變革設計：企業(yè)變革創(chuàng)新的新視角

張帥

“你相信的未來是怎樣的？”Thoughtworks中國區(qū)創(chuàng)新技術總經(jīng)理肖然說到：“大多數(shù)人可能會選擇身邊發(fā)生的一些事情，這些事造成了大家對世界的一個認知，而把這一點聚焦到產(chǎn)品服務和設計的理念中，就會發(fā)現(xiàn)當去設計一個產(chǎn)品或服務時，實際上不僅是在設計獨立的產(chǎn)品和服務，而是在設計一個體驗創(chuàng)新的系統(tǒng)?！?/p>

當今企業(yè)或機構的內(nèi)部更注重商業(yè)模式、業(yè)務流程與產(chǎn)品體驗的優(yōu)化。以金融機構推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型為例，許多企業(yè)最初意識到轉(zhuǎn)型的必要性時，各類問題層出不窮，例如業(yè)務與技術之間無法兼容、戰(zhàn)略與實際運營不銜接、投入與產(chǎn)出不匹配等各種情況，若這些問題歸結于具象問題，那么當下企業(yè)或機構所思考的問題則更加抽象，不僅要考慮應該抱著怎樣的心態(tài)去探索和發(fā)現(xiàn)，還要去切身感受外部世界的撲朔迷離。這也正是《變革設計》白皮書中所提到的變革方向——既考慮當下的約束，又不過度限制未來的可能；既考慮客戶價值，又能夠顧及整個服務生態(tài)；既考慮給用戶帶來驚喜，又保證業(yè)務的商業(yè)成功。

作為一家全球技術咨詢公司，Thoughtworks越來越感受到客戶和市場在以“善變”考驗組織的前瞻性，問題和方案也時刻以“交織”考驗著組織的系統(tǒng)演進能力。在這種不確定性和復雜性的大環(huán)境中，一個組織要保持持續(xù)的競爭力，就要逐漸接受挑戰(zhàn)。Thoughtworks中國區(qū)設計總監(jiān)馬彥青表示：“當復雜性和不確定性逐步遞增時，設計的思維局限開始浮現(xiàn)，而《變革設計》白皮書的目的，則是希望更好的幫助從業(yè)人員有從靜態(tài)呈現(xiàn)到動態(tài)眼光、從線性分析到全局思考、從局部優(yōu)化到系統(tǒng)演進的能力，從而具備更強的適應力和預見性，做出更具杠桿作用的決策?！?/p>

“面對復雜的設計對象，我們急需新的思考方式。”《變革設計》白皮書中，Thoughtworks提到了一個真實案例：如何讓自閉癥兒童養(yǎng)成獨立生活的能力，以便更好地融入社會？按照一般的思考方式，會選擇將最初模糊的、復雜問題拆解成N個子問題，并按照優(yōu)先級進行篩選，逐個擊破。這樣的分析性思考，當這些子問題之間沒有相互聯(lián)系時往往無往不利。但隨著深入的調(diào)查，圍繞著特殊的兒童，周圍盤踞著各種各樣的問題，比如醫(yī)院、干預機構、公益組織、學習及崗位、家庭等等。每一個角色都有著自己的訴求，并且相互關聯(lián)，背后的問題十分棘手。應對這樣相互勾連的問題時，倘若將問題拆解簡化，雖然可能導出局部最優(yōu)解，卻無法得到全局最優(yōu)解，甚至很可能會給全局帶來意料之外的副作用，例如眼鏡蛇效應。

數(shù)字化讓萬事萬物的聯(lián)系更加緊密，多維度且不確定性的大環(huán)境讓商業(yè)模式的半衰期不斷縮短，這使得從業(yè)者們應對的問題往往牽一發(fā)而動全身。面對以往的多維不確定性遞增的系統(tǒng)環(huán)境，解決思考方式的局限是當務之急。馬彥青表示：“我們希望能構建全局洞察能力和前瞻創(chuàng)新的能力，所以，建立在設計思維之上，Thoughtworks又提出了系統(tǒng)思維和未來思維。”

系統(tǒng)思維，是一種縱覽全局的學科，關注事物之間的相互關系而不僅聚焦在獨立的問題，需要后退一步來看到眾多問題構成的網(wǎng)狀結構，幫助進行系統(tǒng)性的創(chuàng)新；

未來思維，則是幫助拓展問題探索的時間范疇。強調(diào)看到問題性的發(fā)展趨勢，在歷史的模式與未來的趨勢中尋找創(chuàng)新的突破，以便找到策略性可持續(xù)創(chuàng)新的機制；

設計思維，在變革設計中得以繼承，以發(fā)揮其獨特的創(chuàng)造力優(yōu)勢以及對人的關注，幫助創(chuàng)新落地。

三種思維方式都有自身的優(yōu)勢及局限性，但是相互的結合，可以取長補短相互融合，形成一個新的思考框架——變革設計。

“變革設計”融合了人的需求、系統(tǒng)關系、變化趨勢，通過一些列的思考模式與方法，在復雜和未知的環(huán)境下尋求“系統(tǒng)性”和“策略性”的創(chuàng)新，并以此來幫助企業(yè)與組織推動系統(tǒng)層面的演化?！蹲兏镌O計》白皮書更加系統(tǒng)的的闡述了前沿設計理念，提供了應用實踐框架并且還融合豐富實踐案例來幫助讀者理解其內(nèi)容。

在變革設計的目標指導下，變革設計應用框架應運而生。上圖所示的“雙扇形結構”便是我們?yōu)椤白兏镌O”計量身定制的應用框架。 應用框架由探索、重構、愿景、創(chuàng)造和催化五大環(huán)節(jié)（菱形部分），以及問題域、方案域兩大范式轉(zhuǎn)變（扇形部分）組成。整體框架保留了設計思維“雙菱形”的基本架構：左側(cè)聚焦問題域的實踐活動、右側(cè)聚焦于方案域的實踐活動。但與此同時，Thoughtworks也對雙菱形進行了整體升級，以更好地反應變革設計的理念。左側(cè)問題域引入黃色扇形模塊，強調(diào)了問題探索的新維度；右側(cè)方案域引入藍色扇形模塊，強調(diào)了方案落地的更多考量。并且中間，作為銜接問題域和方案域的部分，強化了愿景定義在設計過程中的作用。

在《變革設計》白皮書中，Thoughtworks分別展開詳述了每個環(huán)節(jié)的內(nèi)涵，并在各環(huán)節(jié)內(nèi)安插了總共14條實踐錦囊，為從業(yè)者們提供方法和工具層面的參考。根據(jù)不同的項目語境，可以運用適宜的工具。

以“愿景”階段為例，Thoughtworks專家級用戶體驗設計師林森提到：“這是變革設計新加入的一環(huán)。在設計思維中，連接問題域和方案域的一個個機會點，導致后續(xù)設計思維對于解決方案的可行性的關注遠大于可能性的想象。而愿景的設定則可以結合當下的問題與未來的機會，定義一個在團隊內(nèi)部共享的可持續(xù)發(fā)展的方向。前面我引用了“地圖不是疆域”這句話，其中隱含的一個點是，如果我們想拓展創(chuàng)新的疆域，不能完全靠地圖，因為地圖可能是不準確的，這時候就需要一顆指引目標方向的北極星。而愿景像一顆北極星一樣，在方案域中引領團隊協(xié)同并進，指導持續(xù)的解決方案創(chuàng)新。為此，我們提供了三個錦囊：勾勒愿景，找尋策略支點，以及共享愿景與動態(tài)調(diào)整?！?/p>

《變革設計》中著重強調(diào)，在愿景的表達中需要涵蓋以下三個關鍵要素，這樣才能更好地勾勒一個能夠引發(fā)共鳴、指導創(chuàng)新的未來圖像：一，在明確愿景所針對的對象或者所回應的用戶訴求上，要有涵蓋的目標群體；二，愿景的設定要在一定時間軸內(nèi)為長期目標；三，通過的方式或許大不相同，但要涵蓋共同的理想狀態(tài)，以便更好的觸及到個人、團隊甚至企業(yè)的價值觀，從而豐富人們對于愿景達成的想象。

Thoughworks以設計工具 Figma 為例，為我們詳細展示了如何體系化的制定愿景：使用愿景陳述模版將愿景進行描摹，即為哪類目標人群，提供什么核心服務或價值，最終達成什么理想狀態(tài)的句式。如同林森所述 “ Figma 的愿景便是為大眾人群提供專業(yè)而易用的創(chuàng)意軟件，讓人人都可以參與設計。如果我們將這個愿景設置為頂層的北極星，我們可以接著使用精益價值樹這個工具，也就是下圖右側(cè)紅色的樹狀結構，為了實現(xiàn)愿景自上而下的拆解當前階段所要達成的核心目標，以及各個目標下的機會點，和機會點下的具體舉措。如此一來，一個產(chǎn)品或者服務的愿景藍圖就可以清晰地呈現(xiàn)在團隊面前，同時也為后續(xù)的方案打下了體系化的基礎?！?/p>

基于同樣的邏輯，在《變革設計》白皮書中我們也可以看到問題域和方案域中不同階段的內(nèi)涵和實踐錦囊。

在探索階段，《變革設計》強調(diào)不只關注用戶的問題，更要深入到問題的系統(tǒng)中去，形成一個與問題相關的網(wǎng)絡，對其中的多種元素（比如人、事、物等）進行動態(tài)的分析和關聯(lián)。也就是在設計思維以人為本的基礎上，增加對于問題的結構性理解，并關注問題的變化走勢。這樣才可以保證在收窄問題域之前先厘清問題所涉及的范圍。

重構階段的價值在于如何篩選核心問題并逐一解決。“為了尋找問題的收斂，亟待解決的關鍵，以往尋找關鍵問題的方式是根據(jù)問題的排序進行篩選，但是在復雜的場景中，問題之間往往是互為因果，因此問題的篩選變得異常困難，這就意味需要找到一個新的方法去尋找關鍵問題目標。這個新方法就要求我們從全局層面，改變對于問題的理解，通過重新定義問題來找到關鍵的問題?！盩houghtworks專家級產(chǎn)品經(jīng)理汪澤遠如是說道：“這種轉(zhuǎn)變，就是重構的內(nèi)涵。那么針對重構，我們提出了兩個實踐的錦囊，一要關注問題的底層結構，其中不僅要關注孤立的獨個問題，還要關注問題之間的關系，去進行補充結構。二是通過類比的形式，將不相關的問題，串聯(lián)起來，利用已知的框架來解決一些問題?！?/p>

因為企業(yè)變革所遇到的問題是交織的而不是獨立的，可能任何看似不相連的問題，或多或少都會有一定的相同點。利用類比的方式，建立相應的問題體系，能夠幫助相關人員更好的理解應用架構，以此來實現(xiàn)全局問題的分析及理解，這就是重構問題的核心價值。

在方案域中，以往更加強調(diào)“創(chuàng)”，即通過盡可能的發(fā)散來產(chǎn)生多元創(chuàng)意。但是面對復雜系統(tǒng)的創(chuàng)意時，會顯得“創(chuàng)”力有余但策略不足。因此“變革設計”強調(diào)創(chuàng)新的方案不僅要顯得有意義，更重要的是要有效有用，所以策略是關于創(chuàng)意的有效性，如果創(chuàng)新的過程缺少有效性的規(guī)范，發(fā)散的創(chuàng)意往往都是散點，無法構成全新的系統(tǒng)。所以更需要去轉(zhuǎn)變單純創(chuàng)意的構建方式。比如，Thoughtworks 在為某智能家居品牌門店進行全方面體驗升級的過程中，并非打破全部的現(xiàn)有門店作為產(chǎn)品展廳的傳統(tǒng)角色，而是將門店視為品牌通過“生活方式”來影響用戶心智的溝通渠道。在此背景下，將門店重新定義為“家居生活共創(chuàng)”的體驗場，并提出了產(chǎn)品體驗系統(tǒng)、服務體驗系統(tǒng)和環(huán)境體驗系統(tǒng)三大系統(tǒng)來作為設計原則。在我們利用系統(tǒng)思維所構建出來的規(guī)則體系之下，后續(xù)的具體概念會自然發(fā)散和生長出來。

在Thoughtworks《變革設計》白皮書發(fā)布會中，群島大學教育創(chuàng)變者社群聯(lián)合創(chuàng)始人周賢所提到的教育創(chuàng)新案例，則非常貼切的印證了《變革設計》白皮書中創(chuàng)造階段所提到的3個錦囊，正如周賢所闡述的那樣：在群島中，系統(tǒng)的思考將會帶來真正的成長。通過各個維度的系統(tǒng)學習，使教育創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)形成體系化的聯(lián)結更具系統(tǒng)性并促進融會貫通。因此群島推動的是教育3.0的變革，1.0的學習者就像是一個被動的信息接收器，老師是全知全能的輸出者；2.0鼓勵學習者之間進行溝通、聯(lián)結、合作，探究知識的結構，老師更像是一個交響樂團的指揮者；3.0則是鼓勵學習者自己成為學習的網(wǎng)絡連接者、內(nèi)容創(chuàng)造者、以及像老師般的體系構建者老師的角色。

每個人都有權利和能力，都可以創(chuàng)造和豐富社群的多樣性。這也是為什么在學習和成長中、在協(xié)作產(chǎn)品開發(fā)中、在進化組織里、在持續(xù)交互的跨組織網(wǎng)絡中，能夠創(chuàng)造出自身獨特的體系和節(jié)拍。而這也是在變革設計變革中想要強調(diào)的全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進的價值，對于系統(tǒng)性的創(chuàng)新而言，它又是整個方案的價值得以彰顯的基礎。全局統(tǒng)籌和協(xié)同推進做不好，最終落地的價值就會大打折扣。

數(shù)字化技術正在重塑商業(yè)環(huán)境，企業(yè)數(shù)字化探索在經(jīng)歷了“批量上馬”、“大水漫灌”的高速增長階段后，其高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)型升級正在加速邁入“數(shù)智化”時代。借用《變革設計》白皮書中的一句話來說，“面對復雜性和未知不確定的因素，創(chuàng)新的核心是認知能力，而不同的問題角度也會牽引出不同的問題解決思路”?！白兏镌O計”為組織變革提供了一個應對復雜問題的新視角，結合自身的發(fā)展和探索，來塑造更貼合自身的應用視角。

Thoughtworks提供了一個新的思考框架，而在應用當中，設計者應當避免落入“一味地按照框架從左至右的順序來線性執(zhí)行”的陷阱。而應把“變革設計”框架作為探索復雜問題時的參考地圖，自己尋找解決問題的最佳路徑。