暢通渠道，讓管理隊伍“流動”起來

文/張倩

“火車跑得快，全靠車頭帶”，干部是一家公司未來取得勝利的保障，所以華為公司創始人任正非一直強調，要激活干部、要折騰干部，要用干部隊伍激活的確定性來應對商業環境的不確定性，即持續激活干部、讓干部充滿戰斗力和奮斗精神是一個組織內在的“確定性”，是優秀企業的必做之功。因此，如何結合企業發展需要，建立健全干部選、育、管、用“全鏈條”機制，打造契合需求、梯次合理、活力煥發、能擔重任的高素質干部隊伍，也就成為企業發展繞不開的課題。

“車頭”動力不足

L 公司是華東地區一家醫藥流通企業，其前身系一家瀕臨破產的地方國有醫藥公司。重組改制以來，L 公司快速發展，逐漸成為細分行業區域龍頭企業。但是對標發現，L 公司與業內標桿企業的差距較大，人均創收僅為對標企業的60%，干部隊伍數量卻是對標企業的1.5 倍之多，干部隊伍“臃腫”問題已成為制約企業進一步發展的重要因素。

●數量多、占比高

L 公司員工總數為5138 人，包含經營單元高中層、零售門店店長在內的管理干部1544 人，干部占比達30%，比例明顯偏高，且部分領域存在人浮于事現象。

表1 L 公司各區域干部人數占比情況

表1 L 公司各區域干部人數占比情況

圖1 L 公司各年齡段干部占比情況

●年齡大、有斷層

從公司干部年齡分布看，36—45 歲區間段占比為48%；46 歲以上干部占比為40%。其中，集團總部與福建區域老齡化問題最為突出，這兩個團隊46 歲以上干部占比均超過50%。公司干部隊伍整體年齡偏大，不符合行業創新、企業變革發展與干部隊伍活力要求。

分析還發現，大部分團隊的干部儲備人員平均年齡僅27.6 歲，30—40 歲的干部出現斷層，未能承上啟下，導致干部團隊缺乏活力，形成管理瓶頸。

●學歷低、素質弱

從干部學歷維度分析，本科以下學歷占比約40%；而在擁有本科學歷的干部中，約21%的干部系通過網絡教育、函授等形式接受非全日制大專或本科教育；碩士及以上學歷占比極低。與行業對標企業相比，L 公司干部隊伍存在教育背景相對普通、整體學歷偏低的問題，綜合素質較弱。

尋找困境根源

L 公司管理層和人力資源部門均意識到干部隊伍面臨的問題，但由于小修小補無法觸及隊伍管理機制等根源問題，因此改變非常緩慢，效果也不明顯。造成L 公司干部隊伍建設問題的根源有以下幾個方面。

●人員儲備不足

L 公司在一段時期內曾追求短期利潤最大化，不少團隊在干部配置上“一個蘿卜N 個坑”，缺乏人才儲備意識，不舍得進行人才儲備投入，綜合性管理人才、復合型專業人才緊缺，后備力量不足。同時，公司缺乏清晰的員工職業上升通道，沒有建立明確的職級體系，年紀大的老員工長期處于關鍵崗位，年輕人才缺乏職業上升空間。

圖2 L 公司干部學歷占比情況

●對人才素質重視不夠

對干部學歷進行分析后發現，部分干部基礎教育背景較弱，管理現代企業所需的職業化素質有待提升。雖然一些干部已經認識到自身管理技能、業務能力需要提升，主動學習和接受培訓意愿較強，但公司培訓體系尚不健全，問題緩解也需要時間，且招聘和甄選端對核心素質重視不夠。當上述問題成為普遍問題后，工學矛盾變得更為突出。

此外，部分團隊將用人風格簡單定義為“工作細致、踏實、聽話”，對業務能力等核心素質反而重視不夠，因此，團隊面對市場變化時缺乏適應力和應變力。

●激勵力度不夠

因歷史原因，L 公司部分關鍵崗位薪資水平較市場平均水平低，不利于中高端管理人才的引進；大部分成員公司缺乏行之有效的領導班子績效考核機制，或者有機制而未推行；業務類干部固定工資多、績效獎勵少，薪酬固浮比不合理，正向激勵作用不明顯。

造成這些問題的根本原因在于企業用人理念落后，部分高管缺乏人才培養的大局觀，不愿意揮刀變革，不愿意進行人才培養和輸出，老員工流動性差，新員工“存活率”低，久而久之，問題逐漸積累顯現。

用“組合拳”優化干部隊伍

基于以上分析，完善人力資源開發體系、提升干部能力素質、加強人才梯隊建設成為L公司新時期的重要功課。筆者嘗試用一套“組合拳”來破解L 公司的干部隊伍建設困局。

●找準“定盤星”——明確干部選用標準

首先，建立完善的管理干部勝任力素質模型，將該模型作為公司人才梯隊建設各項工作的依據，人才評鑒、人才選拔、人才梯隊資源庫建設、人才培養等工作都依據勝任力模型進行，為后續各項干部隊伍建設工作樹立明確的標準。

根據L 公司的企業文化、發展階段，建立管理干部通用素質模型（見圖3）；針對不同業務模塊建立管理干部專業素質模型，對不同業務模塊的分管領導、關鍵干部、同行等進行調研。針對公司五大業務模塊，分別對不同層級的管理干部建立起專業素質模型（見表2）。

圖3 管理干部通用素質模型（樣例）

表2 干部專業素質模型

表2 干部專業素質模型

●握緊“方向盤”——做好人才選拔，擴充人才儲備

管理干部的勝任模型確定以后，結合L 公司的實際情況，從四個方面明確人才選拔的渠道、方式，逐步建設符合或貼近干部勝任素質的干部隊伍：選拔管理干部以內部晉升為主，以形成內部“賽馬”的企業文化，根據各業務模塊的實際發展階段和需求，加強部分高層次管理干部的外部引進，在一定程度上彌補公司管理干部素質能力普遍較弱的問題；通過人才發展九宮格等人才評鑒方式，對集團管理干部進行全方位、深層次的盤點分析，動態管理盤點結果；建立“能升能降”的干部管理機制，對關鍵崗位制訂繼任者計劃，相關崗位制訂人才儲備計劃，依據勝任力素質模型挑選高潛人才進入人才儲備庫。

●使出“連環招”——加強管理干部培養

公司規模小的時候，主要靠老板；公司處于發展期時，則需要強有力的干部團隊去引領。L 公司針對管理干部隊伍存在的問題，采取以下舉措：一是對關鍵崗位的干部發展進行針對性管理，包括晉升、培訓、輪崗、定期追蹤發展情況、定期溝通與評鑒等，制定集團關鍵崗位人才規劃并確定后備人才需求數量，從崗位與勝任素質要求、人才發展戰略和人才梯隊建設要求、績效評價素質差距三個方面對關鍵崗位后備人才培養需求進行分析。二是構建集團人力資源部門、各事業部、各成員公司為主體的三級培訓管理體系，針對不同層次管理干部開展培訓；分層建立和培育內部培訓師隊伍，并給予獎勵、補貼和同等優先的職業機會。三是各級培訓負責人會同需求部門，建立針對不同管理層次、專業深度、技能方向的培訓課程體系、內外部師資、教材庫；完善員工職業雙通道發展體系，鼓勵相關崗位走專業化、技術化發展道路，繪制相關崗位的職業發展路徑和學習地圖。四是權責明晰地分層建設專業技術團隊，集團總部職能部門負責人、各成員公司分管領導統籌考慮本專業團隊的人才配置、能力素質提升工作，組織制訂本專業團隊建設及能力素質提升目標、計劃并推動實施。

●控制“總開關”——完善并強化管理干部考核激勵體系

任正非要求華為的干部要有“三感”，即高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感。如何保持“三感”？這就需要建立合理的考核與激勵機制，激活干部隊伍活力，發揮管理隊伍戰斗力。一是要權責清晰，分層梳理、完善集團績效考核機制，分工、分職責推動集團總部領導班子、各職能部門、事業部、成員公司領導班子的績效考核體系的建立和完善。二是強化激勵作用，針對不同層次、不同類型的管理干部，建立相應的固浮比薪酬體系，強化激勵機制，并結合公司日常運營管理體系定期進行分析。三是加強內部干部適崗期考核與外部引進人才試用期考核。內部培養提拔的管理干部須經3 個月的適崗期跟蹤、考核，按照《干部任免管理辦法》落實執行；外部引進人才在 3 個月試用期內要經過兩次考核，方可決定是否留用。四是加強日常履職考核。在以業績為主要考核指標的基礎上，常態化地對管理干部進行跟蹤式培養與考核。比如，對問題較為突出的業務模塊或成員公司定期進行人才對標檢查。

●復盤“組合拳”——不斷優化提升

優化干部隊伍是一個長期、循序漸進的過程，需要定期不定期地復盤、修正，通過升級管理干部勝任力素質模型、優化三級培訓體系、優化不同業務模塊的績效考核方案、充實干部人才儲備庫、標準化管理干部日常履職考核等多維度動作，不斷提升干部隊伍與企業發展的契合度。

干部隊伍在企業發展過程中起著舉足輕重的作用。干部培養不起來，不僅有可能陣地失守，還可能連吃敗仗。只有抓住“干部”這個龍頭，建立一支有使命感、有危機感、有饑餓感的干部隊伍，才能帶動全體員工，使人才輩出、良將如潮，才能更好地支撐企業發展戰略的實現。