以服務為本，做戰略支持者

文/張程

在許多組織中，人力資源管理工作不能直接創造社會效益和經濟效益，但它能夠起到“挖掘機”和“催化劑”的作用。特別是做好服務型的人力資源管理工作，能更好地吸引人才，挖掘員工的潛力，促進員工成長成才，促進組織的健康發展。

從管理型向服務型轉變

人才是第一資源，服務型人力資源管理更有利于組織“吸引人才”。每年的畢業季，全國各地、各個單位都在高校上演著“搶人大戰”。一些知名的企業，更是在高校學生畢業前一年便想方設法“筑壩攔截”優秀人才。與金融業、教育業、互聯網等較熱門行業相比，一些被稱為“夕陽產業”的組織，如出版社單位，在不“吸睛”、不“多金”的情況下，如果能打造服務型人力資源管理，組織就有較好的軟實力吸引人才。

人才的流動性較大，服務型人力資源管理更有利于組織“留住人才”。服務型人力資源管理通過感情留人、待遇留人、事業留人，打造吸引人才的環境，搭建讓人才施展才華的平臺，提供展示才干的空間；讓人才面對紛繁的選擇時，選擇堅守、留下，而不是“流走”；并通過不斷為人才提供優質服務，讓人才留得住，且干得好、干出成果。

人才并不是自然生成的，服務型人力資源管理更有利于組織“培育人才”。單位得到人才的最佳途徑不是招聘“成品”，而是自己培養“本土人才”。應屆畢業生走出校門進入職場，如果有“沃土”“陽光”等良好環境，會進入成長“快車道”。服務型人力資源管理通過營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的氛圍，給應屆畢業生創造良好的成長環境，同時也給予培訓等實際幫助，讓其在成才的路上有依靠、有溫暖、有干勁，這樣才能形成人才輩出、人盡其才、才盡其用的良好局面。

服務型人力資源管理更有利于組織“激勵人才”，持續關注各個群體的工作、思想狀態，及時發現管理中不好的苗頭，發現規章制度的漏洞，果斷拿出較好的意見、建議供領導層決策。通過及時采取措施，讓奮斗的人才不斷得到激勵，持續為單位貢獻個人的才智，從而影響和帶動更多的員工奮斗，確保單位人才隊伍的穩定，形成良好的人才梯隊。

服務型管理的特點

●尊重員工

任何一位兢兢業業的勞動者都值得尊重和鼓勵。服務型管理注重人文關懷，將員工的利益和單位集體利益統籌考慮，以員工的長遠發展為出發點和落腳點進行管理。注重員工的工作體驗感，讓員工擁有良好的工作氛圍，減少內耗，從而有更多的精力、更足的勁頭投入到工作中，積極主動地完成單位交給的各項工作。通過尊重、關懷，使員工有較強的獲得感、幸福感和安全感。

●透明

公平公正的一個重要體現是，員工知道和自己切身利益相關的規章制度、運行機制、各種評選的過程和結果等。服務型管理應積極主動公開公示，接受員工的監督，及時反饋員工提出的異議。注重關注員工輿情，把員工關心的事辦成放心、安心的事。

●高效

社會發展變化日新月異，諸多產業在各自的賽道上奮力向前。高速度、高效率更能贏得人心。服務型管理注重更快更好地提供優質服務，比如“一站式服務”“集成服務”“最多跑一次”“不見面審批”“接訴即辦”等制度或實踐，為員工節省大量時間，有更多的時間和精力用于研究主業。類似“一站式服務”等做法，不僅讓相關員工少跑腿，也利于具體管理部門綜合能力的提升，不斷探索出高效的工作方法，為員工提供更好的服務。

做好全流程服務工作

作為人力資源部門，有沒有真正做到“服務為本”，只需問自己這幾個問題：各部門的人力資源規劃是如何確定的？包括定編定崗、招聘需求、培訓需求等等；在招聘過程中，人力資源部扮演了什么樣的角色？在培訓的開展過程中，人力資源部的職責又是什么？在績效考核、薪酬福利方面，人力資源部和各部門又分別做了什么？下面將一一作答。

●在規章制度擬定中服務好組織的戰略

戰略是組織發展的指揮棒，人力資源工作上承單位戰略，下接員工發展，在眾多資源中，最具主動性與創造性。人力資源的選、育、用、留，做出一系列的規劃，都要與組織的戰略相匹配，以組織發展的戰略目標為總綱。人力資源的規章制度是貫徹單位戰略意圖，指導員工工作的“行動地圖”。人力資源的規章制度要考慮全面、考慮未來。重要制度的擬定，在考慮到組織和員工的方方面面后，要及時征求全體員工的意見，必要時可請外部專家給予專業的指導。當發現已制定的規章制度落后于大環境的發展時，應及時修訂，以更好地服務于組織的戰略。

●在招聘工作中服務好用人部門和候選人

人力資源部門應充分了解用人部門的需求。招聘應以業務為導向，因此不能僅以人力的角度去評判什么樣的人適合入職。在招聘公告發布前，人力資源部應充分了解部門當前的人員構成，缺少什么樣的人才，最緊缺什么樣的人才；傾聽部門負責人關于招聘的想法；向其介紹近幾年單位招聘情況，提出人力的專業建議，共同探討出招聘計劃。

在新員工入職后，應做好對用人部門的回訪，了解用人部門對當年的招聘結果是否滿意，做好相關總結，為下年招聘積累經驗。一方面要考慮入職的人才是否熱愛這份職業，并為之奮斗，另一方面要考慮入職的人才是否是用人部門當前最緊缺的人選，人崗是否匹配。

公平對待每名候選人，將招聘做成營銷。考慮、計劃好招聘的每個環節，讓所有候選人在整個考試過程中有較好的體驗，使其對單位充滿向往，同時也為單位打一次效果良好的廣告。具體措施有，公平、耐心、及時回答每個候選人的疑問，讓候選人感受到工作人員的熱情、可靠；為候選人準備單位特有的小禮品、紀念品，讓候選人在驚喜中感受到單位特有的文化氛圍；在去學校招人時，主動向老師、同學介紹單位的基本情況，讓師生更加了解單位。

●在培訓工作中服務好員工

統籌好全年的培訓。在年初擬寫培訓計劃時，人力資源部要平衡好培訓時間和員工的工作時間。可提前和相關培訓機構聯系，掌握其當年培訓的場次、大致時間安排。若遇到培訓名額緊張的情況，在培訓報名時，第一時間和培訓機構溝通，積極爭取為每一位員工預留名額。關于培訓費用，可以和培訓機構溝通，由單位統一為員工付費。讓員工在培訓過程中，享受貼心的人力資源服務管理。創新培訓的方式和內容。沒有好的創新，培訓的吸引力將會逐年減弱。有的員工把得到課時證書作為培訓的最終目的，培訓更像是走過場，收獲甚微。為給員工提供高質量的培訓課程，特別是針對剛剛入職的新員工，可充分發揮即將退休優秀員工的余熱。比如，在優秀員工退休前的一個月，讓年輕員工與其開一場開放式的座談會，老員工分享自己從業生涯中最有代表性的成功經典案例和失敗經驗教訓，年輕員工提出自己關切的問題。無須多長時間的預先準備，前浪和后浪坦誠的對話間，后浪會有滿滿的收獲。

●在績效考核工作中服務好員工

實施動態績效考核。通過全程了解員工的工作進展，實現對單位戰略推進落實過程的監控與靈活調整，促進合力、凝聚力的形成。在過程中及時幫助員工糾偏、調整努力方向，而不是等到年底考核時，等結果出來后再指導其下個年度如何努力。做好績效反饋。經濟學家羅森博格指出：“人事考核最終的目的，就是要協助員工個人和組織改善績效。及時妥善地對考核結果進行反饋，將直接影響到整個考核工作的成效。”績效反饋是績效考核的核心環節。通過績效反饋，員工及時了解自己的績效考核結果，清楚自己在本次考核期間的長處和不足。管理者幫助員工對考核結果進行分析，特別是對自身不足的深入分析，讓員工更好地了解自身與單位要求之間的差距。通過管理者與員工有效的溝通交流，幫助員工進一步提升自身能力素質、更好地成長，幫助員工在后期工作中創造更好的績效。積極聽取員工對績效考核的意見。績效反饋的過程，不是管理者一人從頭到尾的說教、指導，而是雙向的交流。管理者應傾聽員工的聲音，鼓勵員工說出內心的真實想法，尤其是對績效考核的意見、建議。以雙向交流，促進雙方共同成長，促進績效考核不斷優化。

人力資源管理者把服務意識內化于心后，對員工的服務型管理會體現在人力資源工作的方方面面。正所謂思想是行為的先導，組織的人力資源管理緊跟時代發展，不斷用新的理論知識武裝頭腦，勇于探索實踐，必將會服務好組織的戰略和員工的發展。