打開“盲盒”：改革開放45年中國企業的進化與未來

秦朔

在上海車展期間，我和一位來自歐洲汽車零部件企業的全球高管交流。他談到觀展的一些印象：一是中國的新能源汽車從外觀、內飾到電動化、智能化和續航等，表現都很強；二是中國充電樁體系比較完善，不像他在自己國家開車時，稍遠一些的距離，就擔心找不到充電的地方；三是他發現有的中國車企不僅在賣產品，還在賣生活方式和community（社區）。

疫情3年沒出國，今年我安排了一些國外的參觀訪問。我在聯想集團匈牙利工廠看到，這里有1000多名來自15個國家的員工，70%為匈牙利人，每天生產1000多臺定制服務器和4000個工作站。廠長扎比告訴我，這家工廠的原型是聯想在深圳的南方生產基地，他很快就要到深圳，看下一步引進哪些智能制造的新方法。我還了解到，從早幾年的比亞迪、恩捷股份到近兩年的寧德時代、蔚來，都在匈牙利投資建廠，寧德時代的73.4億歐元投資是匈牙利有史以來最大的一筆外商投資。在匈牙利，這些中國制造的含義是先進、創新、前沿，它們對匈牙利的投資、產業發展、就業等的帶動都很大。

近年，類似這樣的所見所聞不斷出現在我身邊，也促使我思考，中國企業可能已經建立了一種能力創新體系，自成長，自進化，自涌現，并對外輸出。這種創新體系的實質是什么？支撐它的環境要素是什么？它還存在哪些問題？未來將往何處去？

起點的差距

在改革開放之初，中國企業與世界先進水平的企業相比，方方面面都存在巨大的差距。

這種起點上的差距也導致很多人在認知層面，一直有“中國企業相對落后”的印象。雖然現實已發生了巨大的變化，不少人依然用“落后者VS先進者”的大框架看待中國企業，總覺得和世界差一大截，而沒有注意到中國企業在學習國外先進經驗的基礎上，在很多方面走出了自己的路，且在不少領域已走到前面。

早些年海內外對中國企業的負面評價，最有代表性的包括：“10億雙襪子換一架飛機”，說的是產品附加值低；“中國的企業就像是水果販子，沒有耐心去好好種水果，看到市場上有什么需求，就去組裝、仿冒，盡快提供給市場”，說的是急功近利，仿冒流行；“遠看是洋貨，近看是土貨。不怕不識貨，就怕貨比貨”，說的是產品質量不行。此外，還有說“血汗工廠”“污染嚴重”“抄襲流行”，等等。

上述說法放在今天已很不客觀。但我們也不能因為后來的飛躍否認當初的差距，不能因為有“兩彈一星”就誤以為改革開放前中國的民用產業也很完善。

我曾去萬華化學采訪，這家企業的起源是“讓全國人民穿上皮鞋是一大難”，為解決這一大難，1978年國務院同意從日本引進年產300萬平方米的聚氨酯合成革生產線。在輕工業部的部署下，項目落地煙臺，即煙臺合成革廠，1983年8月建成，此后10年累計生產了2億雙合成革皮鞋的原料，占全國皮鞋原料的1/4。

我采訪過大量制造業企業家，其創業早期比較像樣的產品都是模仿的結果，比如參加國際展會看到什么好產品，就千方百計比葫蘆畫瓢仿造。在服務業，1993年創立了嘉德拍賣、1996年創立了泰康保險的陳東升也多次說，最捷徑的創新就是模仿，“首先找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，當然會有不太符合現實的情況，那就加以修改”。最初創業時，泰康保險從在辦公樓里擺放一高一低兩個飲水機的細節，到引進全員預算的制度，都是模仿。

當年中國企業的管理水平也很低。張瑞敏1984年擔任青島電冰箱總廠廠長后，發現工廠臭氣熏天，工人們上班打瞌睡，想來就來、想走便走，曠工非常嚴重。為整頓生產秩序，他推出了13條勞動紀律管理規定，其中第十條是“不準在車間里大小便”。現在看很可笑，但那時就是這樣的管理現實，而且并不少見。

治理方面的差距也很明顯。中國有了證券市場后，備受造假賬困擾。在相當長的時間里，中國的上市公司治理存在嚴重問題。

進化是全方位的

歷經45年改革開放，中國企業的進化已經是全方位的。

今天在不少行業，中國已經具備了向世界輸出設備和技術的能力，如高鐵、核電站、工程機械、消費類科技產品和工具、生產資料（水泥和玻璃纖維）、新能源汽車和動力電池、光伏、網游等。

前段時間聽中國上市公司協會會長宋志平講到一個案例。30多年前中國在水泥生產上大大落后于歐美發達國家，大型設備、工藝技術都從國外引進，但經過模仿消化吸收，中國建材集團已經可以向國外輸送成套大型設備和管理經驗，其成套設備出口在全球水泥大型裝備市場上的占有率超過66%，而且非常環保。有一次，一個非洲國家的總理乘坐直升機從空中俯瞰由中國建材集團輸出設備和技術的該國最先進的水泥廠，一邊看，一邊問：“怎么一點煙也看不到？”

如今，寧德時代在向福特汽車輸出磷酸鐵鋰電池技術。“中國學生”為什么能向“洋老師”反向輸出技術？用寧德時代董事長曾毓群的話，是因為寧德時代在中國形成了“算力、算法、數據相輔相成的完整閉環”，憑借強大的算力，基于第一性原理演繹先進算法，找出每種材料元素之間的結合點以及正極、負極、電解液、隔膜之間的最佳平衡點，疊加車的真實數據反饋，“才能源源不斷地推出鈉離子電池、M3P這樣的材料突破”。

在移動互聯網特別是消費互聯網領域，和中國相關的一些產品在全球備受青睞，甚至出現了中國APP霸榜美國應用商店的盛況，如Temu、TikTok、CapCut、SHEIN等。

這些巨大的變化表明，相當一部分中國企業已開始建立世界級的競爭能力和管理能力，否則無法解釋它們在全球的成長與發展。再用“落后者VS先進者”的框架來看中國企業已經不合適了。以前中國企業在管理上對西方理論頂禮膜拜，而今天類似“人單合一”這樣的管理思想和行動實踐已在走向世界。

20世紀90年代我采訪張瑞敏時，他談得比較多的還是“日事日畢，日清日高”“斜坡球體理論”，是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，其管理思想的原型是日本的全面質量管理。但在最近十幾年的互聯網和物聯網時代，他領導海爾開始了“人單合一”和物聯網生態的探索，形成了創新的管理思想體系和模式。

中國企業的這些探索已經引起了管理學領域的關注。最新一期《哈佛商業評論》刊登了一篇文章，題目是《中國公司如何重塑管理》（How Chinese Companies Are Reinventing Management），文章的核心觀點是，長期以來中國公司一直因其制造能力而備受贊譽，最近則以務實的創新方式備受贊譽，現在是時候去認識它們是如何借助數字化來加強和引領自主性的管理了。

企業進化的原因

中國企業從落后到全方位的進化，原因是什么？

過往西方學者習慣于用性價比、政商合作等進行解釋，中國學者則提出了成本創新、開放式創新、巧創、悖式領導力等。

多年來我做了大量文獻研究和實地調研，至今仍覺得沒有完全參透中國企業的能力創新和進化體系。只是有一些大致的歸納，在和企業家群體的匯報交流中也得到了他們相當的認可。

中國企業的進化，首先是開放性和主體性的統一。沒有充分開放和充分競爭的市場化、法治化環境，不先從標桿學習入手，革故鼎新，中國企業不可能在全球化分工的大市場中建立自己的進化通道。與此同時，如果自我設限，亦步亦趨，不相信自己的創造力，不敢挑戰標桿，也無法實現自我超越的進化。

以立訊精密為例，其最初是一家傳統代工企業，做“精密制造”，中期進化到“精密質造”，近年邁入“精密智造”，完全打破了人們對代工企業“低端、廉價”的刻板印象，而樹立起“高科技、高品質”的形象。立訊精密的制造能力實現了“被動式定位的自動化、主動式定位的自動化、全自動智能超精密模塊化制造”三個階段的嬗變。基于這種能力和數字化智慧平臺的優化，立訊精密已開始在通信和汽車領域發力，形成了消費電子、通信、汽車三位一體的新格局。

今天的立訊精密依然在代工，代品牌生產。不少人一提到代工，好像就覺得低人一頭。但從長周期來看，“工”恰恰是能力積累、能力創新的重要載體。創新不只是天馬行空的想象與創造（在原始創新、知識創新等方面確實是中國的短板），對中國來說，有了有形的制造之基，有“工”可做，做出全世界最大規模的“工”，逐步由“工”到精工智造，這本身就是一個偉大的進化過程，積累了非常寶貴的全鏈條產業能力。

中國企業的進化，也是宏觀助力、競爭壓力與微觀努力的統一。

宏觀助力包括后發優勢、人口與人才紅利、以市場為導向的體制改革、融入全球化、投資拉動帶來的基礎設施改善、有效市場和有為政府相結合，以及市場化、城鎮化、工業化、國際化、信息化“五化”融合所帶來的濃縮成長與跨界雜交的機會，等等。

互聯網的普及和數字化的應用是中國企業進化的一大助力。從上網到上云，到云上智能，中國抓住了信息革命的風口，站在了數字經濟的潮頭，從而建立起快速獲取信息、分享信息、處理信息、反饋信息的機制和能力。我采訪的很多跨國公司高管都說“中國消費者太喜歡嘗新了”“中國企業的響應太快了”，反映出中國企業借助數字化，在敏捷性、靈活性等方面已經超過了大量跨國公司。

從微觀來看，中國企業熱愛學習，其能力與時偕行，不僅有成本創新，還有效率創新，并在一些領域開始了標準創新、技術創新、品位創新。從研發角度看，今天中國領先企業為研發人員提供的激勵水平已經高于很多發達國家。

我在20世紀90年代初去過珠三角不少“三來一補”的加工廠，現在也常去制造業工廠，一個深切的體會是，今天的很多工廠已經不是工人之廠，而是無人之廠，人到哪里去了？很多是到辦公室了，到辦公室做研發、設計、品牌、營銷、數字化、服務。現在的工廠更像是工程師之廠，是各種現代化工具之廠，是數據驅動之廠。比如三一重工就宣布，預計到2025年，三一重工將全面實現數字化轉型，屆時三一重工將把藍領工人數量減少至3000人，把工程師數量增加至3萬人。

從最初的粗造到今天的智造，以及“智造+服務”，經過幾十年的改善和進步，中國制造企業構建了能力迭代的體系。世界工廠就是能力加工廠。

企業進化的三個階段

回顧45年歲月，中國企業的能力創新大致經歷了三個階段。

中國企業的1.0成長階段，基本可稱為Copy階段（海綿階段），主要是跟隨和拷貝國外的產品、技術和管理經驗，少數企業有一些微創新，如成本管理方面的創新。

中國企業的2.0成長階段，大致可以稱為Me too Me better（“我和你一樣，但我更好”）的階段。中國企業在這個階段形成了一些具有整體性的特色，如極致成本效率、多元靈活機變、高度貼近用戶、殘酷競爭求勝、民族文化支持、產業集群效應、強烈學習追趕。每一種特色本身也在不斷進化中，如極致成本效率的形成，最初可能是靠勞動者的加班、低薪，后來逐步依靠設計、管理、數字化、智能化等。

在贊揚中國企業的進化與能力創新時，也要注意到“雙刃劍效應”的存在。

追求極致成本效率，導致只想節省成本，而不是創造高價值；追求多元靈活機變，容易讓企業陷入機會主義，缺乏長期主義；高度貼近用戶，常常帶來賣點化、流量化、媚世化；殘酷競爭求勝，往往陷入價格戰和對合作者的過分壓榨；民族文化支持，強調集中統一和紀律，導致缺乏分布式和個性化創新；產業集群效應，可能陷入路徑依賴和升級困難；強烈追趕學習，過于攀比，缺少恒心和靜氣，博大有余而精深不足。

這些“雙刃劍效應”使得中國企業還有很多有待完善的缺陷。例如，中國三大白電企業都是世界名牌，但根據中金研究的數據，它們2021年所需的微控制器（MCU），國內企業僅能提供17%，且主要在低端；所需的智能功率模塊（IPM），國產占比僅10%左右。凡是可以大干快上、獲得近功速效的，我們的成績就很突出；凡是需要長期積累、精微創新、深度積累的，我們的問題就很突出。

因此，中國企業還需要進一步進化和能力創新。新的能力應該更多來自核心競爭能力、全球合規能力、好奇心、創造性思考、工匠精神、復雜創新等。

中國有少數企業正在從2.0階段向3.0階段躍升，定義3.0階段的偉大中國企業的新標簽是：技術追求、科學信仰、文化之美和世界公民。有抱負的中國優秀企業正在努力比肩全球最佳品牌、雇主，全方位邁向世界一流企業，并以創新建立領先性和領導性。

如果天時、地利、人和能存續并加強，未來幾十年，中國有可能從“為世界制造好產品”升華為“為世界發明好產品”。這一方面是因為中國的應用場景超級豐富，會激發問題導向的創造；另一方面是中國的科創時代已經來臨，創新型人才大顯身手的機制正越來越完善。

打開認知“盲盒”，發現中國規律

中國經濟正站在高質量發展、高水平開放的新的歷史起點上。

回顧歷史，一代代中國創業者、企業家，在開放的全球化經濟浪潮中，抓住機會，在一個個產業上學習、追趕、并跑，直至局部領跑。他們的努力，極大地改變了中國的生產和消費形態，也改變了中國經濟的命運和世界經濟的格局。中國經濟舞臺的主旋律是市場化、變革與創新，而且是包括戰略、組織、文化、機制、結構、技術、市場在內的全面變革與創新。

今天總結中國企業的進化與創新，有重要意義。

首先，有助于打開認知“盲盒”，發現真實的中國規律。

在國內外，對中國企業的成就有越來越多的共識。但中國企業是如何取得這些成就的，則有很多爭議、誤讀甚至曲解。如果沒有客觀理性的總結，很可能還會延續一種看法，即中國企業的成就背后，有很多不好公開的“黑盒”秘密。

其次，這種總結有助于從政府到社會，給予中國企業和中國企業家更多的信任、支持和鼓勵。

其實真正的企業家并不怕依法監管，也不需要特殊優惠（有企業家就針對目前各地的招商引資政策表示，很擔心這樣會掏空政府的財政，將來也難以持續）。企業家需要的是“三公”的環境、穩定的環境、一視同仁的環境，他們希望將探索和規范、發展和安全、差異化和統一性等各種聲音，在更高的層面先做好處理和整合，然后聽到的是一個聲音。這個聲音從上到下、從左到右、從這個部門到那個部門、從這個地方到那個地方，都很一致，且能長時間保持。

總結過去是為了面向未來。準確地總結才能帶來有益的啟示。

在波瀾壯闊的中國市場和高質量發展的主航道上，祝福優秀的中國企業繼續創新變革，不斷迭代，超速進化，邁向新的未來。