中國中化李福利守正篤實夯基礎久久為功譜新篇

張賀

老話講，牽牛要牽牛鼻子。在企業管理中，財務管理就是這個“牛鼻子”，也是企業長久發展的關鍵。隨著中國經濟逐步邁向高質量發展階段，中央企業作為國民經濟的“壓艙石”和“主力軍”，背負了更多使命，對標世界一流就成為必然之路，而財務管理無疑是最關鍵的一環。

早在2018年，國務院國資委就遴選了11家央企，組織開展創建世界一流示范企業的工作。此后幾年，中央企業關于創建世界一流企業的步伐有條不紊。在此背景下，由中國中化集團有限公司與中國化工集團有限公司聯合重組而成的中國中化控股有限責任公司（簡稱“中國中化”）于2021年5月8日正式揭牌。

中國中化業務覆蓋生命科學、材料科學、石油化工、環境科學等八大領域，旗下擁有揚農化工、安迪蘇、中化國際、昊華科技等16家境內外上市公司，在全球超過150個國家和地區布局，并且位列2022年《財富》世界500強榜單第31位，化學品行業第一位。

2022年2月，國資委印發了《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（簡稱《指導意見》）。5月，李福利被任命為中國中化副總經理、總會計師。如何為總資產超1.5萬億元的中國中化打造一流的財務管理體系，成為李福利面臨的挑戰。

作為兩家世界500強企業聯合重組而成的化工巨輪，如何融合兩大體系，實現1+1＞2的效果，是中國中化迫在眉睫的任務。

近一年來，中國中化重建了財務管理權責手冊，摸清了新組建公司的“財務”家底，啟動了合并報表、司庫、ERP等系統建設，搭建了集團財務共享服務平臺，同時在債務風險管理、稅務合規管理、財務資源配置等方面也做了大量的工作。這些都為中國中化建設世界一流的財務管理體系奠定了良好的基礎。

中國中化構建了以價值管理為核心的財務管理體系，致力于將財務建設成企業“潛在價值的發現者、價值創造的推動者、價值提升的合作者、價值保護的實現者”。

按照中國中化的計劃，要通過3年的努力，在2025年實現財務管理水平全面邁上新臺階。再通過10年左右的努力，實現財務管理水平位居世界前列，并助力中國中化成為世界一流的綜合性化工企業。

不過，對于總資產1.5萬億、橫跨八大領域、擁有16家上市公司的中國中化來說，要建成統一的財務管理體系談何容易？李福利坦言，由于企業經營業務、發展背景、管理基礎的差異，各公司在業財融合、司庫、稅務管理、成本管控等體系建設及推進時會有不同的考量。

在李福利看來，在協同推進各體系的建設時，首先要開展頂層設計，基于企業實際情況，構建與之相適宜的財務管控體系；其次明確各方職責、交付物及時間表，實現系統的有效集成，避免重復投資、資源浪費；第三要總部統籌、各級發力，層層壓實主體責任，充分借助信息化手段，穩妥推進體系的建設實施，從而克服困難，有力實施。

隨著數字技術快速演進、金融支付手段更新迭代，以及企業轉型升級和創新發展加快，企業財務管理數智化亟待推進。《指導意見》提到要完善智能前瞻財務數智體系，要求推進系統高度集成，避免數據孤島，實現全集團“一張網、一個庫、一朵云”。同時，積極探索依托財務共享實現數字化轉型的有效路徑，提高共享效率、拓展共享邊界。

李福利介紹，在兩化聯合重組之前，財務共享在集團及部分二級單位已經有不同程度的探索，在建設管理方面也積累了經驗。在中國中化組建之后，公司搭建了集團統一的財務共享服務平臺，并對下屬單位最大的財務共享公司進行了整合，形成了“戰略財務、業務財務、共享財務”三位一體的財務管理格局。

財務共享的實踐效果顯著。李福利提到，從已納入共享范圍的企業來看，財務共享中心可充分利用信息科技，實現業財稅流程的線上一體化、自動化與智能化，在規范財稅處理的同時，能最大限度地替代人力投入，有效降低了企業運營管理成本。

此外，通過標準化的財務基礎鍛煉，財務共享中心可以為業務財務、戰略財務輸出人才。近兩年，財務共享公司超過10%的人員輸送至業務單元、總部財務，有效支撐了公司財務轉型的用人需求。

顯然，隨著數字經濟的發展，數據將成為企業的重要資產。尤其是對于總資產超1.5萬億的中國中化，財務共享中心有望成為企業的數據中心。李福利提到了數據要素發揮作用的有利條件：大數據、人工智能等技術的發展讓數據價值日益凸顯；國家相關法律的發布讓數據確權困境初步破局；各地數據條例的出臺也為會計層面論證主體控制數據產品和服務的經濟資源提供了政策依據。

目前，中國中化已制定發布《“線上中化”數字化轉型“十四五”規劃方案》，明確將圍繞集團管理、資源共享、產業協同三大價值領域，融合推進產業數字化與數字產業化，發揮數據要素驅動作用，促進公司高質量創新發展。

李福利強調，要真正建立起財務數字化生態，必須實現內通外聯。一方面打破內部信息孤島，推進業務融合、數據共享，通過數字財務、智能財務促進內部產業協同、業務整合。另一方面加強與外部供應商、合作商、上下游、金融機構、政府機構等平臺的互聯，降低企業管理成本，實現生態共贏。

具體來說，就是通過集團管理標準化、資源共享平臺化、產業協同生態化和外部數據廣泛化等推動企業運營管理的進階升級。

當前，中國中化在全球超過150個國家和地區擁有生產基地和研發設施，以及完善的營銷網絡體系。境外業務規模大、資產占比重、國際化經營程度高是中國中化的鮮明特色之一。

這給中國中化的財務管理提出了諸多挑戰。比如，受當地政策法規要求，對外信息披露受限，部分財務信息取得的及時性、完整性不足；境外企業數據標準尚不統一，且受數據跨境法律監管限制，境外企業與公司總部尚未實現系統聯通；部分并購企業為業務全球領先、管理體系成熟的境外上市公司，集團派駐參與經營管理的高級財務管理人才不足，等等。

對此，李福利表示，中國中化按照“實事求是、突出重點、分步實施”的原則，分級分類逐步加強財務監督管理。

首先是明確管理邊界。公司著眼于對企業、對股東有重要影響的重大財務事項，解決財務管理中的主要問題，以“治理手冊”為基礎，明確管理邊界、管理程序，建立財務信息報送的溝通機制，理清資金預算、中長期融資、內外部擔保等須經股東審批的權責事項。

第二是強化系統建設。通過對管理需求進行梳理，細化數據需求表單，對境外企業實行“一企一策”，逐家明確數據推送范圍及頻率，結合司庫及海外共享平臺的建設，研究制定與管理要求相匹配的系統部署及數據治理工作方案，推動境外企業數據收集平臺與境外企業系統的聯通。

另外，在人才方面，中國中化建立了財務國際人才庫，以培訓資源向優秀財務人員傾斜為原則，優先選拔財務條線國際化人員參與各類培養交流項目，包括公司內部輪崗及國際化審計等短期項目、境外企業外派任職輪崗項目、境外企業中國區外派交流項目等，逐步向境外企業派出財務高級管理人員并同步加強履職管理。

李福利認為，世界一流財務管理體系的建設不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，需要企業持續優化、不斷完善。世界一流財務管理體系也不是獨立存在的，必有與之相適應的世界一流公司治理體系，也應能有效支撐公司成為世界一流的企業集團，而這正是中國中化努力追求的方向。