經(jīng)銷商渠道覆蓋三步走

許翔

對(duì)于休閑食品經(jīng)銷商來說，每年5月和6月總是充滿著挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。

挑戰(zhàn)很多：開年和第一季度積壓的庫(kù)存依然高企；休閑食品從立夏開始逐步進(jìn)入所謂的淡季；原材料上漲帶來的廠商集體漲價(jià)潮在即；經(jīng)銷商期盼的市場(chǎng)回暖仍然相對(duì)低迷。

機(jī)會(huì)更多：城市靜態(tài)管理模式終于成為過去；折扣店和休閑食品連鎖店如雨后春筍般拓展布局；消費(fèi)需求分級(jí)給品類推新帶來更多的機(jī)遇；近郊游火熱帶動(dòng)城市人流匯集。

相對(duì)于以上的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，經(jīng)銷商當(dāng)下最需要做的事情依然是最基礎(chǔ)的覆蓋工作。種瓜得瓜，種豆得豆。你要想在秋收季節(jié)真正收獲，“春播夏種”的覆蓋數(shù)量和質(zhì)量至關(guān)重要。

接下來，筆者就和大家分享經(jīng)銷商“春播夏種”覆蓋動(dòng)作三步走。

第一步：借力數(shù)字系統(tǒng)，存量網(wǎng)點(diǎn)快梳理

當(dāng)下，傳統(tǒng)小店持續(xù)面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力，在門店連鎖化和全渠道滲透的沖擊下，傳統(tǒng)小店客流分流，動(dòng)銷降低，成本陡升，導(dǎo)致店主采購(gòu)渠道多樣化，穩(wěn)定性變差。而許多一線業(yè)務(wù)過度依賴廠家投資，主動(dòng)拓店意識(shí)并不強(qiáng)。價(jià)格、賬款、關(guān)停并轉(zhuǎn)都造成經(jīng)銷商系統(tǒng)中留存一大批“僵尸門店”，如果未及時(shí)換新，業(yè)務(wù)員跳店拜訪情況就會(huì)愈演愈烈，長(zhǎng)此以往，生意勢(shì)必會(huì)受到影響。

經(jīng)銷商該如何做呢？

第一，從數(shù)據(jù)端分析，留意每月系統(tǒng)內(nèi)成交門店數(shù)量和占比，特別是中小店，在現(xiàn)如今B2B模式趨于穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，門店月活不僅是市場(chǎng)價(jià)格的晴雨表，還深刻反映了業(yè)務(wù)員的動(dòng)手能力和拜訪質(zhì)量，經(jīng)銷商一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)門店月活有降低趨勢(shì)，就要進(jìn)行門店的顆粒度分析，確定是促銷政策問題，還是一線拜訪走樣，定期做自檢。

第二，經(jīng)銷商要勤下市場(chǎng)，針對(duì)低活躍業(yè)務(wù)，進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)輔導(dǎo)，比如就上一日該業(yè)務(wù)拜訪路線做再次檢核。除了分銷陳列，嘗試發(fā)掘該線路上更優(yōu)質(zhì)的門店，幫助業(yè)務(wù)員一起盤活門店池，把路線優(yōu)化主動(dòng)根植于每日拜訪中，從底層提升覆蓋效率。

第三，建議經(jīng)銷商在春暖花開的5月，針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)來一次集中大清洗，組織業(yè)務(wù)集中摸底排查，利用周末沖鋒隊(duì)、小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)客或集中掃街，替換系統(tǒng)內(nèi)的“僵尸門店”，盤活現(xiàn)有門店池。這個(gè)動(dòng)作越早越好，對(duì)提升月活有立竿見影的效果。

第二步：新品類、多品類拓展，新拓網(wǎng)點(diǎn)要精準(zhǔn)

過去幾年，隨著城市發(fā)展加速布局，新開學(xué)校、樓盤、政府基建（高鐵站等）和商業(yè)綜合體都成為各種生鮮超市和便利店布點(diǎn)必爭(zhēng)之地。這背后是消費(fèi)分級(jí)下，一、二線城市消費(fèi)者對(duì)便利性提高了訴求，大賣場(chǎng)人流分流至更加便利的近消費(fèi)者渠道，我們很難用大小和收銀臺(tái)等傳統(tǒng)門店分類來定義這些新店，但這些樓盤社區(qū)店、高鐵站店、校內(nèi)店、商業(yè)體店都成為年輕消費(fèi)者更加傾向的購(gòu)買渠道。

相對(duì)于傳統(tǒng)超市，這些店因?yàn)樵谏虡I(yè)體內(nèi)、小區(qū)內(nèi)、學(xué)校內(nèi)，更難找也更難送，但恰恰由于其便利性，從單店產(chǎn)出、毛利空間到購(gòu)買轉(zhuǎn)化都遠(yuǎn)好于傳統(tǒng)店。更重要的是，購(gòu)物環(huán)境和購(gòu)物體驗(yàn)較傳統(tǒng)超市大大改善，這給推新品和多品類拓展創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)和售出可能。因此，即使是做了十幾年的經(jīng)銷商，因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境在變，仍有很大的拓店空間。

5月恰逢大部分經(jīng)銷商淡旺季轉(zhuǎn)換的調(diào)整期，業(yè)務(wù)員可以將更多的精力專注于拓新店，包干到人，適當(dāng)激勵(lì)，樹立標(biāo)桿，把精準(zhǔn)拓店的東風(fēng)刮起來，從而使新品有更好的載體。

那么，如何找到這些店呢？

經(jīng)銷商可以通過內(nèi)部多品類廠家的門店數(shù)據(jù)整合共享；可以通過尼爾森等數(shù)據(jù)支持的門店清單精準(zhǔn)尋找新店；可以通過周末組織業(yè)務(wù)員集中掃新區(qū)、掃樓盤、掃學(xué)校等。

此外，經(jīng)銷商甚至可以通過批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)的深度合作來間接投資新店。

拓展新網(wǎng)點(diǎn)的核心是激發(fā)一線業(yè)務(wù)員的自驅(qū)力。他們每天泡在市場(chǎng)上，最了解每條街道的情況，自下而上，把最靠近消費(fèi)者的渠道作為拓新重點(diǎn)。

第三步：新渠道勤關(guān)注，增量網(wǎng)點(diǎn)需加急

除了傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)迭代和拓展，這兩年新渠道快速布局，成為經(jīng)銷商增量網(wǎng)點(diǎn)拓展的快車道。

這些新模式伴隨著“泛00后”對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)的需求應(yīng)運(yùn)而生，在資本敏銳嗅覺的加持下，快速連鎖化，并加速了對(duì)消費(fèi)者的細(xì)分。

總部談判和零售商自建物流大大提升了經(jīng)銷商拓店效率，而這些新模式，靠一線業(yè)務(wù)員很難完成談判，經(jīng)銷商要主動(dòng)出擊先入為主，占據(jù)供貨主動(dòng)權(quán)。

以休閑食品連鎖為例，過去一年，以華中和華南為據(jù)點(diǎn)，頭部系統(tǒng)快速圈地，劍指三、四、五線城市，通過大牌標(biāo)品發(fā)揮價(jià)格優(yōu)勢(shì)，依托物流和訂單系統(tǒng)效率，低毛利、高動(dòng)銷快速占領(lǐng)本地市場(chǎng)。僅頭部平臺(tái)上半年就有接近2萬家加盟店量級(jí)，對(duì)下沉市場(chǎng)是巨大的渠道沖擊，會(huì)員制和良好的購(gòu)物環(huán)境，正在逐步占領(lǐng)小鎮(zhèn)青年的購(gòu)物心智。經(jīng)銷商不能按部就班，要趕紅利期快速跟進(jìn)。

另一個(gè)正在加速下沉的是折扣店渠道。疫情3年，休閑食品廠家產(chǎn)品保質(zhì)期面臨前所未有的挑戰(zhàn)，在批發(fā)價(jià)格走低和臨期產(chǎn)品增多的雙重加持下，折扣店低價(jià)采購(gòu)貨源充足。而對(duì)于經(jīng)銷商，撬動(dòng)折扣店系統(tǒng)，不僅可以帶來穩(wěn)定動(dòng)銷，還能快速釋放倉(cāng)庫(kù)臨期貨壓力，減少資金代墊。以好特賣為例，過去半年拓店500家以上，部分門店面積在1000平方米以上且開在各中心城市的核心商圈，人頭攢動(dòng)，銷量喜人。

伴隨著O2O裂變，互聯(lián)網(wǎng)集合店連鎖也正以廣東為據(jù)點(diǎn)蔓延至全國(guó)，以KK館為例，依托于O2O模式，通過電商+店商連接實(shí)體消費(fèi)者，打造更加年輕的娛樂式購(gòu)物體驗(yàn)，正在悄然深入學(xué)生和年輕白領(lǐng)的購(gòu)物社交圈中，成為年輕人的新寵。

新興渠道前期有很強(qiáng)的地域性，但隨著門店擴(kuò)張，正在打破地域限制，越開越廣，這是經(jīng)銷商借船出海的好機(jī)會(huì)，經(jīng)銷商可以借此打破地域覆蓋限制，從而贏得更廣的消費(fèi)群體。經(jīng)銷商只有多走市場(chǎng)，從看客到躬身入局，像20年前開拓賣場(chǎng)一樣敢拼敢打，才能緊跟行業(yè)發(fā)展風(fēng)口，占據(jù)優(yōu)勢(shì)，快速抓住這些新型網(wǎng)點(diǎn)。