基于IMOI 模型,開發團隊有效性

文/米瑞雪 曾鐮

在組織管理中經常會面臨這樣的難題：團隊中原來有6名成員，由于組織架構調整，業績指標重新劃分，需要再招聘更多的成員來幫助團隊提升效率。結果是，員工雖然招到了，但磨合了近半年，也沒發現團隊效率發生大的變化，反而是管理者經常調節內部員工的各種扯皮事件，導致管理混亂，團隊效率不升反降。因此說，團隊的效率并不取決于人員的數量，那么取決于什么呢？

IMOI 評價模型

研究團隊有效性的經典框架為“輸入—過程—輸出”（IPO）理論模型，該模型認為團隊是一個具有復雜性、動態性和可適應性的系統，輸入變量通過內部成員之間的活動、溝通等行為影響最終的輸出結果，團隊運作具有階段性，前一階段的某些行為會影響后一階段團隊的輸入、過程或表現狀態。伴隨實踐發現，IPO 模型無法覆蓋當前的所有應用，面對團隊作為復雜系統可能出現的某些現象時，存在一定局限性。

在項目合作中，固化的團隊合作形式越來越少。在線協作、項目化團隊、混合組織等跨越組織邊界的活動越來越多。在組織內部，組建跨越專業知識邊界的團隊進行合作，正成為一種促進創新的手段。在跨界組織中，每個個體都是新進者，加入新組織，參與并不熟悉的項目。每個成員利用不同的專業知識給新團隊帶來潛在績效優勢，而不是簡單地將不同領域的人才聚到一起。

因此，在IPO 模型的基礎上，哈佛大學商學院諾華領導力教席教授艾米?埃德蒙森及其合作者提出了“輸入—中介—輸出—再輸入”（Input-Mediator-Output-Input，IMOI）模型。該模型將團隊描述為復雜的適應性體系。關鍵輸入是個體的知識屬性。在該模型中，遠期輸出包括過程、服務或產品創新，而近期輸出包括團隊成員學習和專業能力發展。浮現狀態最初是由個體在跨界合作過程中涉及的知識屬性形成的，而且會相互影響。反過來，在團隊合作過程中，浮現狀態會影響團隊成員的交互。這就形成了一種反饋環，即將最初的跨專業合作成果再次輸入到項目中，直至實現遠期結果。

輸入團隊成員的知識屬性，會塑造個體和集體狀態。各個領域的人才加入新環境至少會對相應的行為產生一些不謀而合的看法，具備所需的技能和能力，并形成自己的團隊預期。IMOI 理論模型是用“中介”代替“過程”，以此來反映對輸出變量和團隊效益有重要影響的廣泛的變量。

模型應用

IMOI 模型最早被應用于組織心理學領域，是通過與社會學、心理學領域相關成果進行融合，最終形成從產出績效和態度績效多維度衡量團隊的綜合評價體系，目前被廣泛應用于評估團隊有效性方面 。

A 公司所屬行業是油氣行業，該行大多工作需要通過團隊協作完成，因此評價團隊有效性成為A 公司改革的一項核心內容。井工程是一個復雜的、動態的、由內外部多重因素構成的集合，在IMOI 模型中，其成員個體為井工程人才，團隊為井工程項目團隊，而所處環境則為油田企業，由成員個體、團隊以及環境組成模型的輸入。中介變量分為團隊過程和運行策略。其中，團隊過程為井工程項目團隊的組織架構以及其中的運行策略，包括需求管理策略、利益分配策略、活動協同策略、組織保障策略以及知識共享策略；浮現狀態為項目在運行過程中出現突發事件或遇到緊急問題，成員之間如何進行溝通交流，項目的運行策略以及浮現狀態都將決定最終的模型輸出，即團隊有效性。依據現有團隊理論，團隊有效性用工程周期、本階段或整體團隊效益、團隊成員滿意度以及外部專家對團隊持續生存能力等指標進行衡量。

由“輸入—中介—輸出”為一個完整的事件發展過程或項目進程，IMOI 模型與IPO 模型的不同之處就在于其再反饋機制。在井工程項目團隊中，反饋包括“輸出—中介”“中介—輸入”“輸出—輸入”三個部分。

舉個例子，“輸出—中介”為鉆井或者固井已完成，可以通過上一階段的團隊效益以及團隊成員滿意度對項目運行策略以及應急處理機制進行適當改進，進入到下一階段的項目工作中；“中介—輸入”為項目成員調動，若項目在運行過程中遇到瓶頸，現有機制無法解決，團隊負責人或成員可以根據項目運行情況對現有成員進行調動，若是整體問題，可對項目部提出團隊解散或重組申請；“輸出—輸入”為項目完成，實現再循環，內部技術管理專家和外部專家可以聯合起來，從工程周期、本階段或整體團隊效益、團隊成員滿意度以及團隊持續生存能力五個指標進行衡量，確認在本項目結束后是團隊重組還是繼續進入新的項目。圖1 為初步構建的適用于井工程團隊的IMOI 模型圖。

圖1 井工程團隊IMOI 模型圖

井工程人才是公開選聘的，具有較高的學術素養和專業能力的技術人員，也是確保油田勘探開發增儲上產的核心人員。而井工程團隊則是由井工程人才組成的專業技術人員小組，他們為確保油田勘探開發增儲上產而共同努力，并共同承擔責任和分享最終的成果。本文根據國內油田企業實際情況，將井工程團隊構成人員按照職稱職級分為四類，分別是儲備人才、青年人才、成熟人才以及專家人才。

為保證團隊架構的合理性和完整性，每個井工程團隊需配備每一級別的團隊成員。除上述要求外，井工程團隊成員還需具有一定的專業素養，能夠在更高一級成員指導下或者獨立完成技術性工作，解決專業問題。如表2 所示

表2 四類人才劃分標準

表2 四類人才劃分標準

隨著生產技術水平的提高，井工程項目將由經驗打井轉為科學打井，由單隊決策轉為專家群體決策，提出“1+M+N”的組織架構模式，即一個生產指揮中心，M 個聯合項目部，N個作業現場。技術管理團隊由井工程團隊中的專家人才和成熟人才組成，由總工程師、總地質師牽頭負責，同時設置中心主任、副主任，配套優化工程師若干名。技術專家團隊由企業級技術專家、一級工程師、經理助理、副總工程師及資深專家組成，致力于組織管理扁平化、協調決策高效化。生產指揮中心下設項目部和作業現場，由指揮中心成員、項目組以及作業現場井工人組成，青年人才和儲備人才下沉基層，擔任項目組的主力軍，集信息匯總及對標對表、模擬計算及措施優化、遠程巡視及履職巡查、故障預警及在線糾偏、復雜處置及應急指揮、專家決策及指令下達等功能于一體，高效融合技術管理、專家決策和現場實施。避免作業現場發生緊急情況，指揮中心無法及時獲取，為保證問題處理的全面性和及時性，將個體決策轉變為群體決策，由指揮中心3 個專家對接一個項目部，推行地質工程一體化制度。由于井工程項目的特殊性，指揮中心在工程結束后需要對團隊進行評估，可以從工程周期、團隊績效、團隊成員滿意度以及持續生存能力等維度進行考慮，在一個自然年周期末，生產指揮中心可以對項目部成員進行流動重組，保障項目團隊的活力。

每一個參與合作的成員都會獲得個體受益的機會，團隊的成功經驗會給個體成員的學習和幸福帶來積極影響，而不會使其感到沮喪、被疏遠或無法應用自己的技能。實踐表明，最具創新能力的團隊都選配了具有“其他專業知識”的成員，可以帶來截然不同的新鮮體驗。多種不同知識屬性的人進行交互，是最大限度提高團隊績效的關鍵。只有通過跨界合作圈激活IMOI 環，才能實現預期的遠期結果。