走出誤區打造中小企業文化場

文/趙偉

很多企業都在談企業文化，企業文化是什么？是文化墻上的成功學，還是每天喊的口號？企業文化作為一種管理理論，涵蓋的內容比較廣泛，由理念文化、制度文化、行為文化、物質文化四個層次構成。部分中小企業在建設和發展過程中不重視企業文化建設，這在很大程度上影響了企業人力資源管理績效的提升，企業的經濟效益和長遠發展都受到了一定的影響。

中小企業企業文化建設誤區

誤區一：企業文化就是老板文化

在中小企業成立初期，企業文化可以在一定程度上就是老板文化。但是，老板的一言堂無法完全代替組織文化。什么樣的事業需要什么樣的組織和什么樣的團隊來實現，應該具備哪些原則和行動準則……這些思考，就構成了企業頂層設計的基本原則。頂層決定底層，高端決定低端。企業的組織結構、內部諸要素之間只有與頂層設計一致，且圍繞價值觀體系的核心理念和愿景目標，形成關聯、匹配和有機銜接，才能最終實現價值創造和終極追求。

誤區二：企業文化是務虛的

有人將企業文化比作是啤酒杯中的泡沫——虛無縹緲，實則不然。企業文化是存在于企業所有模塊中，思想融合成理念，理念散發為文化，其目的在于塑造好企業人。比如，一個從未受過任何職業訓練的大學生，去五星級酒店做前臺，他會不自覺地被彬彬有禮的專業前臺所感染，模仿他們的言行、動作、服務標準。企業文化包含三個層面，第一層是企業理念識別系統，它牽引著企業向著積極的、正向的遠景前進；第二層是企業制度層和行為層，這是企業的手，形成企業推動力和拉力；第三層是企業視覺可視別系統，他是企業的外衣，通過員工的舉止，就可看到企業的內在。思想和思維方式會體現在員工日常行為過程中，同是也會通過員工的外在表現出來。這樣就形成了一個有機的整體，使企業文化起到貫穿和滲透的作用。

誤區三：企業文化是獨立的

走進一家企業，墻上掛著“奮斗、團結、敬業、專業”等價值觀標語，再進一步感受的時候發現，這個企業并沒有做到知行合一，相反的是這個企業文化充斥著“功利、自我、懶散、不專業”。因此說，企業文化并不是掛在墻上的口號，而是要有制度、行動、物質等支撐。許多中小企業之所以不重視企業文化，很大原因在于管理者認為企業文化是一個獨立的存在，需要投入額外的精力和金錢去打造。其實在企業的招聘、培訓、績效考核中無不有著企業文化的影子。例如，在西漢政權剛建立時，曾伴隨劉邦攻城略地的文武大臣們毫無規矩可言，大臣在朝中見到了劉邦，舉止隨意，全然沒有君臣之禮，在宮廷內舉行宴會時，大臣們會互相大聲說話，十分嘈雜，有的甚至會當著劉邦的面，為了一些瑣事而刀劍相向。于是劉邦召見儒生叔孫通，讓他制定一整套完善的禮儀制度約束臣子的言行，并讓大臣學習，若是再有不懂禮儀者，就將其治罪。至此，西漢的文化雛形開始建立，這也為日后的版圖擴張、文化統一奠定了基礎。

打造企業文化場助力績效提升

哈佛大學管理學教授鮑里斯?格魯斯伯格曾主持了一項大型的明星員工調研項目。他和他的合作者選擇了證券分析師這個職業，觀察那些獲得了全美最佳證券分析師稱號的明星員工們跳槽之后的績效變化。根據格魯斯伯格的訪談結果，大部分銀行業高層都認為，證券分析師是跟個人能力關系比較大、受在哪個公司工作影響較小的一個工種。然而令人驚訝的是，研究發現，明星分析師在跳槽到整體水平差一些的新公司之后，有至少五年的時間，其績效顯著下滑。如果跳槽到跟原公司同一水平的新公司，有約兩年時間的績效下滑。如果人才優勢不能靈活地在公司之間轉化，企業就沒有必要花大價錢去爭奪這些明星員工。這個研究同時還發現，如果這些明星分析師帶領整個團隊一起跳槽，其績效就不會下滑。

因此，他們研究的結論是，明星員工的個人光環看似耀眼，其實他的績效和團隊成員關系密切。雖然這些團隊成員本身不是明星員工，他們卻對明星員工的績效有顯著影響。這種現象在經濟學上叫同儕效應。

同樣的道理，企業文化作用就是基于組織的目標和價值觀，創造一個“屬于我們”的文化場。這個“場”會形成一股磁力，改變組織中的每一個員工的行為習慣甚至思維習慣，這個文化場會激發員工個人的動能最終形成合力，使組織煥發出創造力及變革力。

成年人的價值觀是很難改變的，除非他身處一個磁場強大的組織之中，潛移默化地影響他，為了“組織價值觀”而調整自己“在組織里的個人行為”。企業文化的目的不是“徹底地改造人”，而是把員工引導到和組織同頻的軌道上來，變“我”為“我們”，即我們如何思考和行動才能做得更好，目的是實現組織長遠和近期的組織目標，同時也給組織成員帶來好的發展。

企業文化的提煉要向一個正確的方向指引。當然，企業文化是一個抽象的概念，看不見，摸不著。中小企業人數少，領導層對于企業文化建設需要保持高度重視，努力將企業文化展現出來，比如制作企業發展地圖展示企業的發展史，將企業的口號做成條幅掛在最顯眼的位置，把領導和員工的座右銘印在員工記事本上以便于員工理解，并逐步地引導，形成合力。企業文化的形成是一個過程，每個員工都有其文化背景，在組織內部各種文化的交融就形成了一個文化場。這種文化場的形成，為企業文化的整合和管理提供了基礎，也確立了組織成員的個人目標和企業的發展目標。

舉個例子，某大型集團收購了一家傳統的地方企業，這家地方企業在行業內享有非常好的口碑，此次收購，可謂強強聯合。集團給這家地方企業委任了一位總經理。經過調查研究，總經理發現這家企業的產品質量很高，員工的規則意識很強，但在創新研發方面投入不夠。因此，這位新上任的總經理想要在企業內部打造創新文化。此想法一出，原來的老員工認為這是一個荒唐的行為，一個企業的文化怎能靠某個人在短時間內改變呢？

為了扭轉原有的文化氛圍，總經理開始打造創新文化場。在原有的以質量和規則為傳統的基礎上，管理人員分批去標桿企業學習，用同行業新的理念和成果沖擊管理者的思維；讓研發部門參加行業峰會，與行業內的頂尖人才進行交流，通過交流認識到自己的不足，形成沒有思想邊界的創新氛圍；交流完畢后員工要寫總結，根據總結中的知識盲區，企業組織員工進行培訓；注重年輕員工的新創意、新思路、新建議，哪怕是很小的一個改善型的建議，企業都要給予物質上和精神上的獎勵，喊出“獎勵出頭鳥”的口號。

一段時間過去，固有的僵化的文化體系開始瓦解，各級員工逐漸意識到，創新是企業發展之基。員工的新想法、新建議越來越多，得到的創新獎勵也越來越多，企業逐漸形成了一套績效考核體系，將創新的文化以制度的形式確定下來。

兩年之后，企業接連推出一系列引領市場的創新產品，迅速搶占了市場，同時接連不斷的創新建議，降低了生產成本，提升了產品質量。由此可見，文化場的管理，是文化管理的重要一步。

在現實工作中，許多管理者會說企業的文化根本沒有落地，沒有讓大家感到心往一處想，勁往一處用。同時人力資源部也會抱怨做了大量的工作卻沒有使文化落地，管理者也會認為人力資源部浪費了時間、精力、財力，卻收效甚微。這種認知反差的關鍵點就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常規落地”，而高層管理者希望看到的企業文化給組織帶來哪些真正的轉變，一個關注點是“面子”，一個關注點是“里子”，矛盾自然就顯現出來。

因此，中小企業在資金有限、人力不足的現實條件下打造真實的文化場，需要將一個個情景連接成組織氛圍，繼而形成組織的文化。在這個過程中，領導層要起決定作用，進行宣傳、培訓、獎勵，既體現企業的新價值觀，又要針對企業的關鍵問題提出解決方案，并制定積極的管理措施跟進保障。

綜上所述，不難發現，企業文化對于中小企業的建設和發展具有重要的現實意義和價值。在企業的文化管理過程中，環境氛圍和制度氛圍通過影響人的觀念間接地強化員工的價值理念，具有輔助作用，然而在文化的作用下，企業的精神氛圍則會慢慢占據主導地位，起主導作用。各個因素緊密聯系，相互影響，最終融合于組織之中，共同打造出企業文化場。