2023年三大管理趨勢

顏杰華 程兆謙 陳賦明

近兩三年，對國內(nèi)企業(yè)來說，是三大困難疊加的寒冬低谷時期。

首先，最顯著，也是讓我們感受最深的就是2020年初至今的新冠疫情的沖擊，它給人類的生活和生產(chǎn)活動造成了全方位、巨大的影響。僅從經(jīng)濟(jì)角度看，國際貨幣基金組織（IMF）估計，新冠疫情帶給全球的經(jīng)濟(jì)損失可能超過12萬億美元，相當(dāng)于中國2017年GDP歸零。但是，疫情影響再嚴(yán)重，它終歸是短期的。從全球范圍來看，疫情造成的影響已進(jìn)入尾聲，大多數(shù)國家已經(jīng)回歸正常。中國也正在走向正常化，經(jīng)濟(jì)在復(fù)蘇之中。

其次，從2010年開始，中國經(jīng)濟(jì)其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入下行周期，GDP增速持續(xù)下滑，自 2010年的10.64%，階梯式地下滑至2019年的6.1%。換句話說，2019年時，從發(fā)展速度看，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)處于此前十年的最差點(diǎn)了。2020年暴發(fā)的新冠疫情，無非是雪上加霜，又狠狠地向下推了一把，拖長了下行的經(jīng)濟(jì)周期。這就是我們面臨的中期性問題。

最后，我們還要應(yīng)對一個長期性問題，即2019年之后中美經(jīng)貿(mào)關(guān)系惡化帶來的結(jié)構(gòu)性難題。經(jīng)過40年努力，中國在制造環(huán)節(jié)占據(jù)明顯的優(yōu)勢，但是，隨著要素成本迅速提高，中國制造的成本優(yōu)勢受到削弱，利潤更加單薄，原有模式無法持續(xù)。而解決這一問題的主要策略就是在整體上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，朝著價值鏈兩端的品牌營銷和研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)進(jìn)行攀升和跨越。但問題是，這樣做等于向歐美日企業(yè)的優(yōu)勢領(lǐng)域進(jìn)軍，勢必會受到它們的遏制和圍堵。眾所周知的華為公司遭遇就是典型例子。

在上述三類問題疊加的背景和形勢下，我們從國內(nèi)企業(yè)積極主動的應(yīng)對實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)了可預(yù)見未來的三大管理趨勢。

關(guān)于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的討論一直就沒停歇過，但這些討論很多是在宏觀層面上。對每一家具體的企業(yè)來說，它們更加關(guān)注的是如何在不同的具體領(lǐng)域落地數(shù)字化，以提升運(yùn)營和管理效率，增加企業(yè)的效益。

2022年，我們看到了兩個明顯的數(shù)字化趨勢：傳統(tǒng)渠道數(shù)字化和生產(chǎn)制造智能化。

在消費(fèi)品領(lǐng)域，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)都通過經(jīng)銷商體系來實(shí)現(xiàn)銷售，經(jīng)銷商，而不是消費(fèi)者，是它們的主要客戶。整個渠道鏈條，簡化來看，就是從廠商到經(jīng)銷商再到零售商最后到消費(fèi)者，即F2B2b2C。在這種傳統(tǒng)模式下，各個渠道環(huán)節(jié)都是相對獨(dú)立、彼此割裂，廠商只跟經(jīng)銷商產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，經(jīng)銷商再跟零售商打交道，最后由零售商對接消費(fèi)者。不同渠道環(huán)節(jié)各自為政，帶來的后果就是整個渠道鏈條內(nèi)的數(shù)據(jù)沒有連通，信息不透明，流通和管理效率低下。而更重要的是，因?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)的阻隔，廠商無法“觸摸”到消費(fèi)者，也就無法及時準(zhǔn)確地洞察消費(fèi)者的需求，無法更好地滿足他們的需求。

現(xiàn)在，不少企業(yè)開始打碎傳統(tǒng)渠道上的阻隔，利用數(shù)字化技術(shù)和工具，如一物一碼、CRM（客戶關(guān)系管理）小程序、門店助手等，讓整個鏈條上的數(shù)據(jù)連通起來，并賦能給經(jīng)銷商和零售商。這樣，即便中間環(huán)節(jié)仍然存在，企業(yè)也可以實(shí)時“透視”整個渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)，沉淀消費(fèi)者數(shù)據(jù)資產(chǎn)，做好會員運(yùn)營，快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

另一個明顯趨勢是，在生產(chǎn)制造端，數(shù)字化、智能化正在越來越多地發(fā)生著。事實(shí)上，智能制造的探索在中國起步并不晚。早在2003年，青島的紅領(lǐng)集團(tuán)就開始摸索大規(guī)模定制模式，用10年時間將傳統(tǒng)服裝廠改造成了以數(shù)據(jù)驅(qū)動的大規(guī)模定制工廠，開創(chuàng)了一個先河。2018年，世界經(jīng)濟(jì)論壇公布了全球首批代表領(lǐng)先智能制造水平的“燈塔工廠”名單，海爾成為首家入選的中國企業(yè)。到2022年，在陸續(xù)公布的8批共計103家全球“燈塔工廠”名單中，中國“燈塔工廠”達(dá)到37家，廣泛分布于家電、汽車、消費(fèi)品、鋼鐵、制藥等領(lǐng)域。

近兩年，來自更多領(lǐng)域的更多企業(yè)都在加入生產(chǎn)制造智能化的行列。一方面，固然是數(shù)字化、智能化能夠有效降低產(chǎn)品不良率，減少勞動投入，提高生產(chǎn)和管理效率。另一方面，新冠疫情的暴發(fā)和反復(fù)也加劇了這一需求的緊迫性。尤其是疫情防控下，工人需要“靜默”無法到崗，很多工廠就只能停產(chǎn)。如果工廠能夠?qū)崿F(xiàn)智能化，大幅減少對工人的依賴，情況就會大不相同。

對于傳統(tǒng)渠道端和生產(chǎn)制造端呈現(xiàn)出來的上述數(shù)字化趨勢，從技術(shù)落地角度來說，數(shù)字化、智能化的實(shí)現(xiàn)并不復(fù)雜和困難。但是，僅靠技術(shù)的落地，并不能保證數(shù)字化、智能化的成功和見效。我們認(rèn)為在數(shù)字化、智能化過程中，有兩個原則很重要。

第一，數(shù)字化是一個戰(zhàn)略性系統(tǒng)工程。數(shù)字化必須放在公司戰(zhàn)略的層面來考慮，因?yàn)樗P(guān)乎的不只是某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的效率提升，它是整個公司未來發(fā)展的基石和動能，會對公司運(yùn)營和管理的方方面面產(chǎn)生積極深遠(yuǎn)的影響。同時，數(shù)字化戰(zhàn)略必須是系統(tǒng)性的、全局性的。雖然在具體實(shí)施數(shù)字化的過程中，往往是分階段、分環(huán)節(jié)展開的，但是在制定數(shù)字化戰(zhàn)略時，必須通盤考慮，涵蓋業(yè)務(wù)、組織、文化、制度、上下游合作伙伴等各個方面。只有這樣，數(shù)字化才能最終發(fā)揮應(yīng)有的價值，真正最大化地激發(fā)整個組織乃至外部伙伴的運(yùn)營和管理效率。

第二，數(shù)字化建設(shè)需要考慮利益相關(guān)者的利益。企業(yè)的價值創(chuàng)造和獲取是在一個價值鏈條中實(shí)現(xiàn)的，這條價值鏈既包括企業(yè)本身及其內(nèi)部利益相關(guān)者，也包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商、消費(fèi)者等外部利益相關(guān)者。數(shù)字化要落地，要發(fā)揮最大價值，離不開整個價值鏈上所有內(nèi)外部利益相關(guān)者的參與。所以，企業(yè)在實(shí)施數(shù)字化時，不能只是從自身的視角和利益出發(fā)，還應(yīng)該考慮對所有利益相關(guān)者產(chǎn)生的影響，平衡好利益的取舍和共享。

下面，我們就來看2個企業(yè)的數(shù)字化案例，看它們分別在傳統(tǒng)渠道端和生產(chǎn)制造端如何落地數(shù)字化，并取得階段性成功。

洋河股份的渠道數(shù)字化

第一個案例是洋河股份。在國內(nèi)白酒行業(yè)，2003年到2012年被稱為“黃金十年”。就在這十年里，洋河從江蘇走向全國，營收規(guī)模飆升近87倍，從2003年的2億元猛增到2012年的173億元，并從2010年起一直穩(wěn)居行業(yè)前三。2021年，公司實(shí)現(xiàn)營收254億元。

20年來，洋河能夠在競爭激烈的白酒行業(yè)中逆襲崛起，并長期保持頭部優(yōu)勢，一個非常重要的原因是，它實(shí)行深度分銷，深耕線下渠道。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)把自己倉庫里的產(chǎn)品配送給終端店，并保證自己的資金周轉(zhuǎn)。拓展終端渠道、擴(kuò)大終端銷售，都交給洋河來做。

在這種深度分銷模式下，經(jīng)銷商和終端店的積極性被大大點(diǎn)燃，洋河的渠道網(wǎng)絡(luò)迅速打開，并從江蘇擴(kuò)散到全國。如今，洋河擁有8，000多家經(jīng)銷商、五六十萬家終端店，為這個龐大網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的，是洋河旗下的6，000多名業(yè)務(wù)人員。

但是，隨著渠道網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商和終端店規(guī)模不斷擴(kuò)大，也開始浮現(xiàn)出一些問題。

首先，隨著業(yè)務(wù)人員數(shù)量增加，加上分布在全國各地，他們?nèi)粘９ぷ魇欠穸寄艿轿弧⒁?guī)范、有效，就成了一個問題。

其次，洋河的渠道推廣和營銷活動，都是洋河自己主導(dǎo)并承擔(dān)相關(guān)費(fèi)用。但是，它并不完全掌握經(jīng)銷商和終端店的庫存和銷售情況，也就無法精準(zhǔn)、合理地分配投放費(fèi)用。

最后，經(jīng)銷商和終端店的竄貨甩貨行為，會影響洋河的價格體系和市場秩序。洋河需要實(shí)時了解經(jīng)銷商和終端店的庫存狀況，以及所有貨在渠道體系中的具體流向。

怎么化解上述問題？答案就是數(shù)字化。

2013年，洋河啟動渠道數(shù)字化。6年時間里，洋河建設(shè)了ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)，對渠道的訂單流和資金流進(jìn)行管理；引入SFA（銷售自動化）系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)人員的日常工作進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理；投入全營銷系統(tǒng)的建設(shè)，制定渠道控盤分利的規(guī)則。

通過上述數(shù)字化建設(shè)，洋河化解了深度分銷模式中出現(xiàn)的一些問題，但仍有一些問題沒有完全解決。比如，經(jīng)銷商的貨什么時候給了哪個終端店，到了終端店后，每箱里面的每一瓶酒又賣給了哪個消費(fèi)者，消費(fèi)者隔了多久在哪個終端店又買了哪款酒，這些信息沒有辦法掌握。又比如，洋河把營銷費(fèi)用投下去了，但營銷動作只落到經(jīng)銷商和終端店，沒有觸達(dá)真正買酒的消費(fèi)者，因?yàn)檠蠛硬恢老M(fèi)者都是誰。

可以通過什么辦法實(shí)時掌握貨品在渠道中的流向，同時又能跟消費(fèi)者打通？

2019年底，洋河在全營銷系統(tǒng)中增加了一個碼中臺系統(tǒng)，并采用了一物一碼技術(shù)。洋河的產(chǎn)品一般都印有三個碼：一個是箱碼，印在每箱白酒的箱體外面；一個是蓋外碼，也就是防偽碼，印在每瓶白酒的蓋子頂部；還有一個是蓋內(nèi)碼，印在每瓶白酒的蓋子內(nèi)部。如果產(chǎn)品是發(fā)往商超渠道銷售，產(chǎn)品包裝盒上還會印上一個盒碼。

箱碼是給經(jīng)銷商和終端店使用的，它們在進(jìn)貨時都需要掃每箱貨的箱碼。這樣，經(jīng)銷商什么時候進(jìn)的貨，進(jìn)了多少貨，終端店什么時候進(jìn)的貨，從哪個經(jīng)銷商進(jìn)的貨，經(jīng)銷商和終端店還有多少庫存，這些有關(guān)貨品流動軌跡、時間和庫存的數(shù)據(jù)就一清二楚了。

蓋內(nèi)碼是給消費(fèi)者掃的，他們只有在擰開瓶蓋，享用美酒時，才能掃到這個碼。蓋內(nèi)碼是最重要的一個碼。一方面，每瓶酒的蓋內(nèi)碼與箱碼、蓋外碼、盒碼是相互關(guān)聯(lián)的，消費(fèi)者掃了蓋內(nèi)碼后，終端店與消費(fèi)者就實(shí)現(xiàn)綁定，即“bC一體化”，為日后的深入互動創(chuàng)造了可能性。另一方面，消費(fèi)者掃碼后，洋河在后臺可以沉淀消費(fèi)者的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如地理位置、復(fù)購情況、產(chǎn)品偏好、消費(fèi)周期等。這樣一來，洋河就擁有了會員資產(chǎn)，就有機(jī)會對會員進(jìn)行運(yùn)營。

為了鼓勵消費(fèi)者掃碼，洋河在蓋內(nèi)碼里提供了現(xiàn)金紅包、積分等基礎(chǔ)權(quán)益，積分可以在洋河的微信積分商城里購買產(chǎn)品時抵用，也可以用于兌換周邊產(chǎn)品。

除了一物一碼技術(shù)，洋河還建設(shè)了一個智慧中臺，以手機(jī)App的形式供業(yè)務(wù)人員和終端店使用。在這個App里，有一個門店助手模塊。通過這個模塊，業(yè)務(wù)人員可以對終端店陳列展示進(jìn)行AI（人工智能）識別拍照，以判斷陳列展示效果是否與要求保持一致。終端店店主可以通過門店助手，查詢每天賣了多少瓶酒、掙了多少利潤、有多少是再來一瓶等日常運(yùn)營數(shù)據(jù)。

經(jīng)過近10年的建設(shè)，渠道數(shù)字化帶來了顯著成效。

從2013年至今，洋河營收規(guī)模差不多翻了一番，接近300億元，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)前三。同時，洋河整個渠道體系中的貨品流向完全透明，從生產(chǎn)到配送，再到消費(fèi)者手中，貨品可以全程跟蹤。而且，經(jīng)銷商和終端店的進(jìn)出貨時間、數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)，也是一清二楚。全面掌握這些信息后，洋河做到了以下幾點(diǎn)：

（1）渠道運(yùn)營效率持續(xù)提升，對經(jīng)銷商和終端店的賦能力度不斷加強(qiáng)，廠商一體化關(guān)系更加穩(wěn)定。在營收規(guī)模接近翻番的情況下，洋河的經(jīng)銷商隊(duì)伍只擴(kuò)大了七分之一左右，從2013年的7，000多家增加到如今的8，000多家。

（2）更好地做到控盤分利。知道了每瓶酒在整個渠道中的動向，洋河就能夠掌控好整個貨盤，優(yōu)化渠道資源，同時也能夠根據(jù)公開透明的進(jìn)出貨數(shù)據(jù)，合理地解決利益分配問題，讓經(jīng)銷商和終端店獲得穩(wěn)定的收益。

（3）科學(xué)管理市場秩序。有了SFA系統(tǒng)、門店助手等工具，業(yè)務(wù)人員的日常行為變得規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，他們能夠巡訪和管理更多的終端店，工作效率得到提升。同時，貨品流向透明后，竄貨甩貨行為大大減少，整個渠道變得更加健康。

（4）實(shí)現(xiàn)銷售政策和營銷費(fèi)用的精準(zhǔn)投放。掌握經(jīng)銷商和終端店的銷售和庫存數(shù)據(jù)后，洋河能夠正確地決定該向誰傾斜資源或給予獎勵政策，又該幫助誰做品鑒活動或終端促銷，從而避免毫無成效地盲目投放。

渠道數(shù)字化帶來的另一大收獲是，終端店與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)連接，形成bC一體化，讓采用經(jīng)銷模式的洋河直接觸達(dá)消費(fèi)者，并擁有極為寶貴的私域會員資產(chǎn)。從2019年引入一物一碼到現(xiàn)在，洋河沉淀了近5，000萬會員，并通過會員中心小程序來運(yùn)營會員，日活達(dá)到15萬人。

能夠直接觸達(dá)消費(fèi)者，并有了自己的會員后，洋河的營銷推廣活動就可以非常精準(zhǔn)，可以將更多的會員引流到終端店，從而給門店帶來更多的銷售，并推動門店快速消耗庫存，更頻繁地向上游經(jīng)銷商進(jìn)貨，也讓經(jīng)銷商獲得了更多的收益。

當(dāng)然，洋河的數(shù)字化建設(shè)不僅僅在渠道領(lǐng)域。在洋河，數(shù)字化建設(shè)是一盤大棋，涵蓋營銷數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化和管理數(shù)字化，交織成洋河的整個運(yùn)營和管理體系，缺一不可。而渠道數(shù)字化正是營銷數(shù)字化中的一個極為重要的部分，因?yàn)樗茄蠛涌v橫商場的陣地所在。

上汽大通的C2B智能制造

我們介紹的另一個案例是上汽大通。它是一家汽車制造企業(yè)，但它打造了C2B（消費(fèi)者到企業(yè)）大規(guī)模個性化定制模式。

以前，和所有大型汽車廠一樣，上汽大通也采用批量生產(chǎn)模式，每一批次生產(chǎn)出來的汽車都是一樣的。汽車生產(chǎn)出來后，再分配給各地經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，屬于傳統(tǒng)的商貿(mào)模式。

在傳統(tǒng)模式下，上汽大通面臨很多挑戰(zhàn)：首先，行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)缺少差異化，終端用戶感覺不到各個汽車廠的產(chǎn)品和服務(wù)有何不同。其次，在批量生產(chǎn)模式和商貿(mào)經(jīng)銷模式下，車型配置都是固定的，用戶沒有什么選擇余地。再者，用戶下單后，具體交付時間無法明確。最后，生產(chǎn)效率有待提升，生產(chǎn)成本需要進(jìn)一步降低。

面對上述問題，上汽大通首先想到的是，在任何行業(yè)，最能滿足客戶需求的品牌，才能在競爭中最后獲勝。于是，上汽大通考慮，將客戶端作為切入點(diǎn)，通過數(shù)字化解決客戶端的問題：讓用戶自行決定車型配置；用戶訂車時明確交付時間。

為了達(dá)到C2B個性化定制的要求，上汽大通在客戶端開發(fā)了一個訂車工具——蜘蛛智選App和小程序，讓用戶自己選擇汽車的配件、規(guī)格、材質(zhì)和顏色。

前端的用戶滿意了，接下來的問題就到了后端。工廠怎么承接這種多樣化的用戶訂單？上汽大通對工廠生產(chǎn)進(jìn)行了智能化改造，其中一個重大突破是，將市場終端的訂單信息與生產(chǎn)排程進(jìn)行對接，做到不同工序的配件供應(yīng)與每一個訂單的配置要求精準(zhǔn)匹配。比如，訂單1要求的是黑色皮質(zhì)座椅，訂單2需要搭配的是灰色絨布座椅。在流水線上，裝配座椅的工位沒有變，但準(zhǔn)備的配件不一樣了，先準(zhǔn)備的是訂單1的黑色皮質(zhì)座椅，之后是訂單2的灰色絨布座椅。

正因?yàn)橛唵涡畔⑴c生產(chǎn)排程實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)對接，用戶下單時，上汽大通就可以測算出，這個訂單什么時候進(jìn)行生產(chǎn)，什么時間能夠出廠配送，從而做到及時交付。

將生產(chǎn)計劃與定制訂單精準(zhǔn)匹配，也對供應(yīng)鏈提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一旦配件備料出現(xiàn)差錯，就會直接導(dǎo)致裝配的配件跟訂單要求不一致，所以這種備料過程也必須數(shù)字化，并且實(shí)時采集視頻影像數(shù)據(jù)，以判斷是否有誤。如果材料倉庫里配件缺貨，這個信息也會立即對接到供應(yīng)商的庫存系統(tǒng)，由供應(yīng)商快速補(bǔ)貨。

無論在洋河案例還是在上汽大通案例中，我們都可以看到，數(shù)字化建設(shè)需要考慮到利益相關(guān)者的利益。洋河渠道數(shù)字化的目的，就是為了提高渠道運(yùn)營效率，更好地賦能經(jīng)銷商和終端店，讓它們獲得更多的收益。上汽大通的智能制造更是直接由消費(fèi)者的利益來驅(qū)動，從前端逆向推動后端實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)供應(yīng)的數(shù)字化、智能化。此外，無論是渠道數(shù)字化還是智能制造，都離不開企業(yè)價值鏈上下游環(huán)節(jié)的數(shù)字化，因?yàn)橹挥兴协h(huán)節(jié)都數(shù)字化了，整個價值鏈才能實(shí)現(xiàn)最大的效率和價值。

未來幾年，中國經(jīng)濟(jì)處于低谷期，市場增量的空間變小，我們從增量時代進(jìn)入到存量時代。面對這樣的環(huán)境轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)營思路需要怎么改變呢？

在增量時代，企業(yè)比拼的是跑馬圈地的速度，誰搶的地盤多，誰就贏了。在存量時代，企業(yè)要做的是從存量中找增量，比拼的是在市場中深耕的功夫，要把市場做深、做透，從中找到新的增長機(jī)會。

具體來說，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要從關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率性指標(biāo)，比如從單純地追求開店的數(shù)量，轉(zhuǎn)向優(yōu)先關(guān)注店面的坪效、人效、品效（每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出）、客效（每個客戶帶來的產(chǎn)出），以及能力性指標(biāo)，如服務(wù)能力、研發(fā)能力、訂單交付能力等。

另外，深耕不僅僅是效率的提升，更重要的是創(chuàng)造價值。企業(yè)要從機(jī)會主義轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)新，要通過為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的價值來獲得生存和發(fā)展的機(jī)會。

深耕可以創(chuàng)造的價值有很多種形態(tài)。今天，我們列舉一些優(yōu)秀企業(yè)所采用的幾種典型的深耕路徑：

一是圍繞技術(shù)和產(chǎn)品來深耕，不斷打磨和迭代，提升它們的性能、效能、可靠性等。

二是用戶場景的深耕。現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)必須深入到用戶的使用場景中，通過識別用戶使用習(xí)慣，特別是現(xiàn)有的“痛點(diǎn)”來尋找開發(fā)的靈感。

三是供應(yīng)鏈、價值鏈的深耕。如今，競爭的層次已經(jīng)從終端產(chǎn)品延伸到企業(yè)的價值鏈、供應(yīng)鏈，以及它所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)。領(lǐng)先的企業(yè)早就意識到這一點(diǎn)，開始沿著價值鏈、供應(yīng)鏈進(jìn)行深耕，甚至形成了價值網(wǎng)，以便給客戶提供更好的價值，并且控制品質(zhì)，降低成本。

下面我們就介紹2個企業(yè)案例，看看它們怎么深耕市場和業(yè)務(wù)，找到新的增長機(jī)會。

全家便利店深耕用戶場景

第一個案例企業(yè)是全家連鎖便利店。全家便利店是一家外資企業(yè)，在2002年進(jìn)入大陸市場。2012年前后，全家進(jìn)入了一個發(fā)展的困難時期，面臨線上電商的分流，以及同行密集開店的競爭。而且，國家還出臺了一個新政策，規(guī)定外資零售企業(yè)不能賣香煙。這個政策對全家沖擊很大，因?yàn)橄銦熋撸页闊煹娜硕加袩煱a，所以香煙是便利店用來引流的高頻剛需商品。現(xiàn)在香煙業(yè)務(wù)沒了，讓全家的銷售額減少了20%左右。

全家是直接面對用戶的服務(wù)型企業(yè)，所以全家后來做的事情就是深耕用戶場景，從中尋找增長機(jī)會。

全家首先做的是從用戶場景出發(fā)，開發(fā)新品。

既然沒有了香煙消費(fèi)者，那就想想，對于全家門店周邊的消費(fèi)者來說，還有什么商品是他們的剛需？公司就讓店長們每天在人流較多的幾個固定時間，比如上班時間、早上十點(diǎn)多、午餐午休時間、下午茶時間、晚餐時間，去觀察經(jīng)過自己的門店，但沒有進(jìn)店的消費(fèi)者，看看他們手里拿的什么東西是店里沒有的。這些人手里拿著的東西，就是他們在這個時間場景下的需求。

幾天后，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)匯總了店長們收集的數(shù)據(jù)。令人吃驚的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒飯。當(dāng)時的便利店都是賣三合一袋裝咖啡，從來沒有一個便利店賣現(xiàn)磨現(xiàn)煮的咖啡，而且做現(xiàn)磨現(xiàn)煮的咖啡，需要專門的機(jī)器，還要有技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，對于全家來說，是一個新的挑戰(zhàn)。

全家管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過一番爭論之后，決定在一部分門店搞試點(diǎn)賣現(xiàn)磨咖啡。公司采購了一批咖啡機(jī)，并對店長進(jìn)行了培訓(xùn)。試點(diǎn)的結(jié)果特別好，全家就在所有門店復(fù)制推廣。經(jīng)過一段時間運(yùn)營之后，門店基本上每天可以賣出120～150杯咖啡。

我們來算一筆賬，就知道這個現(xiàn)磨咖啡業(yè)務(wù)對全家的貢獻(xiàn)有多大。一般來說，傳統(tǒng)便利店日營業(yè)額在5，000～7，000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1，250～1，750元。現(xiàn)在，門店每天可以賣出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2，250元。但是，咖啡的毛利率高達(dá)80%，150杯咖啡就給門店增加毛利1，800元。也就是說，一個商品的毛利就超過了原來整個店的毛利。

咖啡銷售穩(wěn)定后，全家又試點(diǎn)了生菜沙拉、盒飯，結(jié)果也都非常好，所以全家在所有門店都引入了生菜沙拉、盒飯。盒飯的毛利率能達(dá)到70%以上，生菜沙拉比盒飯還要高。增加這三類新商品之后，全家的綜合毛利幾乎達(dá)到同行的一倍。

完成了產(chǎn)品創(chuàng)新后，全家業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)又開始觀察，消費(fèi)者是在什么場景下消費(fèi)新商品？全家怎么做，才能給消費(fèi)者提供更好的體驗(yàn)？

他們發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者買了盒飯后，喜歡在店里加熱并用餐。所以，全家就在店里增設(shè)了簡約的用餐桌椅。另外，全家還對門店格局做了調(diào)整。以前，便利店設(shè)計的消費(fèi)場景是，可供選擇的商品很多，顧客買了就走，所以店內(nèi)采用的是排列密集的高貨架。現(xiàn)在，消費(fèi)者愿意坐在店里用餐，密集的高貨架就會給人帶來壓迫感。全家就把貨架高度調(diào)整到正常人站立時的視線水平，同時將貨架之間的距離拉開，留出足夠的通行空間。這樣一來，消費(fèi)者在店里的體驗(yàn)就更好了。

店內(nèi)消費(fèi)場景取得突破后，全家又進(jìn)一步思考，是否有機(jī)會創(chuàng)造更多的消費(fèi)場景？

全家是連鎖便利店，最主要的場景是消費(fèi)者到店里來。這種場景隱含的需求是“個人臨時性消費(fèi)”。什么是個人消費(fèi)？舉個例子，你早上去上班，沒有吃早餐，路過便利店時，買了一個包子、一袋豆?jié){，這肯定是給自己吃的，而不是給家里人帶的，因?yàn)榈鹊酵砩舷掳嗷丶遥阗I的包子早就涼了。這就是典型的個人消費(fèi)。

什么又是臨時性消費(fèi)？比如，你家里吃的大米，一般都是到超市買5公斤或10公斤包裝的，不會去便利店買小包裝的，因?yàn)閺膯蝺r看，超市大包裝肯定比便利店小包裝便宜不少。但是，如果你正準(zhǔn)備做飯，發(fā)現(xiàn)家里沒米了，去超市買肯定來不及了，這時候，你就會到家門口的便利店“臨時”買一袋小包裝的米。所以，便利店服務(wù)的場景是“個人+臨時”的消費(fèi)。

那么，全家怎樣才能增加消費(fèi)場景呢？結(jié)論是“個人+臨時”的反面——“家庭+計劃”。在日常生活消費(fèi)品方面，“家庭+計劃”的消費(fèi)場景主要在哪里？就是超市。但是，超市是重資產(chǎn)投入，而且所需的經(jīng)驗(yàn)與便利店不一樣，全家不可能去做自己不懂的超市業(yè)態(tài)。

全家就想了一個非常巧妙的做法來滿足“家庭+計劃”消費(fèi)場景，而且可以做得比較輕，那就是線上會員超市。在這個新場景中，全家將原先的小包裝商品改為大包裝，在商品上跟線下便利店做了區(qū)隔。全家還推出門店自提服務(wù)，可以免運(yùn)費(fèi)，還有獎勵。另外，會員在線上購物后，還可以獲得在線下門店使用的優(yōu)惠券，用這個辦法吸引會員回流到門店。

接下來，全家又啟動了會員大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，目的是精準(zhǔn)了解會員，優(yōu)化會員體系。

全家發(fā)現(xiàn)，有些會員的購買頻次以及客單價顯著高于一般客戶，這些會員更值得關(guān)注和培養(yǎng)。于是，全家對原來的會員制度做了調(diào)整，形成了兩級會員體系——普通會員和尊享會員。普通會員是免費(fèi)辦理的，尊享會員每年要繳納100元會員費(fèi)。因?yàn)橛辛朔旨墸瑫T就享受不同的福利。普通會員每消費(fèi)1元可獲1個積分，累積到100個積分，消費(fèi)時可抵扣1元。尊享會員是雙倍積分，而且在成為尊享會員時可以獲得禮包。

全家還特別針對尊享會員實(shí)施了一個“瘋狂星期三，百倍積分”活動。在星期三，尊享會員購物時只要達(dá)到一定金額，就可以獲得百倍積分的獎勵，相當(dāng)于打?qū)φ邸＿@個活動效果非常好，不僅吸引絕大多數(shù)尊享會員星期三前來購物，也大幅提高了他們在其他時間的購物黏性，他們每月的消費(fèi)頻次從兩三次增加到了十多次。現(xiàn)在，全家在會員費(fèi)這一項(xiàng)上，每年就有十幾億的利潤。

在會員規(guī)模做到3，000萬之后，全家又開始想進(jìn)一步增加消費(fèi)場景。全家的想法是，如果會員積分能夠在更多消費(fèi)場景中使用，比如在出外就餐、商場購物時拿積分抵扣，會員是不是更能體會到積分的價值，對全家更有黏性。

于是，全家就開始拓展積分的使用場景。全家以各個門店為中心，將其500米半徑覆蓋范圍劃分為“微生態(tài)圈”，然后讓門店店長去拜訪這個圈里的商家，說服他們接受全家的積分。全家按100個積分抵扣1元，給商家返還折扣金額。從某種程度上說，這相當(dāng)于全家給其他商家引流，所以很多商家都掛上了全家會員品牌的Logo，表示他們接受全家的積分。

另外，全家也開始接受其他商家發(fā)行的積分，這樣一來，相當(dāng)于其他品牌也給全家引流。在一年時間里，全家的會員數(shù)從3，000萬迅速增加到了6，000萬。

小結(jié)一下全家的案例，全家通過不斷在用戶場景上深耕，開發(fā)了更受用戶歡迎、毛利更高的新品，增加了針對“有計劃的家庭消費(fèi)”的線上場景，對會員進(jìn)行深度運(yùn)營，并且與生態(tài)伙伴一起構(gòu)建價值網(wǎng)，在存量市場中不斷找到新的增長機(jī)會，實(shí)現(xiàn)了新的發(fā)展。

聯(lián)醫(yī)深耕跨境供應(yīng)鏈

下面，再來看另外一個案例。這個案例企業(yè)用數(shù)字化深耕供應(yīng)鏈，成立6年，復(fù)合增長率達(dá)到200%。這個企業(yè)叫聯(lián)醫(yī)（LyncMed），2020年中國口罩出口量第一名是比亞迪，第二名就是聯(lián)醫(yī)，平均每天達(dá)到2，000萬只。

大家都知道，中國是世界工廠，在全球醫(yī)療器械市場上承擔(dān)了“供應(yīng)鏈基地”的角色。但是，中國的醫(yī)療器械生產(chǎn)以中小企業(yè)為主，它們基本都是為國際品牌貼牌代工。按照傳統(tǒng)外貿(mào)模式，醫(yī)療器械產(chǎn)品出口到海外，需要七八個環(huán)節(jié)：從OEM工廠到外貿(mào)公司，再到品牌商、總代理/大批發(fā)商、國家級經(jīng)銷商、區(qū)域級經(jīng)銷商、終端經(jīng)銷商，最后到醫(yī)院/藥店。

在這個冗長的鏈條中，聯(lián)醫(yī)看到了優(yōu)化交易效率的機(jī)會，將七八個環(huán)節(jié)減少為3個——從工廠到聯(lián)醫(yī)，再到藥店/診所/經(jīng)銷商——讓海外客戶能夠以極低的價格、極高的效率采購醫(yī)療器械。

聯(lián)醫(yī)將起步市場選在歐洲，主要面向中小型經(jīng)銷商、藥店、診所等小b客戶。這類客戶的需求主要是快、好、省。快就是交付快。好就是產(chǎn)品好，質(zhì)量可靠，供應(yīng)穩(wěn)定。省就是省錢，產(chǎn)品性價比高。聯(lián)醫(yī)怎么做到這三條呢？

第一，聯(lián)醫(yī)建立了2家自營工廠，還合作了300多家工廠。對于合作的廠家，聯(lián)醫(yī)以包廠或包產(chǎn)線的方式，成為它們的第一大客戶，形成對工廠的控制力。

第二，打造了直達(dá)工廠的數(shù)字化供應(yīng)鏈。聯(lián)醫(yī)用兩年半時間，開發(fā)了數(shù)字化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全鏈路自動化操作。當(dāng)客戶在網(wǎng)站下單時，工廠自動接單排產(chǎn)，生產(chǎn)完成后，自動生成物流訂單，不需要銷售人員和跟單員人工參與。

第三，用全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)支撐智能交付。聯(lián)醫(yī)提供供應(yīng)、銷售、結(jié)算、物流、倉庫管理等一站式服務(wù)，過程中涉及的貨代公司、物流公司、倉儲公司等都整合在數(shù)字化系統(tǒng)里。

所以，對于聯(lián)醫(yī)來說，渠道鏈條從七八個環(huán)節(jié)減少到3個，可以節(jié)約20%成本；自營品牌或工廠品牌代替國際品牌，可以節(jié)約20%成本；全鏈路數(shù)字化減少人員投入，節(jié)約10%成本，一共降低了50%的成本，業(yè)務(wù)變得很有競爭力。現(xiàn)在，聯(lián)醫(yī)客戶的復(fù)購率達(dá)到80%以上，年銷售額十多億元。

全家深耕用戶場景，聯(lián)醫(yī)深耕供應(yīng)鏈，2家企業(yè)都取得了強(qiáng)勁的增長。相信它們的做法能夠給大家開拓思路，帶來一些啟發(fā)。

2022年2月開始，新冠疫情在國內(nèi)再起波瀾，讓多個城市陷入全域靜默的嚴(yán)峻局面，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和民眾日常生活都受到很大影響。

從需求來看，上海此輪疫情期間，居民需求在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈變化，對服裝、家電、汽車等商品的需求暴跌，對食品、飲料等生活必需品的需求猛增。而且，線下店鋪停業(yè)，大家都涌到線上采購，使線上訂單急劇增長。這樣一來，像服裝這樣季節(jié)性強(qiáng)、備貨期長的商品，就大量積壓在倉庫里。那些急需的生活必需品，卻因?yàn)闆]有提前備足貨而嚴(yán)重短缺。

從供應(yīng)來看，我們可以看到，不管是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是物流環(huán)節(jié)，都出現(xiàn)了一些中斷現(xiàn)象，比如工廠封控、倉庫封控、員工和司機(jī)隔離等。在此輪上海疫情最嚴(yán)重的時候，某電商平臺表示，他們在上海90%以上的配送站都被封控著，就算手里有貨，也送不到消費(fèi)者手里。而且，在疫情防控期間，僅有的運(yùn)力主要放給了生活必需品，很多工廠就算通過員工閉環(huán)管理能夠開工，也是“原料進(jìn)不來，產(chǎn)品出不去”。

還有一點(diǎn)是，供應(yīng)鏈在傳導(dǎo)過程中存在扭曲現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的影響就更為深遠(yuǎn)。比如，在疫情封控期間，大家都擔(dān)心買不到、送不來，所以一旦有機(jī)會下單，就會超量采購，如果某個訂單缺貨或遲遲不發(fā)貨，就取消訂單要求退款。當(dāng)大家同時都這么做的時候，對廠商備貨就會產(chǎn)生極大的干擾，如果廠商備貨太多，就得花很長時間來消化。

從上述現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，在疫情危機(jī)的沖擊下，供應(yīng)鏈管理面臨著新的要求，需要從提升效率轉(zhuǎn)向增強(qiáng)韌性，只有這樣，企業(yè)才能更好地應(yīng)對像新冠疫情這樣的黑天鵝事件。而且，我們有理由相信，今后，黑天鵝事件會越來越頻繁地發(fā)生。

那么，企業(yè)該如何增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性呢？

中歐國際工商學(xué)院趙先德教授、中歐震坤行供應(yīng)鏈與服務(wù)創(chuàng)新中心王良博士，以及斯坦福大學(xué)李效良教授，共同提出了一個3R供應(yīng)鏈理論，描述了高度不確定性環(huán)境下企業(yè)供應(yīng)鏈應(yīng)具備的能力要求。所謂3R供應(yīng)鏈，即Responsive， Resilient and Regenerative Supply Chain，也就是快速響應(yīng)、有韌性、可再生的供應(yīng)鏈。

快速響應(yīng)是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時，供應(yīng)鏈能夠快速、準(zhǔn)確地響應(yīng)顧客和市場需求的變化；韌性是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時，供應(yīng)鏈能夠?qū)崿F(xiàn)運(yùn)作的總體連續(xù)性，即便出現(xiàn)中斷，也能夠快速恢復(fù)；可再生性是指當(dāng)緊急事件發(fā)生時，供應(yīng)鏈能夠?qū)捎觅Y源進(jìn)行重新配置，設(shè)計和交付新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足緊急事件發(fā)生時及結(jié)束后的新需求。

要實(shí)現(xiàn)3R供應(yīng)鏈，企業(yè)需要具備3+2兩層能力。（參見副欄“3R供應(yīng)鏈的3+2能力模型”）第一層三個能力是速度、敏捷性和備用能力。在觀察到需求變化時，如果一家企業(yè)的供應(yīng)鏈速度比別人快，它就更有可能搶先滿足需求。同時，企業(yè)的采購、生產(chǎn)和交付也需要具備敏捷性，在面對需求數(shù)量或品類的快速變化時，供應(yīng)商、工廠和物流服務(wù)商等能夠跟得上這些變化。而要做到這點(diǎn)，除了用網(wǎng)絡(luò)化布局取代傳統(tǒng)線性布局外，企業(yè)也需要在關(guān)鍵的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)，為關(guān)鍵的物料和供應(yīng)商預(yù)留一些備用資源和能力。

第二層兩個能力是供應(yīng)鏈的可視化和協(xié)同，它們是實(shí)現(xiàn)第一層能力的基礎(chǔ)。在緊急事件發(fā)生時，可視化程度更高的供應(yīng)鏈，其鏈條中的供需信號和實(shí)時瓶頸更清楚，應(yīng)急處置的速度和敏捷性也隨之更快更高。同時，上下游之間、生態(tài)伙伴之間協(xié)同效率越高的供應(yīng)鏈，其反應(yīng)速度就越快，敏捷性就越高，臨時調(diào)用和組合資源的能力也越強(qiáng)。

以這個理論為指導(dǎo)，企業(yè)具體應(yīng)該怎么做呢？

對于中小企業(yè)來說，可能覺得建立3R供應(yīng)鏈需要很多投入，其實(shí)不是這樣。就拿本輪上海疫情期間一家主營進(jìn)口食品B2B物流服務(wù)的中小企業(yè)來說，該企業(yè)老板在2022年3月中旬上海疫情抬頭的時候，敏銳地感覺到可能有風(fēng)險，就制定了簡單的應(yīng)急預(yù)案。

首先，把人員分成突擊隊(duì)和預(yù)備隊(duì)，突擊隊(duì)留守公司和一線場地，視疫情發(fā)展而定；除公司車輛外，鼓勵員工把私家面包車停到公司。這樣一來，疫情封控時，公司就有人力和車輛可用，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的速度和備用能力。

其次，公司快速調(diào)整業(yè)務(wù)模式，在上海地區(qū)臨時將2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為2C業(yè)務(wù)，為政府和社區(qū)提供保供物資的配送，體現(xiàn)了敏捷性對于運(yùn)營連續(xù)性的價值。

再者，公司與海關(guān)積極溝通，通過視頻連線、電子印簽等方式完成查驗(yàn)清關(guān)，并通過GPS等工具調(diào)度車輛，支持從2B到2C小區(qū)配送的切換，體現(xiàn)了可視化的價值。

最后，公司與政府、供應(yīng)商積極溝通，一方面爭取更多的通行證，另一方面向供應(yīng)商臨時調(diào)集車輛來支持保供，體現(xiàn)了協(xié)同的價值。

從這個簡單的例子可以看到，一家中小企業(yè)，在沒有大量增加投入的情況下，也可以建立自己的3R供應(yīng)鏈能力來應(yīng)對緊急事件。

對于供應(yīng)鏈核心企業(yè)，3R供應(yīng)鏈可能需要更多供應(yīng)鏈與商業(yè)模式創(chuàng)新層面的積累，以及調(diào)動各界資源的能力。比如，在家電主業(yè)上，海爾先是對設(shè)計、采購和制造等供應(yīng)鏈主要環(huán)節(jié)進(jìn)行模塊化改造，將一臺家電的數(shù)百個零件改成數(shù)十個主要模塊，后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)中的70%～90%可以直接調(diào)用模塊，同時將生產(chǎn)線改為模塊化生產(chǎn)線，并幫助優(yōu)秀的零部件供應(yīng)商升級為長期戰(zhàn)略合作的模塊供應(yīng)商。在此基礎(chǔ)上，海爾對用戶開放菜單式定制，做CTO（按訂單配置）模式的拉式生產(chǎn)，同時發(fā)展日日順網(wǎng)絡(luò)來加強(qiáng)下游的交付和服務(wù)能力。這些創(chuàng)新實(shí)踐，一方面使海爾有能力在客戶和市場需求變化時，快速低成本進(jìn)行產(chǎn)品型號和數(shù)量的調(diào)整，另一方面使戰(zhàn)略供應(yīng)商盡其所能幫助海爾維持運(yùn)營的連續(xù)性，在疫情期間實(shí)現(xiàn)了快速響應(yīng)和韌性供應(yīng)鏈。

在家電主業(yè)之外，海爾還創(chuàng)立了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，利用數(shù)字化技術(shù)將自身的供應(yīng)鏈管理能力復(fù)制到十幾個不同的行業(yè)，在幫助這些行業(yè)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的同時，也建立了一個跨行業(yè)、涵蓋供應(yīng)鏈多個環(huán)節(jié)的資源池。在2020年疫情期間，海爾幫助多家生態(tài)伙伴快速開發(fā)和生產(chǎn)出各類移動方艙、移動測溫消毒通道等海爾從未涉足過的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了可再生性供應(yīng)鏈。

雖然中小企業(yè)和核心企業(yè)的做法有所不同，但也有相通之處。第一，企業(yè)要努力通過定性和定量手段洞察外部環(huán)境的變化。第二，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)必須重視風(fēng)險，并具備一定的風(fēng)險管理知識，為供應(yīng)鏈制訂正式的應(yīng)急計劃，當(dāng)預(yù)警信號出現(xiàn)時及時行動。第三，數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用和供應(yīng)鏈上下游的協(xié)同是必要基礎(chǔ)，在投入和評估這些能力時，要將其對響應(yīng)速度和風(fēng)險控制的貢獻(xiàn)也作為衡量指標(biāo)，而不是只看成本和效率。

最后，我們來總結(jié)一下2022年觀察到的三個管理趨勢。

第一，渠道端和生產(chǎn)端加速數(shù)字化。在戰(zhàn)略性、全局性的視角下，分階段地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化對價值鏈各個環(huán)節(jié)的賦能，從而全面提升企業(yè)的運(yùn)營效率。

第二，在低谷期，企業(yè)需要的是深耕。進(jìn)入存量時代，企業(yè)需要像農(nóng)民一樣耕地，像礦工一樣挖礦，在既有的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下挖掘，不僅是提升效率，更要創(chuàng)造價值。

第三，供應(yīng)鏈管理從效率轉(zhuǎn)向韌性。在日益不確定的環(huán)境下，供應(yīng)鏈只有具備韌性，才能保證企業(yè)經(jīng)營的連續(xù)性。

總之，疫情帶來的沖擊問題、經(jīng)濟(jì)周期問題和結(jié)構(gòu)性問題，讓當(dāng)前及可預(yù)見未來的整個經(jīng)濟(jì)處于低谷期。在這種寒冬考驗(yàn)下，企業(yè)只有落地好數(shù)字化轉(zhuǎn)型、深耕市場和業(yè)務(wù)、增強(qiáng)供應(yīng)鏈韌性，才能夯實(shí)基礎(chǔ)、穩(wěn)固市場、持續(xù)經(jīng)營，立于不敗之地。祝愿每位企業(yè)家都能穿越低谷，開啟新增長。