瘦身健體方能輕裝上陣

文/劉釗娟

“壓縮總部科室18 個，清退子企業38 戶，96%的中高層管理人員由終身制轉變為任期制和契約制，勞動效率較2021 年提升了20.56%，人工成本利潤率從2021 的9.82%提升到2022 年的17.56%。”這是一家老牌國企以深化國有企業改革三年行動為契機，從“堵點”改起、向“難點”突破、以“痛點”為鑒，開始了一場由內而外自上而下的自我革命。國企改革的目標是做強做優，要達到這個目標，必須要瘦身健體輕裝上陣，既要清理低效無效資產、解決歷史遺留問題做“減法”，又要提升國有資本整體功能和運行效率、提升競爭力做“加法”。做“減法”，就是讓臃腫之身、超負之身、低效之身“瘦”下去，優化戰略布局結構、增強主業核心競爭力。

瘦身健體法則一：數字化轉型優化工作流程

國有企業在進行數字化轉型時，需要思考的是如何將數字技術融入流程，驅動流程的優化、再造，最大限度地實現降本增效。那么，首先要做的就是流程的重構。流程、系統、數據三者之間有著密不可分的關系，流程產生數據，數據在流程中流動，最終由系統固化流程、傳遞數據。傳統的國有企業組織架構是按照職能分工設置的，例如采購、生產、銷售、人力、財務等，其流程具有部門化的、功能化的特征。從部門內部來看，流程是通的，但如果從企業整體層面去看，就會發現存在很多的流程斷點，各個職能各自為政，各個流程活動間是割裂的，導致信息流轉不暢、難以協調。

盡管近些年國有企業紛紛進行數字化轉型，但是現有的數字系統依舊是按照職能來建設的，其流程仍然缺少靈活性，沒有實現數字化轉型的根本目的。比如采購部門引進IT 系統，也僅形成了采購管理系統，其他部門也如此，形成生產管理系統、銷售管理系統、人事管理系統、財務管理系統等。不同流程環節在不同的IT 系統中完成，形成了并聯式的 IT 架構，部門與部門之間依舊是孤立的系統。這在本質上并沒有對運營效率做出改進，還導致企業運營成本居高不下。

數字化轉型的核心就是要打破部門與部門之間的信息孤島，解決效率低下、溝通成本高昂、協同效應低等問題，這其中的關鍵就在于重新梳理流程、優化流程，從組織的戰略視角、基于員工需求，構建起“端到端”的服務流程。

流程重構后就需要利用IT 系統將線下流程“搬”到線上，也就是實現流程的信息化、在線化。流程的信息化是數字化的基礎，流程的信息化將原本手工傳遞的信息通過IT 系統進行傳遞。沒有信息化、在線化，流程中傳遞的數據就無法進行采集、留存、治理、分析和價值挖掘，數字化就無從談起。然而，現實中，一些傳統企業由于信息化基礎薄弱或流程管控不到位，很多流程仍在線下完成，仍采用手工記錄數據、手動錄入系統，用Excel 對數據進行保存，導致數據不能及時通過IT 系統傳遞，帶來數據傳輸慢、數據質量低等問題。因此，流程信息化、線上化的比例越高，數字化轉型的基礎就越扎實。

隨著數字化技術的發展和應用，國有企業需要思考如何將數字化技術融入流程中，如何運用數字化的技術改造流程，改變員工、客戶等相關人員的參與模式，去解決傳統業務流程中遇到的一些問題。

流程是企業價值創造的過程，而傳統的業務流程可能存在流程割裂、流程冗長、煩瑣等諸多痛點，形成信息孤島、數據孤島，阻礙企業的數字化轉型。因此數字化轉型必須要優化流程，并讓流程“在線”，在此基礎上利用數字技術實現流程的自動化甚至智能化，以提高業務運作效率、降低人工成本、提高用戶體驗。

瘦身健體法則二：精簡整合職能部門

傳統國有企業大多都有著比較長的發展歷史。在這些企業中，職能部門的工作比較煩瑣，分工非常細，導致職能崗位的工作人員越來越多，卻仍然感覺事干不完、人不夠用。表面上看，職能崗位的每一項工作任務都是不可或缺的，這些工作任務的形成是在企業發展歷程中順應當時的管理需要而產生的，而這種管理模式的延續也使工作任務成為常態。因此對職能部門的精簡不能生硬地“取消”或是“合并”，而是要從管理模式的改變入手，即融合目標管理與過程管控。

德魯克在《管理實踐》一書中提出，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。企業的使命和任務，必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。然而在很多時候，人們往往專注于目標，卻沒有考慮如何實現目標，這個目標制定得是否合理，是否能實現，導致目標完成后，員工的感受與預期有一定偏差。因此，《經理人的困境》一書的作者杰西?索斯特提出了3 種提升意義感的目標制定方法：制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。如果籃球架有兩層樓那樣高,就不可能有人投進去，大家也會沒有興趣打籃球。但是如果籃球架的高度比人的身高還矮，也同樣引不起人們的興趣。只有跳一跳才能夠得著的高度,才使得眾多愛好者樂此不疲。籃球架的高度啟示我們,一個“跳一跳,夠得著”的目標最有吸引力。這樣的目標,人們才會以高度的熱情去追求它。我們把這個定律叫“目標適度定律”。企業制定目標，很多時候是和競爭對手的比賽，努努力，跳一跳，便可達成目標。

目標管理有兩重含義：一是會定目標。二是要管控過程。其中，抓過程和定目標同樣重要，甚至更重要。同時，定目標者很多，達目標者不多，原因可能在于所定目標不合理，更可能在于過程管控不到位。想要完成團隊的目標，就要激活員工，讓員工自我驅動。不管是大目標還是小目標，在時間節點上都需要進行總結。在客觀的考核、評價過后，對取得成績的員工進行獎勵，激勵他們更好地實現更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當然，比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質的重要性。

瘦身健體法則三：中層管理者領導力的提升

傳統國有企業人員規模大，層級多，基層員工很少會接觸到較高層級的領導者，反而會與直級領導或同級部門的領導接觸較多。無論是優化生產流程，還是融合職能部門，都需要通過中層的管理者帶領員工來實現。企業固然離不開高層的指引，但是企業的創造離不開默默付出的中層管理者員工。因此，只有提升中層管理者的領導力，才能提升基層員工的積極性和創造力。

●執行力

中層管理者的定位是任務的落地與執行，對于多數組織來講，中層管理者多數是業務骨干提拔上來的，角色的轉變要求他們需要從關注“做事”到關注“做人”。他們直接與員工接觸，需要的技能是招聘、建團隊、拿結果。作為中層管理者，不能抱怨自己團隊不行，而是需要通過招聘、培訓來優化團隊。建團隊就是根據任務的需要組建自己的鐵軍，心往一處想，勁往一處使，這樣才有較強的執行力。基層管理者還要懂得培養人才，幫著團隊成員拿到結果，下屬拿到好的結果，團隊就有好的成果，所以中層管理者需要的更多是執行層面的能力。

●影響力

決策力可以靠經驗、靠助手、靠智慧；執行力可以靠制度、靠職責、靠權力；只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信，以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至決策。所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的影響力。在一個部門中，管理者和員工共同推動著部門向目標前進，從而構成一個有機的系統，管理者與員工之間的積極互動，組織戰略與經營目標的制定以及實現的過程都與企業領導者本身的領導能力直接相關。

●洞察力

中層管理者要對事情具有一定洞察性，除了有高效的執行力外，還要提前預判問題，找出解決辦法，這類似中醫中的“上醫治未病”。中層管理者不僅僅是洞察問題，還要洞察機遇，根據基層提供的數據，及時發現機會，在可控范圍內去探索實施，對于大機會可以上報高層去商討。

綜上所述，企業的優化流程、精簡職能部門是減員的有效手段，提升中層管理者領導力是增效的有效手段。國有企業在不增加資金預算、不提高生產成本的前提下，通過這幾種管理手段或可實現減員增效的目的，提高企業的競爭力。