充分理解其在全面預算管理中發揮的作用，最大限度地調動積極性和主動性。

在建立全面預算的信息化時，硬件設備投入必不可少，除此還需有符合全面預算管理的多維度管理軟件，利用軟件，實行線上信息自動采集、加工、匹配數據關聯勾稽關系，建立預算管理系統，完成數據的實時更新，將紙質材料轉換為電子形式，切實提高財務數據信息管理效率。通過以信息化為手段，數據的時效性和準確性都有大幅提高，企業集團經過資源整合，管理出效益，并實現了預算模式的升級躍遷。

四、結束語

全面預算管理是企業戰略目標實現的有效路徑，是企業整體戰略與各項管理措施的有效手段，為企業整體戰略目標與具體業務發展發揮著統籌作用。通過有效的全面預算管理，能確保企業資金，資源的有效配置，全面集團中各子公司產業鏈，提升全員意志，大幅增強企業整體管理水平，進而實現競爭實力的持續提升。通過全面預算促進資源整合，重塑產業鏈、優化供應鏈、提升價值鏈，助推企業集團高質量發展。

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