企業的最大內卷，莫過于“有高層無高管”

企業的高層管理團隊對一個企業的發展壯大至關重要。按照中國人比較熟悉的表達方式來說，高層管理團隊就是班子。很多企業，包括一些上市公司，營收規模大概在一二十億元這個層面停留徘徊，即使增長空間比較明顯，有的甚至空間還比較大，也會出現增長乏力。筆者發現這些企業有個共同點—團隊普遍比較弱，尤其是企業的班子建設（包括新業務的核心團隊）存在明顯短板。

本文將根據筆者咨詢實踐過程中的觀察和思考，提出對班子建設的一些看法。

判斷一個真正的班子的標志主要有三個。

第一，關起門可以爭論，甚至可以拍桌子、吵架，但出門一致對外。不能留有縫隙，否則就會被下面的人利用，造成企業復雜化傾向，不是力出一孔。

第二，有人能踩剎車。這一點也很重要。很多老板創業成功后，容易膨脹，認為自己無所不能，高估自己的能力，往往一意孤行，聽不見不同的意見，此時就比較危險了。許多非常有經驗的老板甚至規定，“每當做出重大決策的時候，沒有不同意見，就暫緩決策”。

第三，有一個班長。班子里一定要有一個“帶頭大哥”。這個人在團隊中有威望，贏得大家信任，能服眾。而這種信任是經過實踐檢驗的，經得起時間考驗。遇到重大的決策有商量，但在關鍵時刻，有人敢拍板，并且大家都認賬。這個班長要具有企業家精神。

班子建設中最難的一點，就是把握好“企業家直覺”與“達成共識”之間的平衡。既要發揮企業家的直覺，又要避免陷入“為了達成一致，久拖不決，而造成延誤戰機”。

所謂設計班子，就是從任務入手，看看需要組建什么樣的班子，需要班子成員發揮什么樣的作用。比如，創業階段，企業的最大戰略就是活下來。如何才能活下來，就是找人、找錢、找業務、混圈子。這是組建一個團隊需要考慮的關鍵任務，團隊中的分工就是這幾項硬任務，看誰能獨當一塊“硬任務”，至少搞定一塊任務。你必須獨自搞定一塊任務或一個任務的大部分環節，老大成為你的資源，關鍵時刻需要他出場就可以了。

小米公司能在短短7年之內，做到世界500強，其中風口固然很重要，但小米的班子建設無疑起到了非常大的作用，7個創始人都能在協作的前提下獨當一面，一兩個方面沒有頂起來，需要雷軍彌補還是可以的。如果塌方的地方比較多，勞模雷軍整天處于救火狀態的話，小米公司可能就不會發展這么快了。

企業班子成員的多樣性很重要。比如，能力的多樣性，有人擅長市場與營銷，有人擅長技術與產品，有人擅長管理和運營，有人擅長資本與金融。再如，行為風格的多樣性，有人擅長做人的思想工作，有人擅長做業務，服務客戶，搞定客戶。有人擅長做創新，喜歡突破；有人喜歡做相對確定性的事，善于不斷改善。

許多企業發展比較慢，沒有抓住大好機會。一個主要原因就是團隊缺乏多樣性，全是某一類人才，這樣的組織缺乏張力。這種企業發展肯定快不了。

老板是首席找人官，人才是選出來的。這些人才理念現在逐步得到大家的認可，但在筆者服務企業的過程中，很多企業的老板面臨一個困惑，就是他們不會看人，認為自己看人總是會走眼。

其實深入了解以后，你會發現，看人走眼只是問題的表象。實際上看人走眼背后，往往是老板沒有想清楚找這個人、選這個人到底想讓他做成什么。對這個人要求越具體，越有利于看準人。

我們在組建班子的時候，第一，要想清楚3年之內企業的主要增長目標是什么，然后靠哪些業務單元來承載這個增長目標，以及企業級的關鍵任務是什么。通過盤點現有關鍵人才，主要是企業層面的班子成員，以及業務單元的經營團隊，圍繞著必須實現的這3年的增長目標，去思考需要匹配什么樣的人才，優先考慮經營人才和領軍人才。

第二，看看這樣的人才在哪里，如何分布，是從外部找，還是從內部提拔。其中可能又衍生出一個激勵機制問題，要先優化激勵機制，把內部人才激活。

第三，明晰核心崗位的相對具體的任務。到底讓這個崗位的人來承擔什么責任，一定要把這個崗位場景化，場景刻畫得越準確，越能精準找人。比如，某個業務處于1—10階段，那么意味著需要會建組織的人才。

第四，要考慮團隊的融合問題，包括互補關系，管理風格的適應性，以及團隊風格的多樣性。

管理需要權威，這個權威說到底是一個合法性問題。通俗地講，就是憑什么大家聽你的，信任你。

這種權威來自實踐，來自績效。換言之，來自把事情做成，來自打勝仗，來自別人搞不定的事你能搞定。不是你在這個崗位就自動賦予你權威的。

所謂領導與被領導相互影響，管理首先是以接受為前提，尤其是知識員工，他從心底里不接受的話，根本不會產生管理績效的。知識員工有無數種對付上級的辦法，讓制度不起作用，這是班子建設容易忽視的一點。

班子成員應該是一群志同道合的人。在平時，一個人秉持什么樣的價值觀是不大能看出來的，只有在處理沖突或矛盾的時候，看他把什么放在第一位，把什么放在第二位，這個人真正的價值觀才能顯露出來。一個班子的成員，他們之間的價值觀要匹配，否則就比較麻煩。能力越強的人，如果價值觀不匹配的話，給企業造成的傷害就越大。

宋代林逋《省心錄》中有這樣的話：“利可共而不可獨，謀可寡而不可眾。”謀劃只能在少數幾個人之間。人數眾多的話，每個人的境界、看問題的角度都是不同的，很難統一思想，達成共識，還容易造成泄密，搞得沸沸揚揚。面向未來，真理往往掌握在少數人手上。

有一個知名企業把它的決策方式總結成“多數人討論，少數人商量，老板拍板，個人負責”。這樣的總結有一定的道理。多數人討論，實際上是一個醞釀發酵的過程，先發散，后逐步收斂。少數人商量，這是關鍵，商量的時候一定是少數幾個人的事，大家可以深入探討，充分議論，求同存異。重大的決策其實需要緩慢決策，最后是老板來拍板，但這已經是融入集體智慧了。決策的責任人必須明確到個人，不能因為是集體謀劃，老板拍板的，這個決策落實好壞就與個人沒有關系了，這是不行的。責任必須有人來承擔。

真正的班子成員必須有“上游思維”，也就是“決策—執行”之間要不斷迭代優化，不能為了執行而執行，執行的實時情況要及時反饋到上游決策中去，以形成“決策—執行”的迭代和優化，確保達到決策的目的—讓決策正確。一旦決策做出了，全力執行，執行中不能陽奉陰違，力不往一處使。

企業從活下來到發展壯大的過程中，其真正的班子形成過程，經歷從非正式到正式，是一個自然的形成過程，一個磨合的過程，一個實踐的過程，也是一個識別人的過程。

筆者研究了一些卓越班子的形成過程。一個創業企業只要能活下來，肯定是做對了很多事情，否則企業可能都不復存在了。在這些做對了事情的過程中，一些人才被檢驗出來，被識別出來。一開始可能是某人在某次會上的發言，或出差途中與老板的交流，引起了老板的注意。這些往往都是一些有見解的人，他們能抓住主要問題或矛盾的主要方面，并且說話有質感、接地氣。此時老板就要有意識地關注到這些人，可以就某些問題主動與之溝通，也可以就某些相關決策詢問其看法。這是一種非正式的方式，卻是一種比較有效的方式，作為正式方式的一種補充。

隨著非正式的次數增多，在老板周圍就形成一定的相對確定的圈層，這往往是形成正式班子建設的前奏。因為這種方式把人才相對有效地識別出來，逐步把他們變成真正的班子成員，成為老板決策正式可以商量的少數幾個人。

當然，任何時候，每個企業的班子決策過程中都要有這種非正式方式作為補充。

在一個班子中，一把手與二把手實際上是完全不同性質的兩類人。從二把手到一把手需要一個人做較大的轉變，需要從思維方式、認識方式和領導力等方面，實現量變到質變。

一個班子成員中的一把手和二把手的區別是比較大的。在華為有一種說法，一把手敢于進攻，是狼，二把手要精于管理，是狽，所謂狼狽機制。

一把手和二把手的職責定位的區別在于以下幾點：

首先，整體局面把握上有區別。一般來說，一把手更關注整體利益、長期利益、組織力打造。二把手更側重某個板塊，或某一任務。

其次，穩定性與變革性上有區別。一把手往往是變革的發起人，看到組織呈現一潭死水，就會拿一根棍子去“攪一攪”。二把手更多從事相對確定、穩定的任務，更多是在想辦法實現決策落地。

最后，抗壓性有差異。一把手需要具備堅強的意志力，具備強大的抗壓力，好比一個變壓器，把市場壓力、外部壓力或其他壓力，轉化成正常壓力，減輕其他成員的壓力，免得大家動作變形。這也是一種抗壓性，二把手變成一把手的時候，最不適應的可能就是一種決斷力—果斷決策的能力。

一個卓越的班子就是企業發展的最大引擎，是戰斗的堡壘。一個班子要發揮抱團作戰能力，取決于以下三點：

第一，歸屬感。歸屬是一種心與心相連的感覺，這個是價值觀的認同。這個團隊就是自己的團隊，大家之間有一種相互依靠的感覺，敢于把自己的后背交給對方。

第二，積極做貢獻。每個人必須為團隊和企業做貢獻，為成功做貢獻，成就別人是根本。實際上，抱團作戰，對人的要求非常高，團隊中成員必須有非常強大的自律性和自我驅動力。團隊本身是無法靠考核來運轉的。

第三，信任。這種信任很重要，體現在你積極做貢獻，相信團隊會給你一個公正的評價，會給你一個公平的回報。

團隊管理中有一個行之有效的經驗，就是團隊成員之間薪酬不能差距太大。成員中最高報酬與最低報酬差距不能超過一倍。如果團隊成員中收入差距過大，從地位上來說，收入最少的團隊成員可能就會缺乏自尊，總覺得自己不是真正的班子成員，很多時候他就會附和，并沒有獨立發表自己的意見。這一點非常關鍵。

班子整體要成長，除了每個成員自我成長之外，更要靠批判與自我批判。真正的班子成員之間，必須定期開展批判與自我批判。以自我批判為主，適度開展批判。這是保證團隊成長的關鍵。批判要有理有據，有則改之，無則加勉。這個必須成為一種文化，一種真正的團隊文化。只有這樣，才能確保相互糾偏，自我解放，團隊才能茁壯成長。

（陳明，華夏基石產業服務集團創始合伙人，來源：華夏基石e洞察，ID：chnstonewx）