如何對抗“真相錯覺效應”

喬納斯·德基爾斯梅克爾 卡塔琳娜·施密德 納迪婭·布拉希爾 克里斯蒂安·翁克爾巴赫

Zoom在線會議與面對面會議一樣高效。每周四天工作制可以提高員工的工作效率。投訴少意味著客戶很滿意。創新就需要顛覆……

企業領導經常要面對諸如此類的說法。然而，究竟是什么讓人確信某種說法的真實性？更關鍵的是，這些說法如何影響戰略決策？

我們生活在一個前所未有的時代，可以隨時隨地獲取海量信息。即便我們不主動尋求，也會被動接受各種意見、評論和社交媒體帖子源源不斷轟炸。單是處理如此大量的信息已經夠困難了，但還有一個更嚴重的問題，那就是：這些信息并不都是準確的，其中有些更是完全錯誤的。尤其令人擔憂的是，當不準確或錯誤的信息被一再重復，就會導致一種“真相錯覺”（illusion of truth），令人對這些重復的信息信以為真——即使事實并非如此。

錯誤及虛假信息是司空見慣的現象。可以說，自從世界上有組織存在之日起，它們就一直在誤導決策。然而，今天的管理者需要對付的錯誤和不可靠信息，從規模上看可謂前所未有。對于臉書（Facebook）、谷歌（Google）和推特（Twitter）之類的大型科技公司來說，這個問題尤其嚴重，因為平臺上的錯誤信息會產生廣泛的社會影響。一項近期研究考察了YouTube平臺上被觀看次數最多的69個關于新冠疫情的視頻，結果顯示其中19個視頻包含無事實依據的信息，而這19個包含不實信息的視頻已被觀看超過6，200萬次。

在企業決策領域，不實信息的泛濫以多種方式對組織造成傷害，包括誤導公共關系、虛假評論、哄騙員工，以及在當前和未來員工當中散布謠言，等等。高管們可能發現自己處于虛假數據、事實及數字的接收端——這些信息存在缺陷，無法作為關鍵決策的依據。不實信息，無論是出于無心傳遞還是惡意共享，都會妨礙良好的決策。

企業的所有雇員始終面臨判斷信息真實性的挑戰，從CEO到一線員工無一例外。這并不總是一件容易的事——而且，由于我們對信息的理解方式存在一種習以為常卻影響驚人的偏差，這個任務就變得越發復雜。這一偏差是人類大腦中的一個小瑕疵：我們總是傾向于認為重復的信息比初次聽到的信息更可信，無論它們是否真實。我們對于陳述真實性的判斷不僅受信息實際內容的影響，還受到上述傾向的影響。

1939年，時任美國總統富蘭克林·羅斯福（Franklin D. Roosevelt）說了一句名言，他警告說：“重復并不能使謊言變成真理?！边z憾的是，數十年的研究表明，重復虛假信息至少會造成一種“真相錯覺”。心理學家將這種現象稱作“基于重復的真相效應”，簡稱“真相錯覺效應”。我們一遍遍聽到的信息會產生一種影響我們判斷的“黏性”，這種影響揮之不去，根深蒂固。事實上，真相錯覺效應極其強大，從政治演講到產品廣告，我們已經在一系列領域中見識到它的力量。一個令人不安的發現是，這種效應不僅出現在人們對原始信息葆有新鮮記憶的時段，而且在暴露于該信息過后數月依然保持影響。此外，人們會認為重復的信息更真實，即使他們已經不記得曾經聽到過這個信息。

重復信息的影響力超強，我們常在不知不覺中受它支配，即使明知道它不足信——就是說，即使其中的虛假陳述與眾所周知的事實有矛盾或者來源不可靠，我們仍會相信。例如，一位經理人明知某位下屬是個有名的八卦精，但仍有可能被他散布的謠言迷惑。這是因為，隨著時間的推移，信息內容（謠言）在記憶中常會與其來源（不值得信任的員工）脫鉤。大多數人都有過這種感覺：你確信自己以前聽過或讀過某條消息，就是想不起它的出處。我們的一些研究結果顯示，即使用金錢來鼓勵人們做出正確判斷（例如，為此向員工頒發獎金），真相錯覺效應仍然持續存在。聘請值得信賴的專家來對付虛假信息也無濟無事。研究表明，即便有可靠源頭證實某條信息有誤，人們仍會相信這個重復的錯誤信息。

雖然重要的組織行動通?；趯色@得事實的嚴謹評估，但是，人們在信息收集和決策討論過程中，仍會受到真相錯覺效應的影響。例如，某位團隊成員可能會反復提出一個錯誤論點，聲稱將生產轉移到他國不會損害公司形象。這種說法可能不是推動決策的唯一力量，卻有可能成為影響最終抉擇的眾多信息之一。并非每個事實都可以得到驗證，特別是存在一定程度不確定性的情況下。

為什么人們更傾向于相信重復信息而非新信息？以下場景顯示了這種情況通常是如何發生的。

● 一位經理要為銷售團隊招聘新成員，他已將兩名應聘者簡和蘇珊列入備選名單，定于周五面試。

● 周一， 一名團隊成員說，簡對公司產品線了如指掌。這是一條新信息，在經理的頭腦中將“簡”與“知識淵博”這個概念初步掛上了鉤。

● 周三，同一位團隊成員再次提到，簡對公司的產品非常了解。在經理的頭腦中，“簡”與“知識淵博”這個概念之間的既有聯系得到加強。

● 在周五的面試中，簡和蘇珊都表示自己熟知公司的產品線。由于關于蘇珊的信息是新的，而關于簡的信息已經重復多遍，因此“蘇珊”和“知識淵博”這個概念之間的聯系弱于“簡”和“知識淵博”這個概念之間的聯系。在經理的頭腦中，更熟悉關于簡的重復信息而不是關于蘇珊的新信息，因此對前者的處理相對容易。我們將消化重復信息的這種輕松度稱為“處理流暢性”。恰恰就是這種流暢性，被大腦當成了認定事實的依據。其結果是，那位經理更有可能聘用簡。

考慮到人類大腦的強大能力，人們僅僅因為反復暴露于某個信息就會信以為真，聽起來似乎相當不可思議。但是請想一想：大多數人是如何知道蒂姆·庫克（Tim Cook）是蘋果公司CEO的？他們又如何曉得比特幣的波動性極大？那是因為，他們曾經多次接觸過這些信息。在人們學習和獲取知識的過程中，重復發揮著核心作用。因此，“反復遇到的信息更可信”自有它的道理。經驗告訴我們，日常接觸到的大部分信息可能都是真的，尤其是當我們不止一次遇到它們時。將重復信息接納為真實有助于我們在日益復雜的信息環境中暢行無阻。人類大腦已經習得一種功能性快捷方式，以處理流暢性作為信息有效和準確的標志。

由于這條捷徑非常高效，我們往往會過度依賴它。但在當今復雜且不確定的信息生態系統中，快速處理和重復已經不足以作為判斷真相的依據。領導者不僅要能夠分辨事實和謊言，而且，更加關鍵的是，他們必須有能力保護自己和手下團隊以及組織免受有意或無意的誤導。

真相錯覺效應輕輕松松、潛移默化地發生作用，但要與之對抗則須付出極大努力。盡管我們永遠無法完全避免其負面影響，但可以通過勉力求真來限制這種影響。這對于管理決策尤其重要，因為輕信不準確或虛假不實信息會導致聘用、解雇和晉升決策出現偏差，使企業錯失成長機會，或在進軍新市場時做出錯誤選擇。

管理者如何防范和避免上述負面后果？我們在研究中識別出四種策略，能幫助領導者及其團隊更好地辨明真偽，根據可靠信息制定決策。

策略一：避開偏見盲點

近期研究表明，高智商或擁有強大分析能力的人也和普通人一樣，容易產生真相錯覺。因此，管理者可以做到的第一件事就是，認識到自己在這方面沒有免疫力。

太多決策者淪為偏見盲點的犧牲品，這是一種有據可查的心理現象：人們總是認為偏見會影響他人的行為，而影響不到自己。本文作者之一經常給MBA學生和資深經理人講授關于領導力和決策偏見的課程，每年都會有幾位學生公開聲稱自己決不會落入此類決策陷阱。然而在模擬測試環節中（其目的在于證實偏見的存在及其對關鍵領導決策的影響），這些人恰恰表現出他們先前聲稱不可能有的偏見。

諾貝爾獎得主丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）曾經說過，假如他有一根魔杖，可以消除一種判斷偏見，那么他就要消除過度自信，因為正是這種偏見令人特別抗拒自己有可能墮入其他偏見的想法。理解真相錯覺效應，承認自己像其他人一樣容易受到它的影響，是有效減少其危險的第一步。

策略二：避開認知氣泡

戰略決策通常取決于團隊成員及其他關鍵利益相關者共享的信息。在此環節至關重要的一點是，這個網絡當中不能存在認知氣泡——也就是說，圈內成員不能浸泡在相近的觀點中，而不考慮其他不同觀點。研究表明，能反映多樣化觀點的團隊業績優于同質化團隊，即使后一類團隊成員的個人能力更高一籌。

設想一下，假如人力資源主管從一名團隊成員處聽說，有研究表明采取每周四天工作制能提高員工效率；過了一周，另一名團隊成員也說了同樣的話。盡管制定縮短每周工作時間的決策需要廣泛分析、研究并召開戰略會議討論，但是這種變革會提高生產力的觀念已經在主管的腦海里打下了烙印，并將在決策考量中發揮其影響力。

人力資源主管需要追問該信息的來源是否真正獨立，確定那兩位團隊成員并不是僅僅重復彼此的觀點。眾所周知，團隊成員往往花費太多時間討論大家已經擁有的信息，而不是花時間思考只有少部分人掌握的新信息。如果新信息對于達成最佳解決方案至關重要，那么這種認知氣泡就會造成負面影響。

為避免認知氣泡，管理者應當營造一種可以生成相反和相異觀點的環境，團隊成員可以在其中積極、公開地討論這些觀點。團隊是否有能力審慎思考對立的見解和相反建議？當有人發表意見時，其他人如果不同意，是否敢于說出來？要記住，幾個意見相投的人重復同一觀點，可能增加該觀點的心理說服力，卻未必能增加它的準確度或真實性。

策略三：質疑事實和假設

很多時候，我們接納了某個新信息，但只要我們稍微用心想一想，就會拒絕它?！拜^真”心態有助于揭穿真相錯覺效應，其重點在于評估所聽到的信息是否與現有知識相符，由此可以塑造成一種文化，每當有新信息涌入，默認模式是先思考它是真是假。

這種策略聽起來可能很簡單，但實際上幾乎沒有人日常能做到批判性地評估眼前的信息——而且，他們還會在不考慮信息是否真實的情況下分享信息。培養內部事實核查能力可以有效地解決真相錯覺效應問題。近期研究表明，當有人收到新信息時，只要簡單地從旁問一句是真是假，就能降低此人在該條虛假信息重復出現時對它信以為真的可能性。

管理者可以通過一些簡單的做法來培養“較真”心態。一是明確告知手下團隊真相錯覺效應無處不在，并強調批判性地處理新信息至關重要。鼓勵團隊成員在面對信息、建議和觀點時，常常問一句“這是真的嗎？”或者“這與我所知道的事實相符嗎？”此外，管理者可以要求團隊成員證明自己的決定是合理的，并提供所依據信息的詳情。

上述做法固然非常重要，但在很多情況下，團隊沒有足夠的專業技能來應對某個問題，僅靠內部事實核查不足以達到目的。這時，管理者還需要促進外部事實核查，以確保應用于決策的信息已獲得可靠源頭驗證。

為促進外部事實核查，管理者應該詢問是否存在支持被核查信息的客觀數據、事實和數字，以及是否存在與之矛盾的信息。追問信息來源是否可靠也很重要。信息提供者是否懷有背后的隱藏動機？信息是如何收集的？該方法令人滿意嗎？

外部事實核查是一種非常有效的策略，但它相對費時，并且會延遲決策。再說，對每條信息統統加以核驗也不切實際。管理者應當權衡根據虛假信息采取行動的后果和驗證信息所花費的成本，如果事關重大，就值得花更多時間去核查事實。

策略四：強化傳播真實信息

由于重復信息能增加可信度，所以管理者可以通過重復真實且相關的信息讓真相深入人心。新冠疫情持續不散，使得商業環境和職場政策存在很高的不確定性，重復錯誤和虛假信息的風險變得更大。在這種情況下，傳播真實信息的策略顯得尤為重要。

為解決目前的問題，管理者應當準備好回應手段：拿出事實，并且重復、重復再重復。心理學、修辭學和哲學領域長期的科學研究已經表明重復論證的價值。一字不差地重申尤其有效，不要改變措辭。

不過，這個策略確實暗含風險：管理者可能無意中重復了錯誤的信息。因此，在強化傳播信息之前，評估所傳信息至關重要。要警惕偏見盲點，保持“較真”心態，進行外部事實核查，避免陷入認知氣泡。

在數字時代，信息就是力量，它為管理者提供了競爭優勢。然而不準確或虛假的信息經過一再重復，就會導致一種真相錯覺，給高管決策帶來風險。在未來若干年里，領導者面臨的最重要挑戰之一就是防范不準確的數據、不實信息和虛假事實損害公司的誠信和成功。我們在本文中概述的四種策略將幫助管理者有效應對這一挑戰，并為公司及其客戶創造持久、可持續的價值。