實施業財融合 促進煤炭企業財務管理轉型

楊芳

［摘 要］現階段，煤炭企業正積極融入現代企業管理模式改革浪潮，逐步轉變現行的財務運行模式，向高質量發展目標穩步推進。當前煤炭企業正面臨財務管理轉型的重大難題，仍有部分煤炭企業財務管理工作不能適應實際的業務開展需要，由于業務信息匯集不完整或反饋不及時，導致財務部門對相關財務數據分析結果產生誤差。為應對此類問題，業財融合的管理模式便應運而生，成為煤炭企業的首選，本文對煤炭企業實施業財融合的問題與對策進行了探討，具有非常重要的現實意義。

［關鍵詞］業財融合；煤炭企業；財務管理轉型；信息化；策略

［中圖分類號］F27文獻標志碼：A

隨著大數據、人工智能等信息技術的迅猛發展，煤炭企業對財務管理工具的使用也應緊跟時代潮流，積極引進并更新系統軟件，加強財務信息化建設。因此，財務管理人員除了要負責基礎的會計核算工作，還要在企業整體戰略制定、管理決策、業務流程優化和經營風險防控中發揮關鍵作用。在此過程中，業財融合管理模式成為財務管理轉型的必要手段，企業應盡快踐行業財融合管理理念，推進業財一體化，為煤炭企業實現高質量發展奠定堅實基礎。

1 業財融合與煤炭企業財務管理轉型含義簡述

業財融合管理模式的核心要義在于業務部門與財務部門要產生工作上的交集，兩方工作人員要加深理解，使兩部門保持高度的關聯性，運用業財融合信息平臺對實時的財務數據信息變化進行溝通，及時對財務指標的異常變動進行分析處置，降低財務風險的發生。對煤炭企業而言，實施業財融合管理模式，健全業財相互監督的運行機制，可以達到高效的內部權力牽制目的。與此同時，業財融合還能幫助企業提升綜合競爭力，實現煤炭企業的開采效率和銷售利潤率穩步增長。

2 我國煤炭行業發展現狀與行業特點

在我國，煤炭行業的資源分布具有非常明顯的區域化特征，產量集中分布在山西、陜西及內蒙古自治區等，據歷史數據與最新數據，2022年1—10月，山西、內蒙古、陜西和新疆原煤產量分別為106 920.6萬、96 971.8萬、61 646.3萬和32 732.7萬噸，這些區域穩定供應著全國的煤炭使用需求。

此外，煤炭企業工作環境非常特殊，因此經營成本高是煤炭行業的共同特點。例如，煤炭的開采過程會造成巨額的環境維護與修復成本；井下開采，地質條件復雜，設備投入、安全保證投入高，員工的生命安全與設備安全都使企業承擔較大的安全成本。除此之外，工作的危險性使得煤炭企業通常需要設置較高的薪酬來吸引并留住人才，承擔著較大的人力成本。

3 煤炭企業實施業財融合對財務管理轉型的必要性

3.1 實現業財兩部門工作的有機結合，科學輔助管理決策

企業的業務與財務部門相對獨立，且都要求員工具有較強的專業性，如果企業不實施業財融合，又缺乏及時有效的溝通機制，就會造成財務人員對業務經營的流程及細節不夠了解。實施業財融合，財務申報的流程將更加規范，基礎數據的反饋更加及時，財務部門以此完成對各項數據信息的全面掌握，在此基礎上更加了解業務活動的流程細節，使得業財兩部門有機結合，實現對企業整體財務活動的全程管理，有利于為管理決策提出科學的輔助意見。

3.2 轉變煤炭行業受政策約束的被動地位

煤炭企業的經營很大程度上受國家政策的影響，有時國際層面的煤炭行業環境變動也會對我國煤炭企業產生很大影響，很多煤炭企業在面臨行業政策的轉型指示時沒有緊隨風向，反應滯后，沒有及時調整財務管理思路，進而無法幫助企業規避或處置外部環境沖擊造成的經濟損失。因此，煤炭企業要想穩中求勝，獲得更高利潤，就必須以業財融合模式為支撐［1］。

3.3 提升資金的使用效率，增強綜合運營能力

資金流動的穩定性與安全性對于煤炭企業來講舉足輕重。為了提升資金的使用效率，需要對每一項業務的每一環節進行合理分配，而業財融合有利于解決這一問題［2］。

通過業財融合，業務部門可以將重工機械購置、銷售訂單及渠道投放等經營信息及時準確地傳達給財務部門，財務部門便可基于此進行預算方案的編制，并對時間緊迫的經濟支出進行快速審批，每一筆財務資金的使用都能做到與業務的高效契合，業務活動得到資金保障正常運轉的同時，也能有效地避免資金的閑置和短缺，從而提升煤炭企業的綜合運營能力。

4 目前煤炭企業實施業財融合存在的問題

4.1 企業組織架構業務與財務分離

現實中，不少工業企業組織架構為“M”（多部門）型結構。每一個事業部有獨立的高層戰略管理者，總部職權被下放至每個事業部，事業部內繼續分派。不同的事業部具有獨特性，但頂層設計通常更強調總的利益規劃與戰略目標實現，有時會忽略分部業務的個性化發展需要，事業部業財兩部門間相互分離，不存在領導關系，因此業務進展經常沒有遵循總的財務制度控制。此外，部門間的核算口徑不統一，財務部門的管理職能被忽略，并不能在各關鍵時點了解不同部門的業務情況，財務人員僅對上級決策后的經濟結果進行核算復盤，無法形成有效管理，特別是成本歸集階段，總部有時無法向各事業部平衡分配資金，且受主觀因素影響，財務人員的成本控制和預算管理不能完全客觀公正。

4.2 財務部門與業務部門工作聯系不緊密

首先，企業內溝通方式相對低效，溝通內容價值不高。業務部門與財務部門溝通方式主要有傳遞收支情況表及報銷單、財務視角的業務成本分析報告、電話溝通等，以上方式有一些共性，即都是總結已發生費用后進行傳達，并未涉及經營決策的改變［3］。其次，部門之間的溝通周期不定時，當業務進行完畢或發生重大問題時，才會緊急聯系財務部做更細致的交流，這時的項目情況可能已經處于虧損狀態，溝通聯系為時已晚，財務成本控制、預算規劃等財務工作的效用被埋沒。由此可以看出部門溝通不僅效率低，還有可能造成信息傳達不到位、信息失真等不良后果，溝通方式比較落后；同時，溝通的內容沒有對管理決策形成有用的事前建議，因此價值性也不高，這都導致了財務與業務實際的工作聯系不緊密。

4.3 缺少業財融合領域的復合型人才

通常情況下煤炭企業的基層員工人數較多，所從事的工作內容大多是注重操作的體力勞動，文化水平普遍偏低，接觸過專業計算機培訓的員工相對較少，在工作中對一體化的操作系統不熟悉，有可能造成許多財務數據信息無法及時錄入或錄入數據不準確的情況。

員工不具備更高層次的業財融合管理思維。煤炭企業雖具有業財融合理念，但距離真正落地接納還有很大距離。業務人員更傾向于提高產量、增加營業收入，將財務手段僅當作一種輔助參考；財務人員則更在意業務活動必須符合財務管理制度框架，強調合理穩健。員工不具備高層次的專業管理思維，傳統的運營習慣使得業務與財務長期處于相對分離的狀態。

5 推進煤炭企業實施業財融合的策略探析

5.1 優化管理體系

首先，完善組織結構，促進全員管理。在部分煤炭企業過去的組織結構中，各部門在框架內完成管理層指令即可，自身的管理職能并未發揮。因此，在梳理組織結構時，要以擴充部門自身管理權限為主旨，適當地進行頂層權力下放，方便經營信息傳達可上可下。企業需要針對每一具體職務進行權責調整，吸收員工對業財融合工作的真實建議，促進全員管理，使全體員工都擁有做出管理決策的思路理念。

其次，加強信息化管理平臺建設，提高工作執行效率。可以由以下兩方面考慮，首先，要選擇統一的財務管理系統，借鑒ERP管理思路。業務部門進行信息傳輸，財務部門進行會計分析、核算，二者所需要的數據資料被共享于同一數據庫中，當工作需要時分別調取即可。例如企業資源計劃（ERP）管理是將企業的人、財、物、信息等資源以財務和非財務數據儲存在一個中心數據庫，使得財務信息和業務信息能在同一平臺進行傳輸和共享，這樣做既能打破信息不完全造成的溝通障礙，也大大提高了工作運行效率。此外，要定期進行系統的維護更新。選擇可靠的軟件供應商，并由對方派技術人員進行定期的升級與維修，避免因系統故障導致信息泄露或遺失，加強數據信息安全防御能力。

5.2 健全財務體系，增強業財部門間的信息傳遞

第一，增加定期的工作分析會議，增強財務分析能力。由企業管理者牽頭，組織市場部、業務部、經濟運行部、財務部等負責人參與會議，在業務開展方案的執行過程中，每個部門都要派人向業財融合小組進行匯報，業財融合工作者針對匯報內容從財務視角提出改進措施，進行實時的資金預算調整與成本控制，用高水平的財務分析達到未雨綢繆的效果。

第二，加強預算管理與業務布局的聯系。財務人員對項目進行預算管理的過程中，首先應做到利用信息化平臺實現初步管控；其次，將整體的業務按推進周期切割為環環相扣的預算項目，每一階段完成某個預算項目，結合各預算項目發展情況，可對整體項目做針對性調整；最后，業務部門在工作績效評價環節，應加入對預算實施結果的考評，聯合財務人員設置預算績效評價指標，由業務部門打分，財務部門跟蹤記錄，真正做到業財間的信息互通、工作交叉［4］。

第三，財務資金的管理需要統一。對于大型國企來講，特別是煤炭企業，運營成本與資金流動規模都非常大，因此必須加強資金管理體系建設。首先，應對閑置資金進行梳理和規劃，通過與銀行、合作商等緊密合作，優化資金分配方案；其次，資金管理必須與預算管理協調配合，明晰各預算項目的資金上限與下限，提出多套資金配置組合，實現財務管理的嚴謹性；最后，資金管理集中化原則，集團總部可利用資金管理系統對各分支的資金流向、成本費用開支等狀態進行監控，綜合考慮業務進程，為不同階段的投資項目分批次撥款，集中管理，統一調配。

第四，提升對財務風險的防控能力。財務管理體系中對風險防控模塊的建設是至關重要的，通過業財融合可以實現對運營情況的把握。首先，應定期梳理企業應收賬款、負債情況、檔案合同等的現狀，篩查有可能造成企業財務風險的漏洞，及時彌補；其次，應對業務的營運模式、產品分析、市場規模擴張策略等方面進行風險預警；最后，業財融合人員應重新規劃財務風控指標，使得指標建立更加合理，便于對業務展開全面分析［5］。

5.3 推動業財融合人員隊伍建設，強化業財融合意識

第一，優化業財融合環境。為了強化企業整體對業財融合工作的認可，應由高層管理者牽頭，加強與同行煤炭企業的聯系，尤其是與業財融合工作推進情況較好的優質企業進行交流學習，將其先進經驗向本企業員工進行宣導。企業可舉行線下的主題性會議，或利用企業內部官網及公眾號等線上平臺發布有關業財融合的文案，采取諸如此類的方式將業財融合理念滲透于員工的日常工作中，營造良好的業財融合環境。

其次，加強對業財融合人員的培訓。企業業財融合人才僅靠外部招聘是遠遠不夠的，盡管從社會面招到了此類人才，也有可能因為其并不了解本企業或行業的特定經營細節而難以發揮價值。因此，在企業內部進行業財融合人才的培訓與提拔就顯出了突出優勢，應從財務部門與業務部門中選擇人才進行培訓，培養出真正適合本企業自身業務開拓和財務管理轉型的人才。

最后，提高員工的計算機使用能力。煤炭企業應重視提高員工的計算機使用能力，可進行專項的系統培訓或提供系統使用指南，還可以與外部計算機學習班達成合作，讓員工以較低的時間成本和經濟成本得到專業指導。

6 結語

綜上所述，煤炭企業要想真正做到業財融合，就要健全業財融合制度，保證人才質量，建立企業整體數據庫，提升對管理信息化平臺的應用水平，確保業財兩部門人員能在生產經營過程中獲取有用資料，有效增強結果的科學性與經營決策的合理性，使煤炭企業在保證安全的前提下，降低經營成本，實現開采效率與銷售利潤穩步增長。本文所述內容可能因各種因素存在不足，期待能在后續的研究探討中得到更新完善。相信在未來，我國的煤炭企業會更加注重業財融合的理念并將其付諸實踐，為社會經濟建設做出更大的貢獻。

參考文獻

［1］王營偉. 基于業財融合的煤炭企業財務管理框架的重構［J］. 財會學習，2021（5）：20-21.

［2］孫鈺艷. 論業財融合背景下國有企業財務轉型［J］. 中國市場，2022（30）：151-153.

［3］張露倩. 業財融合視角下煤炭企業的精益成本管理研究［D］. 合肥：安徽財經大學，2022.

［4］欽培豪. 業財融合下企業財務轉型探索［J］. 財會學習，2022（6）：8-10.

［5］張明. 基于業財融合的企業財務管理轉型［J］. 合作經濟與科技，2022（21）：138-140.