戰略地圖和平衡計分卡在房地產企業全面預算管理中的應用

滕曄

摘要：房地產作為支柱行業為推動我國經濟快速發展做出了突出貢獻。近年來，房地產行業在新冠疫情等外部宏觀環境與客戶購房意愿下降、供過于求的市場需求低迷環境下，降庫存壓力及解決新一輪的房地產調控周期問題都對房地產企業提高財務管理能力提出了更高的要求。本文以L房地產公司為例，探索L房地產公司通過戰略地圖和平衡計分卡在企業全面預算管理中的應用研究將戰略、預算、績效三者融合，使企業在規劃、決策、控制、評價等方面提高實現戰略目標的可能。希望通過對L房地產公司預算與績效評價體系的設計，為L房地產公司及其相關企業在公司綜合治理和業績評價方面提供一些應用參考。

關鍵詞：房地產企業；戰略地圖；平衡記分卡；全面預算管理

新的運營環境使房地產企業亟需引入一種完備的管理理念和工具方法。1992年，卡普蘭和諾頓兩位教授建立了平衡計分卡的理論模型使企業愿景成為現實，并在長期指導和應用研究中提出了新的戰略分析工具—戰略地圖，提高了平衡計分卡的可實踐性。

平衡計分卡作為一種成熟的管理工具，是以公司戰略為起點，關注財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面，并從公司財務目標出發，通過主張客戶價值，把財務目標分解；之后，在公司內部依據價值鏈優化業務流程和管理流程，以組織相關人員有效管理產品并提供服務；最后，配置具有相應能力的人員。

平衡計分卡的底層邏輯是追求四個平衡：即短期目標與長期目標的平衡、財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與動因性指標的平衡、企業內部利益與外部利益的平衡，可以平衡的才能管理，通過各項平衡最終解決了企業利益相關者的利益最大化問題。

因此，平衡計分卡注重戰略目標實現的結果動因管理和平衡性，是內在價值鏈和戰略執行的實用工具，具有科學廣泛的應用價值。

在我國，經濟發達地區或大型房地產公司如萬科地產引入了平衡計分卡績效管理模式，恒園地產將預算管理與平衡計分卡相融合構建了一個更加完善的管理評價體系。相比較，中小房地產公司在預算績效管理方面重視程度仍有不足[1]。因此本文以中小型房地產公司L房地產公司為例，通過分析L房地產公司的基本情況和預算績效管理現狀和不足，從L房地產公司愿景使命出發，通過戰略目標分析，以平衡計分卡的四個層面為基礎，繪制戰略地圖并確定關鍵績效指標及預算，最后進行業績評價分析、提出改進建議及保障措施。

一、L房地產公司基本情況、績效評價現狀及不足

（一）L房地產公司基本情況

L房地產公司是某省二線城市的本土中小型房地產開發企業，具有國家一級房地產開發資質，屬國有法人全資控股，在區域內擁有較高的品牌知名度，經營業務涉及房地產開發經營，商業物業管理等。2022年內，公司開發項目共有8個，含純商品住宅項目、綜合性安置房項目各4個。L房地產公司以“成為品質地產的領先者”為企業愿景，將“產品成就客戶”作為公司使命；以企業愿景與使命作為制定公司戰略的基礎，制定了戰略發展目標[2]。

（二）L房地產公司預算績效管理現狀及不足

在公司組織結構及人員方面，L房地產公司作為國有企業，組織結構設置齊全，公司經營者作為公司的代理者，公司治理目標在于解決包括股東在內的利益相關者利益最大化問題。對標標桿房企，L房地產公司在建立高水平業務能力團隊方面，高學歷員工占比仍有不足，高端人才匱乏將不利于L房地產企業的長遠發展，這需要公司建立良好的績效評價體系，從外部引進、內部提拔和培養優秀員工多途徑解決人員與績效管理問題，確保更好地實現L房地產公司未來發展目標。

在現有績效評價體系方面，L房地產公司大部分考核指標和數據來源于財務部門。財務指標屬于滯后性結果指標，它只反映企業做得如何，無法告訴企業如何才能做得更好，其缺少與戰略及結果動因之間的關聯。利益相關者又大多只關注財務指標，對反映公司未來績效的非財務指標缺乏興趣，但公司需要監控自身的運營情況，如關鍵業務流程效率、供需市場變化和員工的感受等，并對運行過程中出現的各種問題都需要做出及時的處理。

在全面預算管理方面，L房地產公司以財務預算為編制起點，考核評價缺少預算與績效評價之間的聯系與制衡。

上述預算績效管理現狀反映了L房地產公司的代理成本，人員績效管理及指標缺乏戰略考慮，績效與預算、運營相脫離等方面的不足。平衡計分卡不僅能幫助L房地產公司解決這些問題，還能更好的落實L房地產公司的戰略管理和公司治理。

二、L房地產公司戰略分析及繪制戰略地圖

（一）L房地產公司戰略解讀

企業愿景體現企業管理者對企業和業務的期望，是企業永恒的追求。企業使命是對企業存在理由的宣言。對于L房地產企業來說，其企業愿景是成為品質地產的領先者，使命是產品成就客戶，以此愿景使命為基礎，L房地產公司制度了五年的戰略規劃，具體如下：

1.提升項目規劃設計，創收增效

從戰略成本管理角度出發，房地產項目成本需要做好規劃性控制，項目前期設計規劃階段已把絕大部分的建造成本固化，L房地產公司加大項目規劃設計投入，以產品價值提升客戶價值，增加收入、降低項目成本費用以期創造超額利潤。

2.降庫存強化管理，提高運轉效率

L房地產公司圍繞價值鏈及資金展開管理，針對產品強化內部價值創造活動與客戶、供應商間的上中下游價值鏈管理，針對企業強化企業間的橫、縱向價值鏈管理提高企業競爭能力。合理調配資金、提高資金存貨等資產的運轉效率及時減少庫存壓力，防范公司運營風險。

3.加強投融資管理，動態管理資本結構

L房地產公司對于項目投資及融資規模效益均設定了管理目標，動態監控公司資金流向、及時確保公司資本結構處于安全可控狀態。

4.建立信息共享，增強戰略可控制性

L房地產公司以項目為管理單元運用項目管理系統，從前期規劃、設計、概預算、工程、監理、建造、銷售、售后、物業等多個環節建立信息共享系統，使各個項目做到橫縱向管理。結合績效與項目預算對項目整體運營情況及時分析監管，提高戰略控制力度。

5.合理配置企業資源，提升企業品牌力

L房地產公司依據戰略目標合理配置企業各項有形資源、無形資源及人力資源，打造富有競爭力的核心團隊，將產品與客戶放在戰略的中心位置，致力于提升產品力和服務力，努力實現客戶滿意，提高公司品牌認可度。

（二）繪制L房地產公司的戰略地圖

通過對L房地產公司的戰略規劃進行描述，可以繪制出L房地產公司的戰略地圖，如圖1所示。

三、建立L房地產公司平衡計分卡預算績效評價體系

（一）L房地產公司平衡計分卡各維度分析

1.確定企業愿景使命，讓員工看到企業的未來發展藍圖[3]

在戰略地圖中，管理者明確企業愿景使命，如年度企業盈利目標，行業排名，薪酬晉升等等不同的發展目標，都讓員工感受到企業的前途是光明的，從而激發員工積極向上的斗志。

2.財務維度，良好的財務指標和風險管控能力是企業發展的堅實保障

企業價值創造能力和抗風險能力可以通過有關財務指標來體現，結合L房地產公司的戰略目標，明確公司在盈收、成本、效率、資金、風險管理方面都應不斷進取，并確定EVA、成本費用利潤率、總資產周轉率、投資資本回報率、資產負債率等財務指標作為企業的績效考核指標，通過與實際完成數的考核分析，明確企業的改進方向和發展機會[3]。

3.客戶維度，品牌價值和客戶滿意是企業競爭力的核心[3]

L房地產公司堅持使命以產品提升客戶價值，了解客戶所需，深耕產品開發，不斷提升品牌價值。同區域比價格，同價格比品質，建立良好的客戶關系，努力提高市場占有率，使產品競爭力和品牌力突出重圍。

4.內部業務流程維度，影響公司的運營效率

公司內部業務流程效率如何直接影響公司的整體運營效果，如合理的項目進度安排，提高項目優良率，業務流程處理及時性等都對企業運轉帶來深遠影響，須引起高度重視。L房地產公司努力探索業務管理流程新亮點，并將其引入績效考核。

5.學習成長維度，學習成長的高度能引領企業進入新高地

企業持久的競爭優勢來源于組織中的人員不斷學習與成長。從長遠發展來看，技術的創新變革帶來產品的升級換代，為客戶創造生態宜居的產品價值，這些都離不開員工能力的提升。信息技術的加大投入、關注員工感受提升員工價值感都為企業成長、價值創造提供動力的源泉。

（二）L房地產公司平衡計分卡模型及指標量化應用

L房地產公司通過對戰略目標和戰略主題的各維度分析，建立了平衡計分卡指標庫，本文根據L房地產公司當前發展要求選取了關鍵績效指標，建立了L房地產公司平衡記分卡模型；根據績效考核辦法，列示了L房地產公司年度預算績效完成情況，如表1所示。

四、L房地產公司業績評價、改進建議及保障措施

（一）業績評價及改進意見

從表1可看出，L房地產公司業績評價結果為85分，較上一年增加4分，主要分析如下：

1.優勢方面

（1）公司年度實際完成經濟增加值8560萬元，成本費用利潤率18.25%，兩項指標均達到了預算目標，且優于歷史最佳，表明公司在項目開發過程中各項成本費用控制措施合理有效，經營者為企業創造了價值。

（2）公司產品價格均價比1.15高于預算目標1.10，說明公司產品價格仍具有競爭力，不至于陷入低價競爭，但低于歷史最佳1.20，說明目前公司針對市場變化銷售價格略有降低，此舉將對收入及市場占有率產生影響，經營者需多分析數據變化，及時調整營銷策略。

（3）公司關注員工發展，良好的企業文化提高員工歸屬感，員工保持率98%，表面L房地產公司員工隊伍穩定，員工合作服務意識表現優異，這將有益于公司長遠發展。

2.改進建議

（1）公司總資產周轉率0.28低于預算目標和歷史最佳0.30，說明總資產利用效率偏低，未達到預算目標，影響公司的盈利能力。因此L房地產公司可以通過加強內部管理、提高市場占有率、增加銷售收入或處置多余低效資產提高總資產周轉率。

（2）公司投資資本回報率7.56%、資產負債率82.64%未達到預算目標，資產負債率表明公司資本結構中負債占比較高，結合公司財報發現，負債中應付賬款和銀行長期借款占比最高，這對公司短期、長期償債壓力較大。投資資本報酬率亦提示公司公司需合理調整資本結構、資金規模及融資成本。

（3）客戶滿意度和維持率較歷史最佳有所下降，未完成預算目標，公司應從顧客偏好、產品定位、替代產品、同業競爭等情況全面分析顧客需求，堅守使命，提高目標顧客獲得率和產品認可度使產品有更廣闊的市場空間。

（4）項目平均建設期3.1年略長于預算目標2.8年，工期的延長將不利于公司成本費用的降低，因此在各個節點應提升內部業務流程處理時效，提高項目整體進度。

（5）公司信息技術投入占比1.2%較歷史最佳有所提高，但低于預算目標。表明公司正通過信息技術的投入促進人員技能提升。但目前員工創新能力仍有欠缺，公司應提供更多培訓機會使員工了解內外部環境變化，便于員工提出更多切實可行的行動方案。

（二）保障措施

為保障以平衡計分卡為管理工具的預算績效體系順利開展，L房地產公司對公司組織進行了職責細化。由績效部門牽頭其他有關部門共同實施平衡計分卡績效管理，并搭建了信息共享平臺，使信息方便快捷地傳遞。短期財務結果和長期驅動因素相結合的管理方法得到了高層支持，良好的企業文化與員工的理解也促進了平衡計分卡的實施。

五、結束語

決定企業長期發展的因素，不是短期的財務指標，而是長期的，非財務指標。戰略是長期的目標，戰略地圖和平衡計分卡作為一套完整的戰略執行工具，把公司長遠的戰略轉化成團隊和員工的一套業績考核指標和行動方案，指示每一個人通過當下連接未來。房地產企業采用該方法管理運營，也一定會給企業帶來較好的戰略實施效果。

參考文獻：

[1]趙夢藝.基于平衡計分卡的Y房地產公司績效評價體系研究[D].重慶大學，2019 （04）：1-56.

[2]張翀志.戰略地圖和平衡計分卡在全面預算管理中的應用-以國際工程承包企業為例[J].國際商務財會，2010 （04）：22-26.

[3]伍瑞斌.混凝土企業平衡計分卡業績評價模式應用探析[J].中國鄉鎮企業會計，2022 （05）：105-107.