薪酬體系：兼顧動機談設計

文/龔俊峰

在組織績效管理中，對員工內在動機的管理是績效管理實現管理目標的關鍵因素，而薪酬管理則是調動員工內在動機最常用的手段。

在薪酬設計中，很多企業會犯一些共性的錯誤。例如，有很多企業為了降低運營成本，在設計績效管理結果應用時，會將員工薪酬按一定的固浮比進行拆分，并將浮動部分與員工的績效考核結果掛鉤，如果工作出色，就可以在浮動部分的基礎之上乘以一個大于1的系數。這種設計將導致兩個問題，第一個問題是會帶來一定的勞動風險，操作不當很容易引發勞動仲裁；第二個問題是激勵效果不明顯。

我們假設公司規定從員工原固定薪酬中計提20%用于績效考核的獎金核算，對于表現優秀的員工，最多可以獲得1.2 的考核系數，那么績效考核對員工年收入會帶來一些變動（見表1）。

表1 績效考核對員工年收入的影響

如圖1 所示，如果員工月薪是10000 元，每月最多增長值是400 元，即月收入最多為10400 元，理論年收入增長是4800 元，還不及員工半個月的工資。同時，如果目標制定不合理，員工可能面臨的薪酬損失風險是總額的20%。對員工來說，收益和風險是一種極不對等的關系；對企業來說，操作不當會引發勞動仲裁，同時在企業內部滋生不愿擔責的氛圍。

圖1 股票期權運作方式

圖2 限制性股票的運作方式

那么，企業應該如何設計薪酬體系才能有效地促進績效管理呢？常見的薪酬模式包括年薪制、銷售提成制、結構工資制、生產計件制、談判工資等，合理的薪酬體系設計應該能夠體現管理訴求或管理意圖。

年薪制

年薪制多應用于企業高管的薪酬管理，但是近年來，很多企業在高管以外的其他層級也推行了年薪制。企業實施年薪制有兩個好處。

●匹配考核周期

在很多企業，年薪包含基本工資、績效工資和年終獎金三個部分。其中，基本工資和員工的任職資格掛鉤，績效工資和員工的季度績效考核或月度績效考核掛鉤，年終獎金和組織績效掛鉤。

在操作中，我們可以根據不同層級劃分不同的固浮比。例如，員工年薪的固浮比是7 ∶2 ∶1，即總收入的70%在月度發放，是員工的固定薪酬（基線報酬），與員工的出勤相關；總收入的20%結合員工的月度或季度績效考核成績發放；剩余10%的年收入則是與組織績效掛鉤。在設計固浮比時，不同崗位性質的固浮比不同，但一般遵循的基本原則是：職位越高，浮動薪酬占比越大；銷售人員的浮動薪酬占比大于職能部門浮動薪酬占比；新老員工的固浮比可以進行個性化的設置。

實施年薪制的關鍵是企業的綜合薪酬必須具備一定的市場競爭力，以保證固定薪酬能滿足員工在所在城市的安全收入需求；如果綜合薪酬在行業中處于一個比較低的水平，則不宜采用這種方式。

●更符合薪酬的內部公平性

相較于年底N 薪的獎勵模式，年薪制對薪酬內部公平性的調節更加靈活。在很多企業，新員工的薪酬水平高于老員工的薪酬水平是難以調節的矛盾，如果統一采用年底N 薪的獎勵模式，這種差異將會越發明顯。

假如公司有財務人員A（老員工）和財務人員B（新員工），其中A 的月薪是6000 元，B 的月薪是7000 元，但實際上，兩名員工的崗位價值和貢獻相似，如果采用年底N 薪的獎勵模式，那么N 值越大，兩者的薪酬差異就越大，老員工的滿意度就會越低（見表2）。

表2 年底N 薪獎勵模式（樣例）

表2 年底N 薪獎勵模式（樣例）

如果采用年薪制，我們就可以通過調整兩者的固浮比來實現新老員工收入的平衡。因為兩名員工的崗位價值和貢獻相似，我們假設兩者的年薪都是12 萬，對于A 來說，雖然其月薪低于B，但是A 的獎金高于B，年度綜合核算下來，兩者的年收入一樣。企業通過年薪制和固浮比的合理設置，可以實現新老員工在收入上的動態平衡。但是，平衡并不等于公平，企業需要創造一種機制，讓員工在這個平臺上通過創造價值來獲得加薪的機會。

中長期激勵

中長期激勵一般是指股權激勵。除此之外，追溯激勵以及從股權激勵衍生出來的其他激勵方式也可歸納為中長期激勵。

●股權激勵

股權激勵包括限制性股票、股票期權、現股或員工持股計劃、分紅權、增值權等形式。無論是上市公司還是非上市公司，都可以通過股權激勵的方式實現對員工的牽引和約束。《上市公司股權激勵管理辦法》特別約定了限制性股票和股票期權的相關規定。

●股票期權

股票期權是指公司給激勵對象在未來滿足一定條件后，按協議價買入或賣出一定數量相關股票的權利。

期權包括授予、行權和出售三個階段。在行權前一般會設置一個不少于12 個月的行權禁止期，待行權禁止期滿后，一般分三年行權，每期可行權的股票期權比例不得超過激勵對象獲授股票期權總額的50%。

在行權期內，如果股票價格低于約定的行權價格，被激勵者可以選擇放棄行權；如果股票價格高于約定的行權價格，被激勵者行權后才會產生收益（見圖1）。因此，股票期權對激勵對象來說約束力較弱，而限制性股票很好地彌補了這個缺點。

●限制性股票

限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定的條件時，才可出售限制性股票并從中獲益。

限制性股票是一種可以對授予價格進行打折的股權激勵方法，其授予價格最多可以打到五折。但是，和期權相比，被激勵者在被授予限制性股票時需要支付對價，要承擔一定的投資貶值風險；同時，限制性股票是經工商注冊的實股，被激勵者成為股東后有按照持股比例承擔債務的風險。

限制性股票包括授予、解鎖和出售三個階段。在授權時，激勵對象需要繳納全部限制性股票的認購資金；在解鎖前一般會設置一個不少于12 個月的解鎖禁止期，待解鎖禁止期滿后，一般分三年解鎖，每期可行權的股票期權比例不得超過激勵對象獲授股票期權總額的50%。

股權激勵是一種對核心員工進行中長期激勵非常有效的方法，但是在設置中需要對激勵模式、激勵對象、授予額度、授予價格、股份來源、約束方式、持有方式、退出機制、稅務籌劃等進行系統設計。同時，對企業的內部管理水平有較高的要求，一般需要有非常專業的團隊進行整體方案設計。

●追溯激勵

“追溯”是指探索事物的由來。因此，追溯激勵是針對某項當下無法衡量價值的工作成果而言，當這項工作成果在未來為企業創造出價值之后，對做出工作成果的主體進行獎勵的一種激勵方法。

例如，某公司研發出一種新藥，但藥品能占多大的市場份額、什么時候能實現盈利都是無法預計的。企業為了降低提前支付的高額激勵費用，就可以約定自藥品上市后N 年內，將該藥品帶來的超額利潤的一部分用于對研發人員進行激勵。

這種做法雖然能夠將激勵風險轉移，但在實際操作中也會遇到很多問題。如果該藥品市場競爭激烈或公司沒有一個成熟的推廣團隊，產品無法實現較大的市場價值，這種激勵方案的效果會比較弱；如果該藥品在市場上沒有競爭對手，企業又有一只優秀的推廣團隊，又可能導致激勵總額過大。

因此，在采取追溯激勵時需要考慮工作成果本身的特征、組織能力、市場環境、目標設置的合理性、激勵條件的約束性等問題，具備一定的難度。

●遞延支付

在股權激勵中，分三次行權或解鎖就是采用了遞延支付的方式。采用遞延支付可以降低企業現金支付的壓力，增加被激勵者的離職成本，防止被激勵者過分關注短期利益，合理籌劃個稅等。

一般來說，采用遞延支付方式的獎金額度都比較大。如果企業規定離職后不再享受未支付的獎金，那么遞延支付不僅能降低企業現金支出，還能增加被激勵者的離職成本，對核心團隊的保留有積極的促進作用。

同時，企業可以約定，如果當年業績未達標，遞延的獎勵部分將按一定比例衰減。這又會在一定程度上降低被激勵者為達到短期目標而犧牲長期利益的行為。

最后，對于非常規、總額較高的獎勵，采用遞延支付可以將高額的獎金分解到若干個年度兌現，通過延長支付周期，達到合理避稅的目的。

增量激勵

增量激勵是指對超出目標的利潤或收入進行二次分配的激勵方式。增量激勵的操作難點是對增量部分進行界定。

在《增量績效管理》一書中，提到一種界定增量激勵來源的方法。假如某公司銷售費用包是毛利額度的20%，假設某區域完成毛利1 億元時，該區域的虛擬收入為2000 萬，假設年底實際費用是1800 萬，則200 萬的虛擬利潤可以用作增量激勵。其實這種方式和“阿米巴經營”的管理模式十分相似。如表3 所示，在阿米巴經營會計損益表中有兩個非常重要的概念，分別是固定費用和變動費用。

表3 阿米巴經營會計損益表（節選）

表3 阿米巴經營會計損益表（節選）

固定費用是指總額在一定時期或一定業務范圍內，不受業務量變動影響的固定不變的費用，例如行政人員薪資，按直線法計提的折舊費、辦公室租金等。固定費用并非真的固定不變，企業可根據管理需要，對固定費用的定義和標準重新進行界定。變動費用是指在相關范圍內，其總額的變動與業務量變動成正比的費用，例如直接的人工費和材料費等。

做大增量獎金的方法有兩個，第一是做大銷售額，固定費用不變或固定費用的增幅小于銷售增幅；第二是在銷售額不變的情況下，降低變動費或固定費。

同時，在阿米巴經營會計損益表中，每一個科目或數據背后都是一個管理動作。假如公司應收賬款較多，就可以設置應收賬款利息或資金占用利息，銷售人員為了獲得更多的增量獎金就不得不加強對應收賬款的回收。通過這個科目的設置，不僅能提升員工的工作能動性，還能與績效管理實現有效的關聯。因此，在阿米巴經營會計損益表中設定個性化的費用目錄，對管理有很好的牽引作用。

對于增量獎金的應用，應該基于為組織創造價值或承擔更多責任兩個維度，通過設置銷售獎、技術革新獎、標桿市場打造獎等項目，讓獎金分配到真正的貢獻者身上。

在組織管理中，薪酬設計是十分重要且敏感的話題，只有得到一把手的支持，才能真正有效地實施。此外，組織在進行薪酬設計時，需要同時關注薪酬競爭力、薪酬承受力、對業務的驅動力、對員工內在動機的影響力，最大限度地發揮薪酬對管理的牽引作用。