激勵核心人才實現組織賦能

文/邱翠花

在充滿不確定性的管理環境中，組織最終意識到，對于人才的管理要回歸本質—注重激勵、培養、成長與發展。對于核心人才要強調賦能而非管理，以保證釋放其潛能與自主創造力。對“賦能”的重新審視，使得組織需要從新的角度來看待核心人才的激勵工作。“賦能”一詞，最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量。核心人才作為組織賦能的客體，也是發揮能量的主體，如何讓核心人才感受到能量與支持是賦能的關鍵。因此，組織需要不斷關注核心人才的需求，通過調整言行、態度及工作環境等，尊重他們的發展，給予正向的推動力，成功實現賦能，達到激勵的目的。

心理賦能

心理賦能是給予能量的過程。獲得能量后的員工，可以依托能量去工作，通過工作影響績效。員工可以從不同層面去獲得能量。例如，他可以從同事、從領導、從社群中獲得能量。本文是針對組織層面的賦能。組織賦能包括政策上有激勵，工作上有支持，待遇上有保障，心理上有關懷。核心人才對于任何企業都是至關重要的，他們擁有企業發展不可或缺的才能，也比較了解企業的過去及現狀，保證核心人才的穩定性是企業穩定并不斷進步的基礎。那么，企業應該如何激勵核心人才，以達到人員穩定的目的呢？

由于組織長期奉行物質激勵，一些員工的心理或多或少地出現了被控制狀態，上班變成了煎熬，原本積極的工作狀態變成了消極的“油條心態”。核心人才的幸福感更多來自對未來的期許。對于初入職場的“小白”而言，幸福感或來自當月的獎金、年底的晉升。當成長為核心人才時，他們更想追求的是未來的成長和自我價值的實現。因此，組織和管理者應該做的事情，是在滿足人才當下幸福的同時，引導人才不斷成長，進而獲得未來的幸福的能力。

因此說，真正的心理賦能要靠組織引導人才進行自我成長，需要人崗匹配和積極心理的支持?！独硐雵氛f，崗位千差萬別，人的能力各異，人崗相互匹配，實現大同社會。一旦人崗匹配，個人需要得到滿足，幸福感提升，人便會尋求自我發展，在物質上得到經濟收益，在自我層面得到持續發展，最終實現組織的持續發展。

授權和信任

在管理學中有一個理論叫路徑目標理論，是指領導者既要幫助員工充分理解工作目標，又要指明實現目標所應遵循的路徑。根據該理論，領導者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉還是作為未來滿足的手段。路徑目標理論解決的問題是，如何讓核心人才發揮作用。其實對于核心人才來說，他們完全可以通過自激勵實現自我成長，達成目標。那么組織在這其中扮演的就是助力的角色。赫塞·布蘭查德模型認為，沒有不好的員工，只有不好的管理者。在所有的員工管理中，員工處于一個分布狀態中。按照員工的能力和員工對組織的認同這兩個維度，員工會分成四種：第一種叫有心有力；第二種叫有心無力；第三種叫無心有力；第四種叫無心無力。

對于有心有力的員工，組織要給予足夠的授權和信任。因為這一部分人是最有可能成為核心團隊成員的人。反之，如果讓這些人離職，那么對組織的傷害是巨大的。

組織需要針對不同的情況通過不同的行為方式來解決不同類型的員工需求，具體講有四種方法：（1）指導：幫助員工了解任務及其目標；（2）支持：努力滿足員工的關系需求；（3）成就：通過設定具有挑戰性的目標來激勵；（4）參與性：通過參與式決策，對工作進行更多的控制。

從根本上來說，責任與權力是對應的。組織可以從授權程度規劃和授權效果控制兩大方面來設計授權管理機制，避免授權不力。

制約授權：對新員工授權時要進行適當的制約，組織可將最基本的事務性工作授權他們來處理。

彈性授權：對大部分普通員工適宜進行彈性授權。為激發普通員工的工作熱情，組織需不定期地授權他們做一些稍有挑戰性的工作，在授權期間扮演好教練員角色，切實做到言傳身教。

不充分授權：對中層骨干人員可使用不充分授權，組織可將重要工作交給他們做，如項目談判、參與重大決策的制定等。

充分授權：對于核心員工、重點培養對象授權時，要充分地放權和信任，組織可以在職業許可范圍內，讓其自由發揮，不可過分干涉。

在實施授權時，組織要堅持循序漸進的原則，根據員工的工作能力、經驗水平的變化情況來調整授權，并給予員工對應的支持和幫助。

值得注意的是，領導者要進行自我約束，對核心人才要充分地授權、信任與牽制，不要插手去干涉他們。在信任中授權，這對任何人來說都是一件快樂且極有吸引力的事情。因為這會極大地滿足人們內心的成功欲望，使人產生責任感和自信心，主觀能動性也會大大提升。

“用人不疑”，授權者要對被授權者給予充分的信任。當然，管理者實施授權并不等同于徹底放權。為了保證企業大局的平穩狀態，管理者也要考慮對權力的平衡與制約。

個性激勵

組織中個體間的差異是非常大的，甚至同一個人在不同的時間階段，需求也是不同的。而在激勵員工時，有針對性地滿足員工的需要，可以起到事半功倍的效果。特別是對于核心成員，他們在組織中擔任比較重要的職務，所以個性化的激勵措施更加必要。

●負激勵法

對于一般組織而言，對核心員工的激勵方式有三種，即物質激勵、精神激勵和負激勵。組織中大多采取特質激勵和精神激勵。這兩種激勵都有其可操作性和局限性。人是復雜的，不可能通過一種手段就實現激勵的目的。根據馬斯洛需求理論，物質激勵和精神激勵能滿足員工的較低需求，而核心員工想要的是自我價值的實現，因此，組織可以適當地采取負激勵的方式，刺激核心員工持續成長。負激勵則指當員工的行為不符合組織目標或社會需要時，組織給予的懲罰或批評，使員工的相關行為減弱和消退，達到抑制這種行為的目的。負激勵是指對激勵對象的否定、約束、批評等消極意義的激勵藝術。首先要強調的是，負激勵的出發點一定是本著尊重員工的原則，不是打擊員工，不是罰款，不是扣獎金，而是幫助員工找出不足，鞭策其前行。負激勵的目的是規范員工的行為，使員工遵循一定的準則來開展工作，最大限度地挖掘員工的正能量，使組織和個體同時獲得相應程度的正效應。如果組織對個別員工的錯誤行為不予追究，視而不見，或許一個小小的違規操作，就會演變成嚴重的事故，后果可想而知。從當下講，雖然負激勵會引起員工短時間的情緒波動，但從長遠看，這是一種及時止損的方式，可以幫助員工在工作中不斷反思自我，最終還是起到正激勵的作用。

●引入競爭法

當核心人才做到一定位置時，容易滋生不思進取的心態。特別是當組織運行到正軌時，核心人才守著“鐵飯碗”的心理，工作作風也趨向于保守。此時，組織要在內部引入競爭法，打破“鐵飯碗”心態。個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。只要管理者善于把握員工爭強好勝的心理，就能成功激發員工的干勁。如可從部門外部引進人才，起到增強團隊活力的作用。競爭引入要恰當，激勵措施要合理，要防止不良競爭甚至惡性競爭的出現，破壞團隊的穩定。

●職業通道法

職業發展是員工內在報酬體系的重要組成部分。在組織中每個人都有屬于自己的職業序列與發揮路徑?；鶎庸芾碚咭刂芾硗ǖ乐鸺壪蛏习l展，技術人才要有技術職級晉升通道，打破以資歷論高低，讓人才有選擇的職業發展，才會有前進的動力。

●減少程序法

根據期望概率理論，只有當一個人預計自己有相當的可能性完成某件事的時候，才會對他的行動產生相應的激勵。如果技術人員預計自己拿出的研究方案無法通過嚴格的審批制度，如果業務人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨上級的層層審核，他的工作熱情就會降低。而事實上，很多優秀的策劃方案最初只是出于一個看似荒謬的出發點。激勵方法是，盡量精簡審批程序和時間，不要設置過高的審查標準，留給相關人員更多的空間。

總之，企業為了穩定核心員工，在制定激勵體系時，首先，要考慮激勵的目的，并緊密結合該目的進行設計；其次，激勵方案的制定需要體現出員工的價值，應有區分度并能激發員工的內部動力；最后，考慮員工的個體差異也是必要的，針對不同員工，設計有針對性的方案，可以更好地起到激勵的作用。