職場新人進階，“跟蹤培養”引路

文/孟韶龍

新員工培養是推進企業高質量發展的基礎性、戰略性工程，也是企業人力資源管理工作中的基礎項目。如何將這項基礎工程夯實打牢，使其真正成為員工快速融入公司的“推進器”？近年來，筆者所在公司按照集團公司“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才發展機制，不斷完善與企業發展相適應的新員工基礎培養體系，優化政策環境、創新培養模式，扎實推進支撐企業高質量發展的新員工跟蹤培養工作，為推動企業戰略落地培養高素質人才提供有力支撐。

完善體制機制，抓實頂層設計

按照集團公司人才強企工程的實施要求，筆者所在公司加強制度建設，完善管理體制，依據人才成長規律和新入職員工自身特點，堅持組織需求、崗位需求與個人需求相結合，建立符合成才規律的人才識別和培養機制，制訂新員工3 年跟蹤培養計劃。

●第一年：輪崗實習鍛煉

在該階段實施“123”輪崗實習計劃，即在一年內進行不少于兩個崗位的實習鍛煉，每個崗位鍛煉時間不少于3 個月。通過系統全面的輪崗鍛煉，使新員工了解企業生產經營情況，接受企業理念和行為規范，認同企業文化。

●第二年：綜合素質提升

在該階段，結合新員工所學專業，將其安排在相對固定的1—2 個崗位上進行鍛煉，著重培養新員工的專業素養和工作能力，通過訓戰結合，使新員工形成良好的基本行為、工作習慣和職業素養。

●第三年：職業能力培養

根據前兩個階段的培養效果，結合組織目標與個人能力，為新員工選擇固定的職業發展通道，對標高素質復合型經營管理人才畫像，重點培養其政策執行能力、業務管理能力和管理創新能力。通過專項培養，使新員工建立起符合企業發展標準的專業知識體系和創新發展思維模式，基本確立職業發展目標，具備崗位履職能力，全面實現個人與崗位的深度融合。

通過3 年時間針對性的培養，建立完善的、基于員工職業生涯設計的全程培養和跟蹤評價體系，為后備人才培養奠定基礎。

堅持目標導向，建立保障體系

為了使新員工真正學有所感、學有所悟、學有所獲，公司開展了一系列形式多樣、豐富多彩的教培活動。

●做好新員工入廠教育培訓

以“海闊天空、夢想啟程”為主題，以“認識企業、了解企業、熱愛企業”為主線設計培訓課程，聚焦文化、歷史、專業、發展，邀請主要領導、專家大咖進行授課。除傳統課程外，還結合能源領域發展趨勢安排“雙碳三新”、液化天然氣、北斗導航、油氣儲庫技術等新興業務課程；舉辦職業生涯發展主題論壇，邀請老領導、全國工程勘察設計大師、經營管理骨干代表、集團技能專家等，圍繞各自奉獻企業的經歷展開分享與互動交流，激起新員工強烈共鳴；組織新員工參觀企業博物館，了解老一代石油人的艱苦創業歷程及各大工程項目，感受科技發展的日新月異；舉辦主題黨日活動，回顧歷史，重溫入黨誓詞，加深新員工愛黨、愛國、愛企情懷；組織體育競賽，緩解學習壓力，增強競爭意識，揮灑青春汗水。通過培訓，使新員工充分了解企業的發展歷程，熟悉企業文化和產業鏈條，感受企業精神，增強服務企業的使命感、責任感，迅速轉換角色，調整心態，融入企業。

●做好師帶徒配置

明確師帶徒制度，實施“雙導師”培養。精選責任心強、工作經驗豐富、管理或技術水平突出的骨干作為業務指導員，負責制訂新員工培養計劃，包括為新員工安排學習和工作的內容，對新員工進行業務指導并傳授工作經驗、工作方法，提高新員工的工作技能，指導新員工開展實習活動；選取政治素質過硬的優秀管理人員作為職業發展輔導員，負責新員工的思想引導、職業指導和生涯規劃，引導新員工認同并盡快穩定思想，融入工作群體、融入企業，嚴格遵守各項規章制度。主動了解并幫助新員工解決工作、學習、生活等方面的困難。新員工與業務師傅和職業發展輔導員簽訂師徒協議，明確責任義務、獎懲措施，確保培養目標落實。

●做好跟蹤考核評價

企業所屬各單位成立以主要領導任組長的管理領導小組，有重點、分階段地安排新員工到項目一線、公司機關等不同崗位鍛煉。每個階段設定具體的目標、措施，每個崗位設定明確的“應知應會”要求。各單位制定符合本單位實際情況的考核實施細則，突出對新員工德、能、勤、績的全面考核，每年中旬完成新員工階段考核。考核結果分為優秀、合格、不合格三個等級，優秀和合格者可進入下一階段培養，不合格者綜合分析后取消培養計劃。在考核基礎上，隨機抽出部分新員工進行談話，對考核結果進行檢驗。

突出關鍵少數，發掘經驗亮點

在綜合考慮新員工學歷層次、專業類別、政治面貌、畢業院校等條件基礎上，從近三年的新員工中優選20%作為重點對象，實施“墩苗計劃”，進行重點培養。

●建立“三導師”跟蹤培養機制

重點跟蹤培養新員工除配備職業發展輔導員和業務師傅外，還從企業機關職能部門優選20 名責任心強、管理經驗豐富的管理干部作為跟蹤培養督導師，形成“三導師”跟蹤培養機制。跟蹤培養督導師負責全過程跟蹤培養、監督政策落實情況，了解新員工的業務技能掌握情況和職業發展情況，并通過新員工了解一線生產情況和員工思想動態，為機關管理工作提供基層情況依據。

●建立跟蹤培養溝通交流機制

各培養單位每季度組織一次重點跟蹤培養對象交流座談會，會議由培養單位人事部門牽頭，負責新員工培養工作的領導班子成員、導師和重點跟蹤培養對象一同參加。在座談會上，培養單位、職業發展輔導員、業務師傅逐一交流跟蹤培養進展和具體措施，新員工談個人崗位工作情況、工作體會，跟蹤培養輔導師聽取匯報并對跟蹤培養工作提出意見建議。

●建立考核評價、動態調整機制

重點跟蹤培養對象將在三個培養階段末分別接受一次考核評價。根據考核結果，未達到要求人員及時退出重點跟蹤培養計劃，并從其他表現優秀的新員工中進行選拔增補，形成動態調整機制，激發新員工的積極性和主動性。

在跟蹤培養過程中，各單位在做好規定動作的同時，結合自身業務特點、戰略規劃和培養傳統，創新開展了一系列特色做法。比如：

海外板塊企業建立了“兩級導師、三級關注”培養機制和“入職培訓、見面座談+三步走”，“見習期輪崗鍛煉+海外項目實戰”的“2+3+1”培養模式，全面提升新員工綜合能力素質。

科研設計板塊企業開展“揚帆特訓營”培養計劃，圍繞藍圖文化打造講歷史、講文化、講發展、講技術、講紀律的“五講”課程體系，堅持科研賦能與服務實踐雙向結合，通過新員工進廠房、到一線的方式補足短板，反哺科技研發能力的提升。

工程建設板塊企業為了消除一線項目對成本增加的擔憂，鼓勵一線項目培養新人的積極性，規定第一年發生的全部人工成本由公司層面承擔，第二年公司承擔80%，第三年公司承擔60%，項目部積極接納甚至主動要求分配新員工，提升了一線項目培養新人的積極性。

技術服務板塊企業在培養過程中推進“考、評、學”一體化崗位培養模式，結合崗位練兵、技能培訓、應急演練等形式，全面提升新員工的崗位適應能力和技能水平，為公司培養具有一定生產技能、理論知識、管理水平的各類崗位人才。

支持保障板塊企業結合公司實際制定《新員工培養實施細則》，為每名新員工量身定做實習手冊并建立個人培養檔案，做到培養目標明確，培養計劃合理，個人檔案清晰，溝通輔導、考核、跟蹤、評價及時準確，不斷加強新員工全周期動態管理。

通過緊扣企業人才培養規劃，營造“學習—超越自我”的濃厚氛圍，公司不斷推動新員工培養工作標準化、規范化、制度化，為推進人才強企工程、持續完善“生聚理用”人才發展機制開創了人才工作新局面。