后疫情時期三菱日聯的國際化戰略調整及啟示

邵科 馬天嬌

三菱日聯是當前日本國際化程度最高的金融集團。2020年新冠疫情暴發以來，全球銀行業經營環境發生深刻變化，三菱日聯應時而變，積極調整國際化發展戰略，取得一定成效，其經驗對國內銀行業具有啟示意義。

三菱日聯的國際化業務及戰略變化歷程

1995年之前，集團前身——東京銀行的國際化發展階段。1946年，東京銀行成立，并于1954年被日本政府指定為唯一的外匯專業銀行，開展廣泛的跨境金融業務，幫助日本企業開拓國際市場，具有半官方的性質。20世紀80年代，拉美主權債務危機爆發，嚴重沖擊了東京銀行的國際業務；1991年，伴隨著房地產泡沫破裂，日本經濟陷入困境，實體企業與金融機構均遭到重創，讓東京銀行的經營雪上加霜。1995年，東京銀行與三菱銀行合并為東京三菱銀行，旨在提升抗風險能力，并在經營地域和業務范圍上形成互補。

1995—2007年，聚焦國內業務，國際化業務收縮階段。東京三菱銀行成立后，明確將戰略重心放在日本國內，境外業務有所收縮。2001年東京三菱、三菱信托、日本信托銀行合并成立三菱東京金融集團，2005年進一步與日聯控股合并成立三菱日聯金融集團，集團實力持續增長，長期居于日本金融業領先地位。受東京銀行國際化失敗的影響，三菱日聯對國際化經營一直保持謹慎態度，海外由2000財年的50.4%大幅下降到2007財年的23.7%。2007年2月，三菱日聯發布經營戰略，仍明確將國內業務作為發展重點，計劃到2009財年，國內對公業務營業利潤較2006財年增長30%—40%，國內零售業務增速達到100%，遠高于海外對公業務增速20%的目標。

2008—2019年，國際化再崛起階段。2008年，全球金融危機爆發，歐美銀行業遭到重創，被動收縮海外業務，三菱日聯抓住機遇，迅速調整海外戰略，通過大規模持續并購提升國際化水平。2008年，收購摩根士坦利公司22.4%的股份，成為其最大股東；完成對美國聯合銀行剩余32%股份的收購，將其變為全資子公司。受此推動，三菱日聯的海外業務由2007財年的23.7%大幅提升至2008財年的28.2%，實現明顯突破。

2012年，安倍政府開始大力推行“安倍經濟學”，出臺一系列刺激經濟的政策，包括大規模量寬、增加財政支出、壓低利率水平等。在此背景下，銀行資金在日本國內相對過剩，日元低利率和貨幣貶值環境不斷增加日本銀行業國際化的動機。恰逢此時，亞太地區經濟發展迅猛，提供了較為有利的經營環境。三菱日聯抓住時機，加快推動國際化發展：一方面，調整集團部門設置，增設了國際業務部、全球市場部，著力推動相關業務發展；另一方面，推出新的國際化戰略，強化新興市場布局，致力于成為亞洲第一的金融服務提供商，在此指引下開展了一系列并購活動。2012年收購越南第二大銀行工商銀行20%的股份；2013年收購泰國第五大銀行大城銀行70%的股份，并于2015年推動其與曼谷分行合并；2017年收購菲律賓第七大銀行安全銀行20%的股份；同年收購印尼第六大銀行金融銀行40%的股份，并于2019年將股份增加至94.1%。到2019財年，三菱日聯的海外業務收入貢獻度進一步提升至70%以上，領跑全球銀行業（見圖1）；其中，美國和亞太（除日本）地區貢獻度分別提高到38.3%和22.9%（見圖2）。

疫情以來三菱日聯國際化戰略應時而變

三菱日聯國際化戰略調整的背景

自2020年新冠疫情在全球暴發以來，銀行業經營環境面臨深刻變革，給三菱日聯國際化發展帶來機遇和挑戰。

外部環境復雜多變，給海外業務發展帶來較大風險。一是自然因素，疫情阻礙了資源和人員跨境流通，全球經濟進入低速增長的新常態，動搖了銀行國際化經營的基礎。二是政治因素，地緣政治風險外溢，貿易保護主義盛行，逆全球化趨勢明顯，銀行國際化經營面臨更大的國別風險。三是行業因素，主要經濟體央行利率調整頻繁而劇烈，銀行業市場風險加劇，資產負債管理壓力加大，特別是在經營根基尚不牢固的海外市場。受此沖擊，2020財年，三菱日聯海外營業收入斷崖式下滑近40%，其中美國地區下降達67%；海外資產質量壓力明顯加大，推動集團不良貸款率由2019年的0.65%增加到0.85%。

亞洲經濟表現較好，孕育大量市場機會。疫情沖擊下，亞洲經濟體經濟發展情況有所惡化，但相較于全球其他市場仍處于較好水平，經濟總量占全球的比重持續提升。后疫情時代，多方面因素正驅使亞洲經濟較快復蘇。一是中產階級正在崛起，到2030年，全球中產階級中將有三分之二是亞洲人，消費需求和財富管理市場廣闊。二是企業投資旺盛，吸引外資規模不斷擴張，FDI持續快速增長，成為拉動經濟的重要引擎。三是國家間的相互依賴不斷增強，RCEP等區域貿易協定進一步促進亞洲貿易投資自由化便利化，打造更加緊密、優勢互補的地區大市場。

數字技術的進步加劇金融領域的競爭。一方面，數字技術拓展了銀行競爭的領域。比如，銀行加大在普惠金融、實時貸款和移動生態等方面的投資，逐漸向數字化、智能化的生態金融模式過渡。另一方面，數字技術打通了科技企業進入金融市場的賽道，倒逼銀行業深化金融模式創新，改進產品和服務形態，加快數字化轉型升級。

日本國內環境相對穩定，給銀行經營提供了一定的避險空間。疫情之下，日本政府采取了較為妥當的疫情防控舉措和貸款紓困政策，銀行業經營環境相對穩定。日本央行、金融廳以及各級政府分別通過資金支持操作、監管監察、利息補貼等方式督促銀行向中小企業提供貸款，企業經營風險可控。

三菱日聯國際化戰略調整的主要特點

區域布局：牢牢植根亞太市場，逐步壓縮美國業務。2019年之前，三菱日聯基本采取的是亞太、美國兩個引擎共同推動國際化發展的策略。之后，三菱日聯延續獲取新興經濟體市場資源的思路，持續加大對亞太地區的投入，創造長期超額回報。一是強化客戶服務網絡，分享新興市場的發展紅利；二是增加在亞太地區的品牌影響力，提升市場地位；三是探索數字化轉型道路，金融與科技結合支持國際化業務發展。例如，2020年投資7.06億美元與新加坡Grab Holdings公司簽訂戰略聯盟協議，在東南亞開拓按需運輸、包裹遞送、叫車租車、數字支付和保險理財等業務，借助東南亞互聯網經濟領域快速發展的紅利和數字化業務的強大市場滲透力，積累客戶資源，拓展金融業務領域；2022年收購Home Credit（HC）消費金融公司的菲律賓子公司100%的股份，以及印度尼西亞子公司85%的股份。

與加大亞太市場投入形成鮮明對比的是，三菱日聯在美國的業務處于戰略性轉型階段，呈現明顯的收縮態勢。具體而言，2021年9月，三菱日聯提出向美國合眾銀行出售其在美國最大的銀行子公司——三菱日聯聯合銀行，同時獲得美國合眾銀行2.9%的流通股，繼續間接參與美國零售和商業銀行業務。

業務策略：零售業務多元化拓展，對公業務輕型化發展。三菱日聯高度重視零售業務發展，延續泰國大城銀行、越南工商銀行、菲律賓安全銀行在傳統商業銀行業務的優勢，進一步深耕東南亞市場。例如，加大對泰國大城銀行的資源投入，夯實其泰國一流銀行的地位，并作為戰略支點拓展亞太周邊國家的消費金融業務；2020年，菲律賓安全銀行和泰國大城銀行合資成立菲律賓SB消費金融公司，2022年收購越南第十大消費金融公司SHB消費金融公司；強化印尼金融銀行的消費金融業務，特別是住房抵押貸款和汽車貸款業務；強化與Grab Holdings的合作，通過后者授予三菱日聯及伙伴銀行“首選銀行”的地位，挖掘其覆蓋東南亞大部分地區的1.87億多用戶的需求，深度參與東南亞的零售市場。

另一方面，三菱日聯高度重視公司業務的輕型化發展，為企業客戶設計并銷售證券化融資產品，減少自身資本占用，賺取相關手續費收入，通過多樣化的收入來源和高效的管理模式提高銀行在低利率環境下的盈利能力。同時，加大對戰略領域的投資，密切關注新技術和新業態發展，提高未來的盈利能力。例如，2021年增加對Mars Growth Capital的投資，用于支持亞洲、歐洲地區的數字技術及其他有前景領域的發展；2022年成立MUFG Ganesha基金，向印度的初創企業投資3億美元。

客戶定位：積極拓展非日資客戶，全方位增強客戶服務能力。客戶多元化是國際化銀行深耕東道國市場的關鍵，若過于依賴本國客戶，海外業務發展必將面臨瓶頸。因此，三菱日聯在鞏固日資客戶的基礎上，努力拓展日資企業供應鏈上下游的東道國企業客戶，并提高分支機構的本土化水平，獲取當地企業和個人客戶資源。目前，亞洲（日本以外）非日資客戶占比近80%。

同時，三菱日聯多措并舉，不斷增強全方位客戶服務能力。一是充分利用摩根士丹利的平臺，加強合作，提升投資銀行、交易銀行等業務能力，不斷完善業務系統。二是成立專門的業務團隊，提升中小企業的撮合服務能力，在為具有增長潛力的中小企業提供貸款的同時，撮合其與國內外大企業以及相關金融機構的業務關系，以此維護長期客戶關系。三是強化投資者服務和資產管理業務的信托銀行模式，通過系列并購成為亞太和歐美地區資產管理市場的領先銀行。2019年投資澳大利亞資產管理公司首源投資（First Sentier Investors，FSI），旗艦基金取得了遠超基準的卓越表現；在投資者服務業務方面，注重“MUFG投資者服務”品牌建設，致力于成為擁有全球影響力的品牌。四是提供數字驅動、高效便捷的金融服務。改善產品服務和營銷渠道，建立金融數字化平臺，簡化工作流程。2021年，在網點建立財富管理數字平臺Money Canvas，了解客戶資產和需求，便利化個人資產管理；成立合資企業Biz Forward，為中小企業提供在線保理等技術驅動型金融服務。

管理模式：完善矩陣式管理，強化國際化業務協同。組織架構調整突出戰略規劃導向、專業管理導向和集團管控導向，按業態整合海內外各子公司和業務平臺，加強總部對跨業態、跨地區業務的統籌管理，實現全方位資源統籌和人員調配。一是成立全球咨詢委員會，成員包括來自美洲、歐洲、亞洲的企業管理、金融監管和政府政策領域的專家，定期舉行會議，從外部視角就集團管理、全球治理、業務戰略和其他管理問題提供咨詢和建議。二是堅持以六大事業部為核心的組織架構。“零售業務部”和“日本企業和投資銀行部”全面服務日系企業客戶，包括日系跨國大企業，滿足其海內外一體化需求；針對非日系大企業業務組建“國際企業和投資銀行部”，提高三菱日聯的國際競爭力，滿足非日系企業差異化的金融需求；針對非日系個人和中小企業業務組建“國際商業銀行部”，更好地管理海外，特別是亞太地區收購的商業銀行業務；“資產管理和投資者服務部”和“全球市場業務部”則負責相關全球及國內業務。三是國際化經營實行矩陣式管理。完善事業部職能，打通母公司、子公司、孫公司之間的隔閡，形成上下貫穿的業務條線，實現各級公司在財務、信息、科技、人才等資源的共享。四是強化事業部間的協同。部分事業部之間設立了協同管理的部門，例如交易銀行業務（零售業務部、日本企業和投資銀行部、國際企業和投資銀行部共同管理）、金融解決方案（零售業務部、日本企業和投資銀行部、國際企業和投資銀行部、資產管理和投資者服務業務部共同管理）、研究和顧問（零售業務部、日本企業和投資銀行部、國際企業和投資銀行部共同管理）等，以客戶為中心，在具體業務上有所協同，提升服務效率和專業水平。

信息技術：以科技創新推動數字化轉型。三菱日聯認為，新冠疫情對銀行業的經營方式產生了根本性影響，數字化轉型是銀行在后疫情時代取得成功的關鍵。因此，三菱日聯正在從戰略和戰術兩個方面積極推進數字化轉型。

在戰略上，堅持以數字科技推進銀行全面轉型，也包括國際化業務。2021年4月，三菱日聯推出新的三年中期業務計劃，明確提出成立數字服務業務部，并設立新高管職位——首席數字轉換官（CDTO）。數字服務業務部主要從零售和商業銀行業務中分離出來，專注于為零售客戶和中小企業客戶提供數字化金融服務。

在戰術上，強調國際業務的數字化創新與應用。一是探索數字技術和人工智能在國際結算和外匯投資中的應用。豐富與境內外客戶的連接渠道，提升客戶對電子化交易的體驗質量；探索貨幣即期、遠期掉期和外匯期權等業務的交易和報價引擎自動化處理機制；搭建人工智能數據分析框架，實現交易模型的迭代與進化，為客戶提供交易及風險分析等增值服務；增強數字化工具在風險預警和風險管理方面的運用。二是研發虛擬貨幣。投資美國加密貨幣交易所Coinbase和日本加密貨幣交易所Bitflyer，研發安全代幣管理標準，籌備推出虛擬貨幣“三菱日聯幣（MUFG Coin）”，旨在提高支付結算的效率、降低成本。三是數字技術賦能傳統金融業務。在客戶端上，開發和構建面向終端企業客戶的電子化交易平臺，簡化移動金融服務界面；在日常運作中，將數字科技運用到前臺、中臺和后臺，優化業務操作流程，力爭到2023財年覆蓋70%—80%的關鍵程序；在服務渠道上，推廣“虛擬分行”模式，強化線上咨詢服務。

三菱日聯國際化戰略調整的成效

海外業務總體保持穩定。2020年，面對疫情的突然沖擊，三菱日聯海外收入占比大幅下降近30個百分點。但經過戰略的調整，海外收入占比自2021年起開始穩步提升。特別是戰略核心地區——亞太地區的業務收入占比，2020僅小幅下降，2021年已超過2019年水平（見圖3）。

亞太盈利能力增強，成為集團的重要盈利來源。面對疫情的沖擊，三菱日聯在經濟復蘇快、市場需求潛力大的亞太地區深耕細作，盈利能力實現快速提升。2020年、2021年亞太區域凈收入分別達到3669億和5066億日元，同比增速高達157%和38%，成為集團盈利穩定的重要支撐。

數字化轉型取得成效。近幾年，數字技術減少了相當于5600名員工的工作量。據三菱日聯估計，通過數字化技術的推進，在7年內將降低運營成本1200億日元。網上銀行用戶數量穩步增長，2021年末已超過800萬，通過應用程序開設的新賬戶數量首次超過分行柜臺開設的賬戶數量。

對中國銀行業的啟示及建議

當前，中國銀行業的國際化發展仍處于重大機遇期。一是雙循環發展格局下，“一帶一路”建設、區域全面經濟伙伴關系協定（RCEP）將推動中國銀行業對外開放進入新階段，跨境金融服務需求不斷涌現。二是全球經貿格局深度調整，世界經濟金融“東升西降”趨勢更為突出，中國銀行業本土業務快速復蘇，為海外業務擴張夯實基礎、塑造優勢。三是中國金融科技快速發展，銀行跨境經營中的產品創新、服務渠道、運營管理、風險控制等難點問題有望得到有效解決。四是人民幣國際化穩步前行，中國銀行業在東道國市場和國際金融市場中具有更強的業務競爭力。面臨重大機遇，中國銀行業可參考以三菱日聯為代表的國際銀行業的經驗，積極穩妥地推進國際化。

堅持本土市場的基礎地位。三菱日聯的發展及戰略調整歷程說明，本土市場始終是銀行發展的基礎，跨境業務中的很大一部分也是本土客戶和業務的延伸。當前，中國經濟雖然面臨挑戰，但仍然擁有巨大的市場空間。建議堅持以國內大循環為主的總體方向，堅持本土市場、本土客戶是國際化穩健發展的“壓艙石”和“推進器”，國際化戰略應明確以服務中國經濟的對外開放為根本。

深耕重點市場，成為東道國主流銀行。三菱日聯海外布局的重點是亞太地區，并通過一系列重大并購和投資行為努力成為當地的主流銀行。亞太地區與我國地理位置鄰近，文化和經濟社會發展階段相似，且銀行業務發展前景廣闊、市場競爭環境相對適宜，正是中國銀行業國際化的重點和優先地區。建議中國銀行業經過深入論證后，強化戰略定力，進一步加大戰略性投入，緊跟甚至超過日資同業，這樣才能實現“早投入、早受益”。堅持新設機構和并購兩條腿走路，通過新設機構實現內生式增長，通過并購實現外延式擴張。

合理布局業務結構，降低資本消耗。三菱日聯的國際化業務高度重視資產管理業務以及交易銀行業務發展。建議中國銀行業加快海外對公業務的輕量化轉型，推動投資銀行、交易銀行業務發展，提升客戶綜合服務能力，并著力減少資本占用和風險暴露；加強與國際領先同業的交流與合作，盡快提升全球資產管理和財富管理水平，將其作為海外拓展的核心能力，在發達經濟體市場提供更加豐富、優質的中國市場投資渠道，在新興經濟體市場高度關注傳統零售客戶的財富管理需求，與客戶共同成長。

努力實現客戶多元化，夯實長遠發展基礎。三菱日聯國際化實現跨越的一個重要原因就是發展非日資客戶。建議中國銀行業有針對性地發展非中資客戶。依托“走出去”中資企業以及有長期合作關系的跨國企業和當地企業，發展當地上下游企業客戶及相關個人客戶；在核心市場構建基于當地客戶數量和質量的考核機制，引導分支機構從長遠發展角度夯實多元化客戶基礎。

依托數字化優勢，拓展國際化業務。三菱日聯已經將數字化作為全面提升銀行經營的戰略性舉措。當前，依托完善的金融基礎設施、前瞻性的金融監管指導和巨大的科技投入支持，我國的數字銀行業務在客戶規模、成本結構、經營利潤、風險控制效果等方面，都有較強的競爭優勢。當前正是我國在金融科技領域建立國際影響力、爭奪國際話語權的重要時機，亟需推動中國銀行業的數字業務走出去，發展成為拓展海外業務的利器。建議中國銀行業在海外加快探索數字化銀行業務，提升客戶服務、風險管理等能力；發起、設立直銷銀行、網絡銀行等數字化銀行，引領行業發展；設立金融科技子公司，合理輸出數字金融技術，輸出中國主導的數字金融技術標準和業務規范。

（作者單位：中國銀行研究院）

責任編輯：孫 爽