集團總部對子公司的財務管控策略探討

曹同港

［摘 要］加強集團企業(yè)財務管理至關重要，其是維護企業(yè)內部穩(wěn)定，推動業(yè)務工作順利進行的重要前提。為提升集團總部及子公司財務管理水平，發(fā)揮總部的“領頭羊”作用，應通過對子公司財務控制，實現財務集中管控，為資源分配與風險防范工作提供支持。基于此，本文以集團總部對子公司的財務管控為研究對象，分析了財務管控的方式與重要性，就如何實現總部對子公司財務管控提出了幾點策略，希望為相關人士提供一定參考。

［關鍵詞］集團總部；子公司；財務管控；集權管控

［中圖分類號］F20 文獻標志碼：A

在經濟全球化背景下，集團企業(yè)所處的市場環(huán)境越來越復雜，在經營中會遇到較多類型的風險。為提升集團企業(yè)風險防范能力，使其在競爭激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳根，往往采用總部控制子公司財務的方式，實現對集團財務的統(tǒng)籌管理，提升總部與子公司風險防范水平。那么，集團總部如何管控子公司財務呢？本文就此展開分析。

1 集團總部管控子公司財務的方式

1.1 集權型管理模式

集權型管理模式，是指集團總部掌控總部及所有子公司財務工作，包含決策、財務管理權等。在集權型管理模式下，集團的財務決策集中在集團企業(yè)，當集團企業(yè)做出經營和財務決策后，各部門人員需聽從高層管理人員的指令，按照指令要求完成工作。集權財務管理模式的運用，將總部與子公司的資金有機整合，降低了集團企業(yè)的財務成本，減少了風險發(fā)生的概率。

1.2 分權型管理模式

分權型管理模式，就是集團企業(yè)將權力下放給子公司，使子公司擁有一定的權利用于財務或者經營管理［1］。這一管理模式給予子公司充分的發(fā)展空間，防止總部決策對子公司運行產生過多的影響。在分權型管理模式中，由集團總部掌握控制權管理子公司的資金，子公司則具備決策權。分權型模式的運用，減少了集團企業(yè)的經決策壓力，調動了子公司工作的積極性。但由于財務資金控制權與決策權分離，所以不利于風險管理工作的開展。

1.3 混合型管理模式

所謂的混合型管理模式，就是集團企業(yè)掌握總部與子公司的戰(zhàn)略目標與規(guī)劃計劃的制定權限，子公司可以創(chuàng)建獨立的控制中心，進行會計核算與資源分配工作。混合式管理模式的運用，不會使總部的決策行為影響子公司的經濟活動，同時還可以提升子公司的決策執(zhí)行效果，提升企業(yè)內部資源利用率，為集團總部與子公司的可持續(xù)發(fā)展提供動力。該模式適用于大部分的集團企業(yè)，具有適用性強的特點。

2 集團總部管控子公司財務的重要性

2.1 優(yōu)化管理結構

集團總部對子公司財務的管控，改變了集團企業(yè)以往的管理結構，推進了統(tǒng)一管理模式的運用。在現代集團企業(yè)運行過程中，形成比較復雜的組織機構。雖然集團總部與子公司的發(fā)展目標一致，但與子公司面臨的市場經濟環(huán)境、主營業(yè)務不同，所以在財務管理中往往出現較大差異。集團總部管控子公司財務模式的運用，以集團總部實際發(fā)展情況為基礎，從頂層設計入手，確定集團企業(yè)的財務管控目標與重點，使子公司的財務管理工作以統(tǒng)一的標準進行，使集團總部與子公司在財務工作完善管理結構的支持下順利進行。當子公司與集團總部在經營決策、戰(zhàn)略方向、內控管理等方面達成一致后，會朝著實現集團企業(yè)整體經營發(fā)展目標共同努力，無形中提升了企業(yè)集團的競爭力與管理水平［2］。對于集團企業(yè)而言，完善的管理結構，不僅可以為落實財務管控工作提供支持，同時能夠促使統(tǒng)一規(guī)章制度的建設，對提升集團企業(yè)經營管理效益與水平具有重要作用。

2.2 實現企業(yè)資源合理運用

總部對子公司進行財務管控，能夠使子公司、總部的資金得到充分利用，為業(yè)務工作開展提供了充足的資金支持。集團企業(yè)業(yè)務類型復雜，分散在不同的區(qū)域。總部對子公司進行財務管控時，要做好風險防范工作，發(fā)揮總部監(jiān)督職能，對子公司財務工作情況進行監(jiān)管，在規(guī)范子公司經營行為的同時，保證總部決策的科學性。為防止出現資源限制或者浪費的問題，對分散性財務資源進行管控，以集中管理的方式提升重大事項決策的科學性，防止出現風險轉移、擴散的情況。與此同時，集團總部對子公司財務進行管控時，應做好資源的統(tǒng)一管理工作，有效管理子公司內部的人力資源、財務資源等，提升資源利用效率，維護子公司運行的穩(wěn)定。總部對子公司進行財務管控，需要從多個方面入手，不僅要做好管理結構梳理、資源分配，同時還要保證財務風險控制與業(yè)務發(fā)展之間的平衡，在保證業(yè)務工作順利進行的前提下，利用資源開展管理、經營等工作，提升子公司風險防范能力，降低經營風險、財務風險對企業(yè)發(fā)展的影響，使子公司與集團企業(yè)更穩(wěn)定地發(fā)展。

3 集團總部對子公司財務管控的策略

提升集團總部財務管控效果，維護子公司的穩(wěn)定，應明確財務管控的重要性，結合當前財務管控模式，選擇適合的方式，從戰(zhàn)略規(guī)劃、權限劃分、預算控制、風險防范、資金管理、審計計劃六個方面入手，確定部門的責任，促使管理工作有序進行。

3.1 強化戰(zhàn)略規(guī)劃

集團總部對子公司進行財務管控時，應從戰(zhàn)略規(guī)劃方面入手，統(tǒng)一管理目標，為財務管控工作的開展做好鋪墊。開展戰(zhàn)略規(guī)劃工作，實現對總部與子公司的統(tǒng)籌管理，明確集團企業(yè)發(fā)展的目標，為財務管控工作開展提供指導思想，促使集團企業(yè)更好地發(fā)展。集團總部應制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，促進子公司快速發(fā)展，使其適應集團總部的發(fā)展速度與腳步，為集團企業(yè)經濟發(fā)展貢獻一份力量。實際工作中，可以引進精細化管理理念，對企業(yè)治理機構、權限進行梳理，為實現戰(zhàn)略規(guī)劃手段提供幫助，為企業(yè)經營管理工作的開展奠定堅實的基礎。在戰(zhàn)略規(guī)劃中，應做好以下工作。

第一，明確戰(zhàn)略規(guī)劃目標。戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一是集團總部與子公司實現發(fā)展目標的前提。若是總部、子公司以各自為政的方式開展工作，不僅會影響財務管控效果，也會對集團企業(yè)長遠發(fā)展造成不良影響［3］。因此，在戰(zhàn)略規(guī)劃目標建設工作中，應以總部與子公司的主營業(yè)務、發(fā)展方向與戰(zhàn)略發(fā)展目標為前提，通過深入分析，確定總部與子公司的戰(zhàn)略目標方向，為總部管控子公司財務提供支持。

第二，基于戰(zhàn)略規(guī)劃目標，建立完善的治理結構。符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的治理結構，可以提升總部與子公司的整體能力，使企業(yè)內部管理工作有秩序地進行。為實現完善治理結構建設目標，應明確影響總部治理結構的因素，通過對集團企業(yè)發(fā)展需求的分析，利用治理結構增加與子公司的互動，為實現財務管控提供保障。股權關系是影響集團總部治理結構的主要因素。在日常工作中，集團總部會通過股權控制子公司的決策或者經營行為，以展示二者之間的內在聯系。在治理結構建設中，應明確總部與子公司的權責關系，梳理法治治理結構，使企業(yè)財務管控工作有序進行。

第三，立足法人治理結構，完善組織架構。為提升各部門人員的責任意識與財務管控意識，應建立符合實際的組織架構，將子公司內部權力與職責分離，由總部董事會負責子公司的管理與控制工作，形成以集團總部利益為主的發(fā)展模式，使子公司、總部在完善組織架構的支持下進一步發(fā)展。此外，還應做好審查工作，對財務管控情況、各部門工作情況等進行多方面的審核，保證各部門以規(guī)范化的方式操作，在提升財務管控效果的同時，為企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)建良好的工作環(huán)境。

3.2 做好權限劃分工作

集團總部在對子公司進行財務管控過程中，應做好權限劃分工作，確定總部與子公司的權限、工作內容，為財務管理工作的開展奠定基礎。根據上述內容可知，集團企業(yè)控制子公司財務的方式主要有三種，不同模式對權限劃分的要求不同。在權限劃分的過程中，應以選擇的管控模式為基礎，基于財務管控現狀與目標，做好權責分配工作，使各部門人員對子公司的權限與責任形成初步的認識，為企業(yè)經營管理工作的開展提供支持。鑒于此，集團企業(yè)應做好管控模式的選擇，結合自身實際經營管理情況與發(fā)展需求，選擇適合的財務管控方式，并在實踐中應用，為提升集團企業(yè)經濟效益打下堅實的基礎。

企業(yè)集團應采用集權管理的方式，建立財務的集中管理體制，構建垂直管理架構，對財務人員進行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核，派出財務經理或財務總監(jiān)到各子公司，由財務經理或者總監(jiān)直接向總部負責。與此同時，為提升財務管理工作效果，財務部門可以開展全面預算管理工作，實施資金統(tǒng)一管理和調度，采取收支兩條線，借助統(tǒng)一的會計政策與核算辦法，強化對子公司資金的管理效果，為總部管控工作的開展提供制度保障。

3.3 做好預算控制工作

集團總部管控子公司財務時，應做好預算控制，將此作為提升資金管理水平的媒介，為集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。預算控制工作的開展，能夠實現資源合理運用，規(guī)范子公司資金使用流程與效果，提升子公司業(yè)務工作效率。在預算控制工作中，可以采取以下措施。第一，加強對子公司編制預算報表的集中管理與考評，為經濟活動的開展提供保障。通過對預算報表的分析，可以了解子公司的經濟發(fā)展方向與資金需求，對總部支持子公司工作的開展具有推動作用。第二，加強總部與子公司之間的互動，通過預算交互、預算協調的方式，促進預算控制工作順利進行，實現總部對自子公司的控制。通過信息交流的方式，可以了解子公司是否按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求開展工作，是否符合企業(yè)長遠發(fā)展的要求，是實現預算控制的有效舉措［4］。第三，對預算編制進行審查，控制預算執(zhí)行中存在的風險，提升財務管理水平與效率。預算編制能夠反映預算人員的專業(yè)能力，對預算執(zhí)行效果的影響較大。若是預算編制出現問題，會導致資金浪費，不能實現預算控制的目的。為避免這一問題，發(fā)揮總部的控制作用，需要對預算編制進行審查，防止出現不合理支出的情況。

3.4 防范財務風險

首先，制定財務風險防范制度，針對集團企業(yè)中常見的風險制定解決對策，降低財務風險對企業(yè)發(fā)展的影響。為了解子公司中存在的財務風險，需要做好相關的評估與分析工作，了解子公司財務風險的影響力與危害程度，制定科學的風險防范措施，避免對企業(yè)集團發(fā)展造成不利影響。

其次，做好風險防范識別工作。子公司運行過程中，會因為資金、外界環(huán)境等因素而出現財務風險。為減少財務風險發(fā)生的概率，提升子公司財務管理水平，總部可以對子公司的財務風險進行識別，了解財務風險發(fā)生的原因，將此作為解決問題的入手點，提高企業(yè)風險防范效果。

3.5 實現資金統(tǒng)一管理

集團企業(yè)對子公司進行財務管控時，應從資金管理方面入手，通過對總部與子公司資金的統(tǒng)一管理，為資金收支規(guī)范化管理提供依據。

首先，確定資金集中管理模式。在實際工作中，可以采用一級管理、二級管理的方式開展工作，由集團總部負責子公司資金計劃的制定與實施，由子公司負責日常的運行與管理。為提升資金應用效率，可以借助關鍵績效指標考核了解子公司經營情況，為提升子公司發(fā)展意識提供動力。

其次，建立資金管理撥付標準，提升對企業(yè)內部資金的統(tǒng)籌管理。為防止資金濫用的問題，總部應建立統(tǒng)一的撥付標準，將此作為各項工作實施的依據，使企業(yè)資金收支得到控制，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供動力。

最后，加強對企業(yè)資金的集中控制。為提升企業(yè)資金的使用效率，應建立集中控制制度，明確資金使用、審批等工作流程，要求子公司按照相關的要求操作，以此保證子公司資金運用的科學性。

3.6 制訂審計計劃

審計工作的開展，可以幫助企業(yè)了解集團總部資金使用情況，提升總部、子公司的風險防范效果。集團企業(yè)可以成立專門的審計部門，要求該部門以定期審計的方式，對企集團財務活動進行審計與分析。為提升審計工作的科學性，可以與第三方建立合作關系，邀請專業(yè)的審計機構參與企業(yè)的財務審計工作，對企業(yè)經營管理情況進行多方面的審核，提升企業(yè)內部審計結果的準確性［5］。審計結束后，應對審計結果進行分析，了解企業(yè)經營管理中存在的問題，并將審計結果作為企業(yè)經營決策的依據。此外，可以將審計結果運用在員工績效考核中，對員工財務工作完成情況、財務工作成效等進行約束管理，激發(fā)員工的積極工作意識，促進良好內部環(huán)境建設，強化集團企業(yè)對子公司的財務控制效果。

4 結語

綜上所述，集團總部對子公司的財務控制，能夠實現企業(yè)集團資源的合理分配，促使集團企業(yè)建立完善的管理結構。基于集團的發(fā)展方向，做好戰(zhàn)略規(guī)范化工作，明確各部門的責任與權限。用預算控制的方式，降低財務風險發(fā)生的概率，使集團企業(yè)在資金統(tǒng)一管理與定期審計工作的支持下更好地發(fā)展，為國家發(fā)展創(chuàng)造更多的效益。

參考文獻

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［2］周家亮. 借助財務信息化平臺建設強化資金集中管控 以全面預算管理提升集團財務管控水平［J］. 交通財會，2021（7）：15-19.

［3］張暖. 集團公司對子公司實施財務管控的策略［J］. 質量與市場，2021（9）：15-17，21.

［4］楊蕊. 集團化管理模式下對子公司財務管控的構建與實施［J］. 中國集體經濟，2021（8）：154-156.

［5］王穎. 集團財務管控優(yōu)化策略探究——以H集團“標準·一體化”財務管控系統(tǒng)為例［J］. 產業(yè)與科技論壇，2021，20（4）：230-232.