拆文

前瞻思維

顏杰華 程兆謙 陳賦明

近兩三年，對國內(nèi)企業(yè)來說，是新冠疫情沖擊、經(jīng)濟下行、結(jié)構(gòu)性難題等三大困難疊加的寒冬低谷時期。在此背景下，我們從國內(nèi)企業(yè)積極主動的應對實踐中，發(fā)現(xiàn)了可預見未來的三大管理趨勢。

趨勢一：渠道端和生產(chǎn)端加速數(shù)字化

在消費品領域，不少企業(yè)開始打碎傳統(tǒng)渠道上的阻隔，利用數(shù)字化技術和工具，讓整個鏈條上的數(shù)據(jù)連通起來，并賦能給經(jīng)銷商和零售商。這樣，即便中間環(huán)節(jié)仍然存在，企業(yè)也可以實時“透視”整個渠道的運轉(zhuǎn)，沉淀消費者數(shù)據(jù)資產(chǎn)，做好會員運營，快速響應消費者的需求。

在生產(chǎn)制造端，數(shù)字化、智能化正在越來越多地發(fā)生著。一方面，固然是數(shù)字化、智能化能夠有效降低產(chǎn)品不良率，減少勞動投入，提高生產(chǎn)和管理效率。另一方面，新冠疫情的暴發(fā)和反復也加劇了這一需求的緊迫性。

我們認為在數(shù)字化、智能化過程中，有兩個原則很重要。第一，數(shù)字化是一個戰(zhàn)略性系統(tǒng)工程。第二，數(shù)字化建設需要考慮利益相關者的利益。

趨勢二：在低谷期，企業(yè)需要的是深耕

未來幾年，中國經(jīng)濟處于低谷期，市場增量的空間變小，我們從增量時代進入到存量時代。在存量時代，企業(yè)要做的是從存量中找增量，比拼的是在市場中深耕的功夫，要把市場做深、做透，從中找到新的增長機會。

我們列舉一些優(yōu)秀企業(yè)所采用的幾種典型的深耕路徑：

一是圍繞技術和產(chǎn)品來深耕，不斷打磨和迭代，提升它們的性能、效能、可靠性等。

二是用戶場景的深耕。現(xiàn)在的產(chǎn)品開發(fā)必須深入到用戶的使用場景中，通過識別用戶使用習慣，特別是現(xiàn)有的“痛點”來尋找開發(fā)的靈感。

三是供應鏈、價值鏈的深耕。如今，競爭的層次已經(jīng)從終端產(chǎn)品延伸到企業(yè)的價值鏈、供應鏈，以及它所嵌入的產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)生態(tài)。領先的企業(yè)早就意識到這一點，開始沿著價值鏈、供應鏈進行深耕，甚至形成了價值網(wǎng)，以便給客戶提供更好的價值，并且控制品質(zhì)，降低成本。

趨勢三：供應鏈管理從效率轉(zhuǎn)向韌性

在新冠疫情危機的沖擊下，供應鏈管理面臨著新的要求，需要從提升效率轉(zhuǎn)向增強韌性，只有這樣，企業(yè)才能更好地應對像新冠疫情這樣的黑天鵝事件。

中歐國際工商學院趙先德教授、中歐震坤行供應鏈與服務創(chuàng)新中心王良博士，以及斯坦福大學李效良教授，共同提出了一個3R供應鏈理論，描述了高度不確定性環(huán)境下企業(yè)供應鏈應具備的能力要求。所謂3R供應鏈，就是快速響應、有韌性、可再生的供應鏈。

要實現(xiàn)3R供應鏈，企業(yè)需要具備3+2兩層能力。第一層三個能力是速度、敏捷性和備用能力。第二層兩個能力是供應鏈的可視化和協(xié)同，它們是實現(xiàn)第一層能力的基礎。

總之，在當前的寒冬考驗下，企業(yè)只有落地好數(shù)字化轉(zhuǎn)型、深耕市場和業(yè)務、增強供應鏈韌性，才能夯實基礎、穩(wěn)固市場、持續(xù)經(jīng)營，立于不敗之地。

新零售

回望2022年，我們以“失意、得意、新意、誠意、暖意、快意、愜意”七大關鍵詞作為總結(jié)，還原出過去的一年，行業(yè)里有什么樣的舍與得。

失意 失意是一種情緒，也是眾多企業(yè)及所處行業(yè)的真實寫照。尤以餐飲、影院等為代表，在過去一年中，生出了“斷臂求生”的悲情。疫情的直接及間接影響，也重塑了商業(yè)邏輯，使得各行各業(yè)面臨大洗牌，新人可能失意，巨頭也在掙扎。

得意 有失意必然會有得意。有些企業(yè)，無論身處的環(huán)境有多糟糕，面臨的競爭有多激烈，依然能夠逆流而上。下沉或出海，翻身或上市，總有企業(yè)在過去的一年中，經(jīng)歷了發(fā)展過程中的高光時刻或得意之事。

新意 新意即新生，是指消費市場上的變化和機會。后疫情時代，各行各業(yè)面臨著存量競爭、優(yōu)勝劣汰的局面，唯有積極探索業(yè)務、產(chǎn)品、場景、營銷中的更多可能，才能立于潮頭，也因此，各種新興職業(yè)應運而生。

誠意 不是消費升級，也并非消費降級，2022年的消費趨勢其實是在理性分級。人們越來越不愿意盲目地為品牌溢價買單，而是會根據(jù)自己的實際需求，理性地選擇適合的商品。誠意由此成為品牌們抓住消費者注意力的一大法寶。

暖意 寒氣侵襲，無論從物理意義還是精神層面，人們都需要暖意來抵擋。治愈內(nèi)心的力量，安全不出錯的產(chǎn)品，貼心的社區(qū)服務，等等——對消費者而言，這些意味著慰藉；對企業(yè)而言，則蘊藏著巨大的商機。

快意 上班抗壓賺錢，下班快樂花錢，是當代年輕人最真實的寫照。吃喝玩鬧、觥籌交錯、推杯換盞，或是在另一個世界，甚至元宇宙里角色扮演，他們獲得了那一刻的快意人生。自然地，“販賣快樂”也成為了商業(yè)世界的主旋律。

愜意 在內(nèi)卷的時代基調(diào)下，放松心情、調(diào)節(jié)情緒成為了大家的剛需，休閑經(jīng)濟由此迎來大爆發(fā)，并吸引了一大批新玩家入局。騎行、滑板、飛盤、露營、圍爐煮茶……年輕人利用周末挨個嘗試，只為了調(diào)劑生活，收獲愜意。

新零售

呂的的

Global Data數(shù)據(jù)顯示，2022卡塔爾世界杯中國企業(yè)累計投入高達13.95億美元的贊助費，成為了本屆世界杯最大的贊助商。自2010年后的世界杯賽場上，中國企業(yè)屆屆都不曾缺席。中國企業(yè)似乎比國足更愛“沖出亞洲，走向世界”。

國際化的“誘惑” 生逢其時，中國企業(yè)紛紛吹響了國際化的號角。

蒙牛在2022年剛完成新一輪的slogan升級，從最初的“每天一杯奶，強壯中國人”變?yōu)槿缃竦摹笆澜缙焚|(zhì)，天生要強”；萬達集團曾提出“國際萬達，百年企業(yè)”的口號；海信集團董事長林瀾表示，連續(xù)贊助全球頂級體育賽事，其背后承載的是海信堅定不移建設全球自主品牌的信念。

在全球營銷市場上，體育占到了近七成。從“超級碗”的各大廣告商到“世界杯”的各大贊助商，企業(yè)早已深諳“體育搭臺，經(jīng)濟唱戲”的道理。

真出海or假國際 很多企業(yè)盡管熱熱鬧鬧地走進世界杯賽場，看似是擴展國際市場的野心彰顯，實則更多的還是利用賽事熱度占領國內(nèi)消費者心智，并沒有將業(yè)務真正拓展至國際領域。

2020年，萬達酒店發(fā)布公告，公司完成芝加哥物業(yè)項目的出售。這份公告，標志著萬達集團在海外的地產(chǎn)項目全部清空，幾年的國際化努力似乎又回到了原地。

蒙牛2022年半年報顯示，其海外地區(qū)營收占比僅為3.6%。

同花順iFinD顯示，2021年海信家電海外收入毛利率僅有8.53%，只有國內(nèi)收入毛利率的一半不到。

向?qū)κ謱W習 我們?nèi)绻涯抗馔蚱渌澜绫澲?，應該會明顯看到國際化的差距。

2022年第三季度阿迪達斯大中華區(qū)營收雖同比下降26.6%。但得益于歐洲、中東、非洲和北美地區(qū)營收的同比增長，以及公司DTC渠道的兩位數(shù)增長，阿迪達斯收入仍實現(xiàn)同比增長11%。

耐克公司在大中華區(qū)同樣受困的情況下，其他地區(qū)收入保持強勁增長，也保證了公司第三季度業(yè)績好于預期，營收同比增加5%。

與主要專攻國內(nèi)的中國企業(yè)不同，這些真正國際化的企業(yè)大多“把雞蛋放在多個籃子里”，這樣即使某個區(qū)域營收不順，也能在其他地方補回來，從而保持大盤的穩(wěn)定。無論是從生產(chǎn)的本地化還是實打?qū)嵉匿N售額來看，這些企業(yè)的國際化顯然更為名副其實，更值得中國企業(yè)學習。

新零售

王晨露

2003年，之前為海綿行業(yè)開發(fā)數(shù)控切割機的倪張根，創(chuàng)立夢百合公司，開啟記憶綿床墊賽道的創(chuàng)業(yè)歷程。2004年，他就在廣交會上接到了夢百合的第一筆生意：10個貨柜的訂單。2011年，夢百合推出不會隨溫度硬化的“非溫感記憶綿”，來自開市客（Costco）、沃爾瑪（Walmart）等各大商超的訂單蜂擁而至。

相對于2021財年營收超80億元、80%來自海外市場的業(yè)務大盤，夢百合2008年就起步的國內(nèi)自主品牌業(yè)務，顯得進展緩慢。如今，面對熟悉又陌生的國內(nèi)市場，夢百合正在回歸，加速國內(nèi)市場的拓展步伐。

一方面，夢百合積極開拓酒店市場，免費為酒店類客戶提供床墊，升級夢百合0壓房，打造體驗式消費場景，增加消費者觸點，同時獲取房費溢價分成。另一方面，在2017年～2021年，夢百合高速拓展國內(nèi)門店數(shù)量，抄底線下店鋪，直營店和加盟店數(shù)量從191家猛增至1，459家，讓消費者能夠在線下親身體驗產(chǎn)品。

同時，為了快速打開局面，夢百合還聯(lián)合頭部品牌進行戰(zhàn)略合作，延伸出厚床墊、薄床墊、枕頭、沙發(fā)、軟床、小件產(chǎn)品等六大類0壓產(chǎn)品，并在高鐵、戶外、社交媒體等渠道上大舉投放廣告。

夢百合國內(nèi)電商經(jīng)歷了3個快速成長階段。第一個階段是2016年A股上市前，夢百合國內(nèi)電商銷售破億，完成基礎團隊的搭建，以及從工廠電商向品牌電商的進化。第二個階段是上市后，線下零售網(wǎng)點全國鋪開，夢百合和天貓開展戰(zhàn)略合作，全力推進新零售。目前，夢百合正處在第三個快速成長階段，通過抖音、小紅書等內(nèi)容種草平臺引流，然后在電商渠道進行轉(zhuǎn)化。

夢百合電商團隊還與淘寶教育合作，逐步打造自己特色的電商打法。比如，夢百合與淘寶教育合作孵化了一款快充床墊爆品，在2022年“雙11”期間曝光量達到6，155萬，為品牌線上轉(zhuǎn)化積聚了勢能。最終，夢百合“雙11”成績相當亮眼，全域累計成交1.6億元，同比增長72.7%。

經(jīng)過海外擴張的喜悅與陣痛、國內(nèi)市場的加速與轉(zhuǎn)型后，夢百合在內(nèi)外雙循環(huán)中增長可期。正如倪張根說的：“在風浪里搏擊，去看那個更美的風景。”

新零售

錢洛瀅

疫情反復的2022年，當不確定性成為常態(tài)，人們的消費選擇便趨于保守。一些價格穩(wěn)定、品質(zhì)穩(wěn)定、獲得渠道穩(wěn)定的品牌，便自然而然地成為了消費者購物時首選的“安全牌”。比如服飾行業(yè)的優(yōu)衣庫，家居行業(yè)的宜家，日雜行業(yè)的無印良品，以及餐飲行業(yè)的海底撈，等等。它們通常擁有幾個共通的特質(zhì)。

第一，商品品類全面，產(chǎn)品、服務品質(zhì)穩(wěn)定。SKU豐富但不眼花繚亂，覆蓋多種價位，讓消費者能安心選擇。

第二，品牌認知深入人心。優(yōu)衣庫致力于“生產(chǎn)和銷售所有人能穿著的衣服”，MUJI的無品牌化理念成為一股清流，星巴克讓自己成為了咖啡文化的“代言人”，海底撈以服務取勝……

第三，全渠道布局。秉持著“消費者在哪，品牌就去哪”的原則，讓消費者能隨時隨地享受服務。

優(yōu)衣庫、星巴克花費十數(shù)年構(gòu)建起成熟、穩(wěn)定的供應鏈和良好的品牌口碑，成為消費者購物時的首選，自是必然。

不過，面對激烈競爭，這些安全牌或許也沒那么安全。瑞幸門店數(shù)量已經(jīng)超過星巴克；無印良品和海底撈業(yè)績均同比下滑……

更靠近供應鏈和消費者端的本土品牌們，如何抓住機遇，讓自己成為消費者眼中新的安全牌呢？這成為了本土消費市場的新課題。

焦點·家裝DTC

葛偉煒

2019年藍盒子創(chuàng)立，創(chuàng)新性地將厚重的床墊壓縮卷起，裝進一個不足半立方米的盒子里，消費者不用費太大力氣就能將床墊鋪展開，并且可以享受100天免費試睡、不滿意退全款的服務。很快，免費試睡就成為了床墊行業(yè)的必備服務之一。

關于床墊的簡單訴求

藍盒子洞察到，年輕人并不愿意去深度了解關于床墊的專業(yè)知識，他們只是想要一張舒服的床墊。不少床墊品牌選擇以消費者對材料的喜好為標準生產(chǎn)床墊，卻犧牲了舒適性。藍盒子則決定摒棄這一行業(yè)慣常做法，只從“舒服”的角度出發(fā)研發(fā)產(chǎn)品?！爱斘覀儼咽娣鳛榇矇|的第一定義時，就會發(fā)現(xiàn)，材料不重要，材料只是工具?！碑a(chǎn)品負責人說。

采訪中，藍盒子團隊反復提及“把產(chǎn)品做好”的重要性，并強調(diào)“藍盒子是一家產(chǎn)品公司”。其中的道理十分簡單：“先把產(chǎn)品做好，對得起用戶。最大的信任是用戶為你的床墊掏錢了?！?/p>

承接用戶的產(chǎn)品

藍盒子團隊發(fā)現(xiàn)，進入天貓旗艦店的進店人群年齡在18～25歲，比購買人群（25～35歲）更年輕。進店人群的特征：剛剛畢業(yè)步入社會，大多在城市里租房，又因為通常房東已經(jīng)配好了床墊，因而他們沒有購買床墊的剛需。然而，睡著不舒服確也是事實，于是，藍盒子針對“不能扔，也不要將就著睡”的需求，開發(fā)了一款鋪在舊床墊上的小藍墊。

開發(fā)小藍墊還有更深層的考慮。再過三五年，如今18～25歲的年輕人就將迎來買房、結(jié)婚生子的重要人生階段?！澳菚r候如果出現(xiàn)了一個更厲害的床墊品牌怎么辦？所以我們必須先把這部分用戶接住。” 運營負責人解釋道。

免費試睡只是個開始

2019年，藍盒子開始在線上銷售床墊，為了打消用戶對于“在線購買高客單價床墊，卻可能不合適”的顧慮，便提出了100天免費試睡、不滿意退全款的服務。藍盒子的客服團隊總結(jié)了用戶退貨的五大類問題，并有針對性地制訂了解決方案。

從藍盒子的角度，制定如此詳細的規(guī)則，主要還是出于品牌邏輯和生意邏輯兩方面的考量。內(nèi)容負責人解釋道：“從品牌邏輯來講，我們想通過很誠意的溝通讓用戶喜歡藍盒子，即便最終退了貨，他也會向自己的親戚朋友推薦我們的品牌；從生意的角度，因為床墊從盒子里取出鋪展開之后，就沒法再卷起來了，因此收回床墊的物流成本是卷裝的2.5倍?！?/p>

作為一個成立3年的新品牌，2022年藍盒子的銷售額有望突破4億元。藍盒子團隊總結(jié)藍盒子生意模式中最關鍵的要素——對的人，做對的產(chǎn)品、對的事情。

焦點·家裝DTC

陳賦明

2022年6月21日，雷士照明發(fā)布“6·18”成績單，登頂天貓、京東、蘇寧易購、唯品會、拼多多五大平臺照明品類榜單，銷售額同比逆勢增長19%。同年11月14日，雷士照明再度發(fā)布“雙11”戰(zhàn)報，蟬聯(lián)上述五大平臺照明品類榜單TOP1，抖音銷售額同比增長242%，拼多多平臺同比增長83.6%，勇奪照明行業(yè)全平臺直播銷售額TOP1。

“過去2年，雷士電商在行業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了反超和突破，在各大主流平臺都取得了行業(yè)第一的市場地位。能夠取得一些突破性的成績，都是通過守正創(chuàng)新、修煉內(nèi)功得來的?！崩资空彰餍铝闶凼聵I(yè)部總經(jīng)理胡征宏總結(jié)說。

在胡征宏看來，他們做的很多事情都符合DTC（直面消費者）的底層邏輯和方法論，因為線上渠道天然具有DTC模式的基因。通過這些渠道，品牌商可以直接觸達和連接用戶，能夠跟用戶進行深度互動，并基于用戶洞察研發(fā)產(chǎn)品、精準營銷、深度運營，從而持續(xù)重構(gòu)人貨場，做到人貨場動態(tài)匹配。

細分人群，匹配貨品

2021年，雷士照明跟天貓共創(chuàng)出八大策略人群，即小鎮(zhèn)中年、小鎮(zhèn)青年、都市銀發(fā)、資深白領、新銳白領、精致媽媽、都市藍領，以及Z世代。對雷士照明來說，要不斷提升精細化運營，一方面，深挖自己占優(yōu)勢的用戶份額，另一方面，尋找新的用戶來源，主要是向Z世代年輕用戶、女性用戶傾斜。

對于現(xiàn)有的主要用戶人群，雷士照明希望以痛點、剛需、場景、時機等心智點為切入口，重構(gòu)營銷邏輯，更好地觸達用戶。例如，2022年“6·18”期間，雷士照明上市“小白燈”系列吸頂燈新品，直擊家裝小白用戶的痛點。

為了觸達和獲取年輕用戶，雷士照明通過創(chuàng)新單品、IP聯(lián)名等拉動新的年輕化流量。例如，他們跟國際創(chuàng)意工作室Line Friends攜手推出聯(lián)名款，包括美妝鏡燈、床頭閱讀燈、手提便攜燈、感應小夜燈、音箱投影燈等。

雷士照明還提出“全屋光環(huán)境”的價值主張，希望滿足那部分追求更高生活品質(zhì)的用戶的需求升級。為此，他們提供產(chǎn)品+服務的整體應用解決方案。

流量遷移，內(nèi)容跟進

隨著線上新興渠道和媒介形態(tài)的興起和發(fā)展，線上流量在持續(xù)遷移、日益分化。從流量遷移速度來看，短視頻、直播毫無疑問是增長最快的流量入口。雷士照明在這方面也進行了廣泛布局，并已在淘寶直播、抖音、快手等主流平臺吸引了近1，000萬粉絲。

無論是直播還是短視頻，內(nèi)容是最核心的要素。如何將產(chǎn)品內(nèi)容化，把燈飾及其營造的氛圍感完美地展現(xiàn)給用戶，讓用戶獲得身臨其境、所見即所得的體驗感，是雷士照明一直在思考的問題。為此，雷士照明對自己的直播形態(tài)和內(nèi)容呈現(xiàn)進行了快速迭代和持續(xù)升級。從直播1.0到3.0，一個明顯的演化路線就是，在直播中增添更多的用戶體驗和內(nèi)容性。

在胡征宏看來，在流量日益下滑、分散、稀缺的情況下，要做好DTC，雷士照明必須比競爭對手更主動地適應環(huán)境的變化，小步試錯快速迭代，通過精細化運營，實現(xiàn)人貨場精準匹配。

案例復盤

劉寅斌 溫方琪 龍美靈 易 淼陳 思 吳雪莉 董佳驊

2022年，全球紅外線遙控器芯片出貨總量17億只，超過5億只來自廣州安廣電子科技股份有限公司，占到全球市場份額的30%。“早在2018年，我們的紅外線遙控器芯片出貨量就已經(jīng)是全球第一了?！卑矎V電子聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理劉軍說。

從遙控器銷售商到方案提供商

2002年，廣電子創(chuàng)始人鄧松青南下廣州，主要從事遙控器外貿(mào)生意，同時小批量做一些生產(chǎn)。在從臺灣公司購買遙控器芯片的過程中，鄧松青發(fā)現(xiàn)，臺灣公司的紅外線芯片都是通用型的，面積大，成本高，外圍元器件多，軟件開發(fā)不方便。

于是，2004年，在繼續(xù)從事遙控器貿(mào)易的同時，鄧松青嘗試著向遙控器方案提供商轉(zhuǎn)型。2005年，安廣電子委托臺灣芯片公司設計的16腳封裝芯片面世。雖然產(chǎn)品沒有如預期那樣一炮而紅，但在低端維修市場，這個產(chǎn)品被證明有效且可行。

這給了鄧松青不斷完善產(chǎn)品性能的信心和勇氣，但他面臨的壓力也越來越大。鄧松青意識到，他急需一個合適的市場合伙人。2010年，劉軍南下廣州，成為鄧松青的合伙人。對于安廣電子的發(fā)展目標，鄧松青和劉軍討論得非常清楚：用10年時間，做到紅外線遙控器芯片市場中國第一。

王牌產(chǎn)品的誕生

2000年，全國廣電系統(tǒng)開始大力推廣和普及家用機頂盒。2010年，安廣電子和臺灣凌通合作，推出了一款具有劃時代意義的產(chǎn)品——AD009-03。該產(chǎn)品的出現(xiàn)，不僅讓機頂盒學習型遙控器的綜合成本明顯降低，而且大大簡化了遙控器的生產(chǎn)及封裝流程，大幅降低了維修率。

合作之初，雙方都沒有想到，這款芯片將徹底改變中國遙控器芯片行業(yè)的產(chǎn)業(yè)格局，并且成為雙方公司暢銷10年經(jīng)久不衰的王牌產(chǎn)品。

撕開一級市場的細縫

遙控器市場由兩個細分市場組成，一個是由主機廠商組成的一級市場，另一個是由非主機廠商組成、主要服務于維修目的的二級市場。

在劉軍和銷售團隊的不懈努力下，他們終于在深圳成功和第一家一級廠商達成合作。1年時間里，該廠商出貨1，000多萬只采用安廣芯片方案的遙控器，直接節(jié)約成本1，000多萬元。

很快，第二家一級廠商主動找上門來，緊跟著是第三家、第四家……一級市場的大門終于被撬開。AD009-03在上市第一年，銷量就突破1億只。

成為行業(yè)領頭羊

當安廣電子進入一級市場后，對鄧松青和劉軍來說，成為行業(yè)領頭羊就成了接下來的新目標。

在電子行業(yè)內(nèi)，長虹是一家對供應商的品質(zhì)要求極其嚴格的公司。而AD009-03在一級市場的優(yōu)異表現(xiàn)，為安廣電子贏得了進入長虹進行測試的門票。進入長虹，對安廣電子來說，具有里程碑意義，因為這意味著安廣電子成為行業(yè)領頭羊公司認可的技術最領先、產(chǎn)品最過硬的公司。

同時，憑借卓越的性能和顯著的成本優(yōu)勢，AD009-03迅速成為廣電系統(tǒng)機頂盒遙控器的主流配置，常年占據(jù)80%左右的市場份額。

成為長虹和廣電系統(tǒng)的主供應商后，安廣電子已經(jīng)成為中國遙控器芯片市場的領頭羊。

對未來的共識

過去10年共同走過的創(chuàng)業(yè)之路，讓鄧松青和劉軍對未來有著共同的認識。

共識1：堅持陣地，絕不放棄。兩位創(chuàng)始人堅信，再苦的行業(yè)都會有機會。任何一個行業(yè)，尤其是電子行業(yè)，10年之內(nèi)必有紅利。

共識2：開拓新領域。“再用10年時間，我們有信心成為藍牙遙控和語音遙控兩個領域最大的方案提供商。”

共識3：緊跟人工智能和智能家居發(fā)展熱潮，不斷探索商業(yè)模式。數(shù)據(jù)服務和智能家居極有可能成為安廣電子最有潛力的業(yè)務。

案例復盤

周文輝 林暉陽

2020年，大大買鋼并購大漢物流，開啟融合發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新征程。大大買鋼以平臺生態(tài)形式，自主研發(fā)鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，整合旗下的區(qū)域平臺、交易平臺、服務平臺，通過技術、金融、物流、信息等方式為鋼鐵產(chǎn)業(yè)客戶賦能，現(xiàn)已發(fā)展成湖南乃至中西南地區(qū)最大的鋼鐵電商平臺。

近期，我們先后兩次對大大買鋼母公司大漢集團的董事長傅勝龍，大大買鋼CEO、CTO和COO進行調(diào)研訪談。我們發(fā)現(xiàn)，大大買鋼產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺主要是通過對內(nèi)重塑組織心智、對外重構(gòu)價值網(wǎng)絡來實現(xiàn)的。

本文根據(jù)大大買鋼產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的構(gòu)建實踐，將平臺構(gòu)建過程劃分為“探索-聚焦-確立”三個階段，并以“破-立-建”的結(jié)構(gòu)，探究大大買鋼如何通過刷新組織心智和重構(gòu)價值網(wǎng)絡，成功打造出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

傳統(tǒng)鋼貿(mào)行業(yè)的價值網(wǎng)絡存在信息不透明和缺乏誠信，導致行業(yè)陷入困境。為了突破困境，大大買鋼首先反思并打破依靠信息差獲利的隱含假設，其次奉行“先利他后利己”的理念，與利益相關者建立共創(chuàng)共贏的關系，最后通過業(yè)務與資金的在線化連接，初步實現(xiàn)業(yè)務與資金相互促進的平臺網(wǎng)絡。

鋼貿(mào)行業(yè)的傳統(tǒng)價值網(wǎng)絡存在行業(yè)信用不明與人工經(jīng)驗決策困境。如何破局？大大買鋼首先打破經(jīng)驗驅(qū)動決策的隱含假設，其次樹立數(shù)據(jù)驅(qū)動決策的基石假設，最后依托業(yè)務在線化、交互沉淀數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)賦能業(yè)務，為客戶提供個性化金融服務與成長賦能，形成反饋迭代的正向循環(huán)，重塑平臺與利益相關者之間的價值網(wǎng)絡。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺生態(tài)的構(gòu)建不是一朝一夕的事情，不僅需要戰(zhàn)略耐心，還需要多方共贏的信念與機制保障。大大買鋼首先摒棄線上線下對立的隱含假設，其次設計多方協(xié)同與利益相關者共創(chuàng)機制，最后將利益相關者網(wǎng)絡數(shù)字化連接，激活存量，創(chuàng)造增量，最終實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈各方共贏的生態(tài)優(yōu)勢。

專 題

程兆謙 蔣楊陽 張欣靜 李錦婷

本文系統(tǒng)剖析了蘇寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程，借此理解“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”這一高難度動作，從中獲得規(guī)律性認知。本文的研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧10年轉(zhuǎn)型的失敗原因是兩個方面：在外有時代力量的擠壓，在內(nèi)則是轉(zhuǎn)型的策略、節(jié)奏出現(xiàn)重大偏差，組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補充。根據(jù)對蘇寧案例的剖析，我們對轉(zhuǎn)型企業(yè)提出了深入研究趨勢的根本差異，以及關注轉(zhuǎn)型效率、嘗試精益轉(zhuǎn)型、基于競爭優(yōu)勢展開轉(zhuǎn)型動作、構(gòu)建建設性沖突型組織結(jié)構(gòu)、強化組織活力等建議。

蘇寧的第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1997年。亞洲金融危機對業(yè)務造成沖擊，張近東決定砍掉占據(jù)50%收入的空調(diào)批發(fā)業(yè)務，轉(zhuǎn)型為家電綜合零售連鎖。這是一次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，到2002年蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)全國布局，2008年超過國美，成為家電連鎖零售第一。

蘇寧的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2010年，是為了應對京東所代表的電商的沖擊。主要包含三條路徑：第一條是主營的零售業(yè)務向“線上+線下”轉(zhuǎn)型；第二條是大規(guī)模的投資與并購；第三條是在資本層面與一些有實力的企業(yè)進行戰(zhàn)略性合作，主要目的是為轉(zhuǎn)型提供更好的支持條件。

總的來看，蘇寧轉(zhuǎn)型朝著“線上+線下”方向轉(zhuǎn)型，一定程度上保障了它在家電零售市場中的地位，也是今天其市場價值的核心支撐，是其后續(xù)重組的主要著力點，但在內(nèi)里它變成了一個典型的“外強中干”、缺乏贏利能力和造血能力的企業(yè)，完全通過資本運作來維系其生命，一次次地注入能量，但情況越來越差，直到流動性危機的最終來臨。因此，蘇寧轉(zhuǎn)型總體上是失敗的，而且是代價高達600億元（虧損）的巨大失敗。

蘇寧轉(zhuǎn)型，“錯”在哪里？

1.戰(zhàn)略節(jié)奏之錯：在沒有找到成功模式之前，就大規(guī)模地投資與擴張。

大概沒人會質(zhì)疑蘇寧選擇的“線上+線下”方向是錯的，但是蘇寧依然失敗了。本文認為這首先與它推行戰(zhàn)略的方式有關，更確切地說，是戰(zhàn)略節(jié)奏錯了。

2.組織剛性之錯：沒能實現(xiàn)與“線下+線上”戰(zhàn)略相適應的組織變革，未能充分激活中基層員工，調(diào)動自下而上的力量。

任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都需要組織與其匹配，才能讓戰(zhàn)略真正落地。對于蘇寧所追求的“線上+線下”戰(zhàn)略來說，也必然要求構(gòu)建與之匹配的組織。蘇寧當然也做了，但是做得足夠嗎？

沒有來自組織中基層自下而上力量的支撐，任何看起來很先進的戰(zhàn)略都不可能實現(xiàn)預期目的，必須把他們調(diào)動起來，發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性。

3.生態(tài)虛妄之錯：戰(zhàn)略布局投入大、產(chǎn)出小，“化學反應”、協(xié)同效應并未發(fā)生。

從2012年起，蘇寧即開始橫向布局，2018年更是確立了八大產(chǎn)業(yè)，所冀望的無非是這些業(yè)務之間產(chǎn)生“化學反應”。然而，結(jié)果如何呢？并無任何數(shù)據(jù)來支持這種看起來似乎存在的“1+1>2”的協(xié)同效應。

4.時代的力量：線下雙雄同遭劫難，命矣？！

如果拉長時間把國美和蘇寧的營收和利潤放在一起看，雖然有差距，但是大的趨勢是一樣的，那就是一路向下。對于極具能動性的企業(yè)家來說，談命運似乎殘酷了些。然而，發(fā)生在蘇寧和國美身上的就是一場標準的“代際更替”，新一代模式崛起，舊一代模式故去。

本文所做的分析基本揭示了蘇寧轉(zhuǎn)型失敗背后的原因與機理，為我們理解企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來很多啟示。

首先，企業(yè)轉(zhuǎn)型不僅要關注方向，還要關注轉(zhuǎn)型的方法和效率，而精益轉(zhuǎn)型的模式值得一試。

其次，無論轉(zhuǎn)型的方向是什么，依然要遵從競爭優(yōu)勢原則。

再者，建設性沖突類型的組織結(jié)構(gòu)值得考慮。

最后，轉(zhuǎn)型過程中組織必須充滿活力。

專 題

況 陽

OKR在國內(nèi)已經(jīng)開展6年有余，門派眾多，真假難辨，是時候萃取真金，讓真OKR現(xiàn)身了。檢驗真OKR的最終標準，是實施OKR后能真正促進組織業(yè)績的躍升。

OKR包含O和KR。O代表理想主義，負責點燃人內(nèi)心的夢想情懷，激發(fā)他們對詩和遠方的渴求，它要闡明做事的方向，以及這樣做之后能為公司、為客戶、為這個社會帶來什么改變；KR代表現(xiàn)實主義，致力于腳踏實地、一步一個腳印地走向遠方。

KR通常包括兩種類型：度量型和里程碑型。

度量型是最常見的類型，它通過量化的數(shù)值以標明要做到什么程度。例如，提升手機啟動性能至1秒以內(nèi)，實現(xiàn)單產(chǎn)品5億元營收額等。

但并非所有KR都可以用數(shù)值去量化表示，在一些情況下，用里程碑表示KR的推進程度可能會更合適一些。它實際上是從結(jié)果維度表示了一個終點。我們經(jīng)常會用“完成”“達到”“實現(xiàn)”這樣的詞來描述里程碑型KR。

基于過去在企業(yè)大量的OKR實踐，作者發(fā)現(xiàn)，好的OKR要符合CLASSIC標準，而非SMART標準。CLASSIC七個字母分別代表制定OKR時應關注的七個方面，其具體含義如下。

有客戶價值（customer-oriented） 無論是O還是KR，都要面向客戶，把為客戶創(chuàng)造價值作為最終目的。例如，“打造一款市場銷量第一的產(chǎn)品”就是站在組織內(nèi)部視角制定的O，如果站在客戶視角制定O時，O更應該是類似“成為市場上用戶體驗最好的產(chǎn)品”這樣的描述。請記住，只要有可能，盡可能讓你的OKR靠近客戶，而不是遠離客戶。

有數(shù)量限定（less） OKR應當少而精，要抵制住面面俱到的沖動。同一周期O的數(shù)量建議不超過五個，同一O下的KR建議不超過四個，這就是制定OKR的“五四原則”。少而精的OKR是確保將資源投入到對組織未來發(fā)展至關重要的戰(zhàn)場的關鍵。

有承接（aligned） 這包括三個方面。

（1）O的縱向承接：O應當承接組織戰(zhàn)略，支撐組織戰(zhàn)略的達成。

（2）KR的縱向承接：KR應當承接O，支撐O的達成。

（3）OKR的橫向承接：你的OKR應當和其他相關OKR彼此形成支撐關系，共同支撐更上層組織的OKR的達成。

鼓舞人心（stimulating） O應當具有很強的感染力，能夠激發(fā)團隊或自己為之奮斗。例如，“再造一個微信，滿足企業(yè)客戶安全溝通需求”就是一個非常鼓舞人心的O。

簡明易記（simple） O應當簡潔易記，脫口而出，這樣的目標才能被人記住，起到很好的方向指引作用。長而難記的目標通常很難深入人心。只要有可能，盡可能用一句話表述你的O，讓它更易于被理解和傳播。

有挑戰(zhàn)性（incredible） 人們在面對一個難度適中的挑戰(zhàn)時動力最充足。檢驗一個KR是否足夠有挑戰(zhàn)性，一個很好的測試方法是，如果你認為一個KR成功和失敗的概率各占一半，那它就是一個足夠有挑戰(zhàn)性的KR。挑戰(zhàn)不僅意味著數(shù)量上的挑戰(zhàn)，還意味著質(zhì)量上的挑戰(zhàn)。

具體（concrete） KR應當盡可能量化，用數(shù)據(jù)說話。KR一般有兩種類型：度量型和里程碑型?！颁N售收入達到10億”就是一個度量型KR，而“完成新產(chǎn)品發(fā)布”則是一個里程碑型KR。另外，KR還應明確具體的責任人，以便于后續(xù)的具體推進。

遵循CLASSIC標準的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多數(shù)時候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。

SMR?？?/p>

喬納斯 · 德基爾斯梅克爾（Jonas De keersmaecker）卡塔琳娜 · 施密德（Katharina Schmid）納迪婭 · 布拉希爾（Nadia Brashier）克里斯蒂安 · 翁克爾巴赫（Christian Unkelbach）

我們生活在一個前所未有的時代，可以隨時隨地獲取海量信息。這些信息并不都是準確的，其中有些更是完全錯誤的。當不準確或錯誤的信息被一再重復，就會導致一種“真相錯覺”，令人對這些重復的信息信以為真，并根據(jù)這些虛假信息做出錯誤決策。

以下四種策略可以幫助管理者防范真相錯覺效應。

策略一：避開偏見盲點 高智商或擁有強大分析能力的人也和普通人一樣，容易產(chǎn)生真相錯覺。理解真相錯覺效應，承認自己像其他人一樣容易受到它的影響，是有效減少其危險的第一步。

策略二：避開認知氣泡 戰(zhàn)略決策通常取決于團隊成員及其他關鍵利益相關者共享的信息。這個網(wǎng)絡當中不能存在認知氣泡——也就是說，圈內(nèi)成員不能浸泡在相近的觀點中，而不考慮其他不同觀點。為避免認知氣泡，管理者應當營造一種可以生成相反和相異觀點的環(huán)境，團隊成員可以在其中積極、公開地討論這些觀點。

策略三：質(zhì)疑事實和假設 很多時候，我們接納了某個新信息，但只要我們稍微用心想一想，就會拒絕它?！拜^真”心態(tài)有助于揭穿真相錯覺效應，其重點在于評估所聽到的信息是否與現(xiàn)有知識相符，由此可以塑造成一種文化，每當有新信息涌入，默認模式是先思考它是真是假。

很多情況下，團隊沒有足夠的專業(yè)技能來應對某個問題，僅靠內(nèi)部事實核查不足以達到目的。這時，管理者還需要促進外部事實核查，以確保應用于決策的信息已獲得可靠源頭驗證。

策略四：強化傳播真實信息 由于重復信息能增加可信度，所以管理者可以通過重復真實且相關的信息讓真相深入人心。不過，這個策略暗含風險：管理者可能無意中重復了錯誤的信息。因此，在強化傳播信息之前，評估所傳信息至關重要。要警惕偏見盲點，保持“較真”心態(tài)，進行外部事實核查，避免陷入認知氣泡。

SMR?？?/p>

香農(nóng) · 泰勒（Shannon G. Taylor）勞倫 · 洛克利爾（Lauren R. Locklear）

隨著新冠疫情的持續(xù)，職場雇員感受到的超強壓力和不確定性也在持續(xù)。而不確定的環(huán)境更有可能使人們做出粗魯、不文明以及對他人缺乏尊重的行為，同時也會讓被粗魯對待的員工受到更大的傷害。

職場粗魯行為除了對員工績效造成負面影響之外，還會降低員工的留任率和公司利潤。據(jù)估計，單單處理一起職場粗魯行為就可能讓組織花費超過2.5萬美元。

作者對美國的餐廳和辦公室工作人員以及中國的制造業(yè)員工進行了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)除員工個性外，兩個同事之間的關系也是導致職場出現(xiàn)不文明行為的原因之一。有些關系具有競爭性，而另一些則帶有嫉妒色彩。因此，為防止職場不文明行為的發(fā)生，管理者應專注于培養(yǎng)團隊成員之間的文明關系。

對于職場文明行為的界定，組織有描述性規(guī)范和指令性規(guī)范。描述性規(guī)范告訴我們實際上人們是怎么做的，指令性規(guī)范告訴我們理論上人們應該怎么做。

兩種類型的規(guī)范都會影響職場粗魯行為，但指令性規(guī)范比描述性規(guī)范更重要：一個員工心目中的同事相處之道比一個員工實際觀察到的同事相處之道對粗魯行為的影響更大。

為了應對職場粗魯行為，管理者可采取以下做法。

1.就人們的行為方式塑造強烈的共同期望。由于指令性規(guī)范比描述性規(guī)范更有分量，管理者除了身先士卒、率先垂范之外，還需要思考如何在行為準則方面形成共識，明確傳達組織在有關文明行為方面的政策。

2.提供有針對性的培訓。粗魯行為的根源是人際關系的失衡，我們建議提供有針對性的培訓，從而使深陷人際關系漩渦的員工受益。這種方法比針對整個公司的全面培訓更具成本效益。

3.鼓勵感恩和欣賞的心態(tài)。管理者要在工作中培養(yǎng)員工之間相互感恩和欣賞的心態(tài)。研究表明，員工只要每天花幾分鐘記錄他們所感激的人或事，對同事的粗魯程度就會降低。