招聘職業(yè)經(jīng)理人賦能企業(yè)轉(zhuǎn)型

文/李海濤

職業(yè)經(jīng)理人是指按照市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出原則選聘和管理的，在充分授權范圍內(nèi)依靠專業(yè)的管理知識、技能和經(jīng)驗，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的高級管理人員。國有企業(yè)選聘職業(yè)經(jīng)理人的核心目的是，自上而下地為企業(yè)建立市場化的經(jīng)營機制和激勵約束機制，推動國有企業(yè)市場主體地位的落實，增強、釋放企業(yè)發(fā)展活力和潛力。招聘職業(yè)經(jīng)理人是一項系統(tǒng)工程，需要以完善的治理結(jié)構(gòu)為前提，以健全的人才體制為基礎，以契約化的管理機制為保障，才能吸引高端的職業(yè)經(jīng)理人。

認清自我

職業(yè)經(jīng)理人的市場化選聘，是指國有企業(yè)運用市場化機制公開選聘企業(yè)的高級管理人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理和其他高級管理人員，如會計師、經(jīng)濟師、工程師等。市場化選聘，有助于從政府控制的企業(yè)向職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型，有利于激發(fā)國有企業(yè)活力，實現(xiàn)進一步深化改革的目標。

企業(yè)要選聘職業(yè)經(jīng)理人，首先要對自身進行把脈，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，根據(jù)未來產(chǎn)業(yè)市場發(fā)展需求，梳理企業(yè)人才需求，明確人才能力標準，為企業(yè)選聘合適的職業(yè)經(jīng)理人提供有效指引。比如某企業(yè)作為區(qū)域國有資本公司，面對競爭愈發(fā)激烈的市場環(huán)境，從發(fā)展實際需求出發(fā)，對自身板塊提出了新的發(fā)展思路，開始選擇職業(yè)經(jīng)理人，在招聘過程中向候選人提出改革的目的、要求，雙方經(jīng)歷問題導向分析、戰(zhàn)略導向指引、轉(zhuǎn)型方向布局以及職業(yè)經(jīng)理人改革要求等一系列談判，最終選擇適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人。

此外，企業(yè)還需要對職業(yè)經(jīng)理人的崗位進行職能分析、職能分解、崗位說明書編制、任職資格體系構(gòu)建、崗位價值評估，為企業(yè)搭建以崗位價值為基礎，以市場對標為浮動空間的差異化薪酬體系提供依據(jù)。例如，明確職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務類型、業(yè)務定位，要求業(yè)務的發(fā)展程度對職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)要求。通過對企業(yè)自身的定位，圍繞職業(yè)經(jīng)理人的生命周期，制定覆蓋全過程的管理機制，最終簽訂契約。

招聘設計

●成立招聘團隊

招聘團隊對企業(yè)來說，是吸引人才的核心組織，也是引進高素質(zhì)人才的基礎工作，招聘團隊的質(zhì)量決定了企業(yè)吸引人才的效率和質(zhì)量。企業(yè)的管理層要加入整個招聘團隊中，成為招聘團隊的一員。招聘團隊要下沉到用人部門，抽調(diào)企業(yè)用人部門的核心骨干幫助企業(yè)挖掘和發(fā)現(xiàn)人才。招聘人員是在幫助用人部門選才，因此核心重要人員或者用人部門一把手要加入招聘團隊中。

●選定測評工具

在人才測評方面，市面上有不同類型的工具和軟件供招聘團隊使用。人才測評特別強調(diào)測驗的標準化，讓不同的測驗對象在機會均等的條件下接受測驗，基本保證測驗的公平。常見的人才測評工具有360 度測評、結(jié)構(gòu)化面試、標準化心理測評等。無論采用何種測評方法，都要遵循以下原則。

1.針對性與互補性兼顧。一個測評工具不可能用來測評候選人的所有指標，比如對候選人的溝通能力進行測量時，就不能用考察創(chuàng)新能力的測評工具。還要強調(diào)的是，測評工具也要與人力測評互補，畢竟工具只是一項輔助，而招聘更多時候是對人性的考察。

2.效率性與準確性并重。由于測評工具各有不同，在測評種類、測評時間方面都有很大差異，面試官在選用測評工具時應平衡好時間成本與結(jié)果的準確性。測評時間不宜持續(xù)太長，采取的工具不宜過多。測評形式和內(nèi)容如果過多，會加重候選人的負擔，壓力過大會導致結(jié)果的準確性出現(xiàn)偏差，也會給候選人帶來不好的面試體驗。

3.主觀性與客觀性結(jié)合。在結(jié)構(gòu)化面試、無領導小組討論、角色扮演等情境中，需要面試官做出主觀評價。而筆試、心理測驗等，可以直接用客觀性測評工具。只有主客觀相結(jié)合，對候選人進行綜合打分，才能實現(xiàn)全方位的考察。

對于招聘職業(yè)經(jīng)理人來說，沒有一勞永逸的測評工具，每一種工具都有不同的側(cè)重點，針對招聘、選拔、競聘等不同的應用場景，明確招聘的目的、關注點及需求點，再選擇相應的測評工具，才會使這些測評工具發(fā)揮最佳作用。

●確定招聘流程

以招聘總經(jīng)理為例，整個招聘流程包括發(fā)布招聘公告、受理報名及資格審查、綜合考評、組織考察、提出和確定擬聘任人選、人選公示、聘任和簽約等步驟。需要注意的是，每個崗位最好設置一定的差額比例，如1 ∶4，這樣會對候選人有更公正的考核。在外部選聘方面，要求每個崗位差額比例不低于1 ∶3，若該崗位報名人數(shù)少于3 人，則取消該崗位；同時綜合考評環(huán)節(jié)增加筆試和首輪面試（委托第三方機構(gòu)開展或邀請外部專家作為評委），并增加背景調(diào)查環(huán)節(jié)。通過差異化設計選聘流程，既能保證選聘人員的質(zhì)量，也能適當降低工作量，提升整體工作效率。

招聘方式

●獵聘

獵聘具有針對性，為企業(yè)找尋優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)管理層要在能力匹配與市場調(diào)研的基礎上主動出擊，挖掘其他企業(yè)中已經(jīng)嶄露頭角的優(yōu)秀經(jīng)理人。這種方式選聘的職業(yè)經(jīng)理人具有較強的議價能力，對于國企來說，成功獵聘的成本較高。因此，招聘團隊應積極與第三方機構(gòu)建立密切的合作關系。利用合作資源引進，或者通過中介挖掘，是尋找最佳職業(yè)經(jīng)理人團隊的渠道之一。

●招聘

招聘是指對職業(yè)經(jīng)理人的潛在人選公開發(fā)布招聘公告，對應聘者進行筆試面試，擇優(yōu)選用。對于人力資源管理部門來說，如何區(qū)別于普通招聘，針對職業(yè)經(jīng)理人設計出適用、有效的測評與考察方案是個難題。能否通過筆試面試判斷出職業(yè)經(jīng)理人的勝任能力與匹配程度，十分考驗招聘團隊的“識人能力”。要知道，職業(yè)經(jīng)理人是高端人才，單純的筆試面試表現(xiàn)不足以支撐對職業(yè)經(jīng)理人這一重要崗位人才的全面了解，人力資源管理部門在收到應聘材料后，應充分組織“盡職調(diào)查”，對意向人員的履職經(jīng)歷、市場評價以及性格特點等進行綜合調(diào)研，用以補足支撐筆試面試結(jié)果的合理性。

●內(nèi)部轉(zhuǎn)化

國有企業(yè)對體制外的職業(yè)經(jīng)理人的引力不足，由于國有企業(yè)體制機制的特殊性，完全的市場化職業(yè)經(jīng)理人可能會水土不服，所以通過內(nèi)部轉(zhuǎn)化職業(yè)經(jīng)理人是理想的方式之一。但是身份的轉(zhuǎn)換要管理者放棄體制內(nèi)行政級別，這需要企業(yè)提供順暢的晉升通道，助力他們成為市場化人才，按照能力競聘職位、按照業(yè)績和貢獻獲取報酬，社會地位和個人價值將在職業(yè)經(jīng)理人市場中得到相應的體現(xiàn)。同時，身份的轉(zhuǎn)換也意味著如果在業(yè)績考核中沒有達到考核指標，可能會解除合約，具有一定的壓力和市場風險。因此，國有企業(yè)想要通過內(nèi)部轉(zhuǎn)化職業(yè)經(jīng)理人，首先要結(jié)合業(yè)務特點，梳理出其真正需要的人才條件。在此基礎上，結(jié)合員工業(yè)績表現(xiàn)與適配因素進行初步人才搜索。以自愿報名與強制報名的方式，鼓勵更多員工參與競聘，給有沖勁、有實力的內(nèi)部管理者爭取晉級的機會。

●人才儲備

對于企業(yè)自身而言，人才儲備是內(nèi)部轉(zhuǎn)化的源泉，從內(nèi)部培養(yǎng)起來的、有共戰(zhàn)經(jīng)驗的內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人從一定程度上來說就更有適用性，職業(yè)經(jīng)理人人才儲備計劃應在集團層面開展，要做好人力資源信息調(diào)查梳理工作，掌握集團內(nèi)部可用人才的教育背景、成長背景、性格特點以及工作態(tài)度，在通盤了解、動態(tài)了解的基礎上，有意識地鍛煉培養(yǎng)人才。每年以基層推薦或毛遂自薦的方式形成儲備人才庫，進行培訓或者職業(yè)競賽，保持儲備庫人員的流動性和活躍性。人才儲備是一個漫長的過程，但只有加強儲備，方能凝聚文化，成為帶動能者上、庸者下的重要基礎。

企業(yè)在實施市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人管理機制時，還需重點關注的問題包括：一是企業(yè)施行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人后，對現(xiàn)有的管理崗位薪酬水平、結(jié)構(gòu)、考核等如何調(diào)整。二是市場化選聘過程中，針對年齡較大的現(xiàn)有經(jīng)理層成員（如2—3 年內(nèi)面臨退休的領導），如何有效解決其后顧之憂，爭取其最大力度支持市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度落實。三是在與集團合理爭取職業(yè)經(jīng)理人市場化薪酬水平時，除了有理有據(jù)，更重要的是需體現(xiàn)激勵性以及對企業(yè)發(fā)展的預期性等。

“聘天下英才而用之”已成為所有企業(yè)的共識，但國有企業(yè)也需警醒，在現(xiàn)有的體制下，外部董事和職業(yè)經(jīng)理人比較容易被“同化”或“逆淘汰”。打造適合職業(yè)經(jīng)理人生存的機制與土壤，使職業(yè)經(jīng)理人共享企業(yè)發(fā)展成果，是留住人才的重要前提。職業(yè)經(jīng)理人在發(fā)揮專業(yè)、獨到的洞見分析研判作用的同時，還能發(fā)揮“鯰魚效應”，激活企業(yè)固有機制，幫助企業(yè)引進新機制，為企業(yè)帶來更多的商機和效益。