基于云端平臺的OKR目標(biāo)管理

文/黃笑雨 吳冀川

傳統(tǒng)的目標(biāo)管理方法普遍與績效管理耦合在一起，使得在面向科技型研發(fā)團(tuán)隊的管理時陷入了“績效主義”的桎梏。而近年來得到廣泛應(yīng)用的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）是貫穿研究人員在項目立項、經(jīng)費爭取、指標(biāo)設(shè)定、進(jìn)度安排、采購流程、質(zhì)量安全、工程化模式、驗收評估等各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)管理策略，對目標(biāo)管理體系的優(yōu)化將從根本上提升企業(yè)對研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)的聚焦、資源的優(yōu)化配置及團(tuán)隊的協(xié)作攻關(guān)能力。OKR 的核心思想是通過該目標(biāo)管理模式來對現(xiàn)行的績效管理做“減法”，本質(zhì)上是一種通過自下而上和自下而上相結(jié)合的制定及跟蹤目標(biāo)，并最終評估目標(biāo)完成情況的新型管理模式。

基于云端平臺的OKR 實施策略

OKR，Objective and Key Results，是基于德魯克MBO(Management by Objective)概念由英特爾公司最先創(chuàng)立的目標(biāo)管理方法。在OKR 的實施過程中主要包括目標(biāo)的發(fā)起、關(guān)鍵結(jié)果的制定、執(zhí)行與反饋、評估與指導(dǎo)四個階段。現(xiàn)階段已有多種OKR 云端平臺推向市場，普遍具有類似的功能模塊。在落地實施的過程中，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)最大限度地開放面向全體研發(fā)部員工的公司各層級O 與KRs 的信息瀏覽，在平臺中建立自上而下和自下而上相結(jié)合的信息溝通渠道。如圖1（a）所示，通過云端平臺，員工可在任務(wù)執(zhí)行前對所承擔(dān)的O及KRs 的重要性權(quán)重、量化指標(biāo)、建立過程中的反饋信息、審批流程和企業(yè)管理層對其工作的預(yù)估進(jìn)行充分的了解，時刻通過把握目標(biāo)管理的方向來確保自己的工作朝著預(yù)定的路線前進(jìn)。同時，在員工完成工作計劃后，如圖1（b）所示，對執(zhí)行所需的協(xié)作人員、任務(wù)要求和任務(wù)屬性都可在充分溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行公示和更新。這一功能模塊的設(shè)置可有助于在最后的評估當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題，找出責(zé)任人的癥結(jié)所在。在執(zhí)行工作任務(wù)的過程中，如圖1（c）所示，員工也可通過平臺對任務(wù)的協(xié)作、新產(chǎn)生的子任務(wù)設(shè)置、進(jìn)展、審批、工時等進(jìn)行更新和溝通，以溝通和公示實踐“公平公開、高效迭代、充分指導(dǎo)、目標(biāo)導(dǎo)向”的內(nèi)涵，也讓員工的歸屬感和執(zhí)行任務(wù)的使命感進(jìn)一步提升。

圖1 基于OKRs-E 平臺的OKR 公示與執(zhí)行

通過云端平臺化的OKR 管理，研發(fā)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人在監(jiān)督員工執(zhí)行任務(wù)的過程中，可以清晰地診斷其工作方向是否與其設(shè)置的目標(biāo)相一致。在員工偏離期望方向的情況下，第一時間給予糾正與指導(dǎo)，從而指引員工在評估周期內(nèi)盡可能多實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。這也將OKR 重牽引和指導(dǎo)的優(yōu)勢盡量地體現(xiàn)在實際的工作管理中。在充分開放員工瀏覽權(quán)限的同時，考慮到公司的實際情況和職場環(huán)境，對審核權(quán)限的設(shè)定則應(yīng)保守一些，保留集體決策、集智評估的特點，防止某個單一評審所帶來的偏見，確保充分溝通的權(quán)限。

OKR 在執(zhí)行過程中的信息交互設(shè)計可以說是保障目標(biāo)與關(guān)鍵成果落地，并避免OKR 流于形式的關(guān)鍵。在實現(xiàn)關(guān)鍵成果的過程中，員工對管理人員的反饋時效以及管理人員對員工的指導(dǎo)時效都對其執(zhí)行效率有著重要的影響。通過基于云端的OKRs-E 平臺，員工可有效地通過碎片化的時間來思考自己在執(zhí)行過程中所遇到的問題，并通過日報的形式向其管理人員進(jìn)行反饋。而對于管理人員而言，也可以在不召開會議的情況下，第一時間向員工給予指導(dǎo)和牽引的意見，從而真正做到“發(fā)現(xiàn)問題—解決方案—反饋執(zhí)行”的無縫連接。同時，管理人員也可通過這一現(xiàn)代化平臺強(qiáng)大的模塊集成能力，實時回顧員工的工作計劃和日程進(jìn)度，掌握員工的執(zhí)行情況，讓給出的指導(dǎo)意見更加有的放矢。總而言之，將現(xiàn)代化的云端技術(shù)與OKR 結(jié)合起來，是科技與現(xiàn)代管理學(xué)的有機(jī)結(jié)合，必將大大提升績效管理的效率。

OKR 管理中雙向監(jiān)督體系的實現(xiàn)

管理學(xué)上傳統(tǒng)的監(jiān)督一般是管理人員對員工的單向監(jiān)督，本質(zhì)上是自上而下的。在本文的OKR 優(yōu)化方案中，創(chuàng)造性地應(yīng)用了雙向監(jiān)督的理念，并通過公開化的云端平臺在操作中實踐了這一理念。具體而言，除平臺向管理人員實時更新員工的工作狀態(tài)外，在最后的評估中員工也可通過平臺評估管理人員指導(dǎo)與監(jiān)督是否做到位。當(dāng)一項目標(biāo)在最終的評估中無法達(dá)成時，其問責(zé)過程不再僅僅是管理人員審核員工在執(zhí)行過程中所產(chǎn)生的問題，系統(tǒng)也可以清晰地看到當(dāng)員工遇到問題時管理人員是否及時給出了指導(dǎo)意見、配置了哪些資源、進(jìn)行了哪些引導(dǎo)。當(dāng)這三方面都有所缺失時，未能達(dá)成目標(biāo)就不再是員工個人的責(zé)任，管理人員會被以績效的形式予以適當(dāng)?shù)姆答仭?/p>

OKR 架構(gòu)下的雙向監(jiān)督體系應(yīng)用不光提升了工作效率，而且大幅提升了員工的“主人翁”意識，使得公司的企業(yè)文化能夠更加深入人心。

目標(biāo)管理手段的應(yīng)用中一定不能忽視的就是對員工的激勵作用。在OKR 的雙向監(jiān)督體系下，為實現(xiàn)最大限度地正向激勵，團(tuán)隊在每一季度結(jié)束時都會召開OKR 展示會，通過PPT 和海報的形式展示整個團(tuán)隊每一名員工所實現(xiàn)的目標(biāo)及關(guān)鍵成果，由主管人員匯報團(tuán)隊OKR 的執(zhí)行情況。員工也可通過直接導(dǎo)出云端平臺的數(shù)據(jù)來為自己的業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)、目標(biāo)的完成等情況做背書。需要注意的是，該展示會最好在類似茶話會的輕松氛圍下展開，思路上應(yīng)恪守鼓勵和正向激勵的原則，不對員工進(jìn)行批評和指責(zé)。讓員工深刻感受到自己工作所創(chuàng)造的價值，以及對團(tuán)隊、部門、公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做出了哪些貢獻(xiàn)，提升員工自我滿足和自我價值實現(xiàn)的需求，從而形成正向激勵的效果。

OKR 評估結(jié)果的排名和分?jǐn)?shù)是相對客觀的，但管理層如何對待和培養(yǎng)不同評分層級的員工卻需要主觀因素的加入，考驗的是管理者的管理哲學(xué)和專業(yè)層次,比較OKR 得分和員工真正創(chuàng)造價值的潛力之間還是有很多區(qū)別的。雙維度管理概念主要是為了正確評估員工的工作價值、潛力和制定切實可行的員工培養(yǎng)方案。對于研發(fā)崗位的員工而言，從事較為基礎(chǔ)性的研究如算法、架構(gòu)、基礎(chǔ)調(diào)研等方面工作對提升組織核心競爭力和技術(shù)儲備是尤為必要的，對這一類員工的績效考核結(jié)果應(yīng)用需要統(tǒng)籌細(xì)致的考量，采取類似“保護(hù)性績效”的方法，從潛力和OKR 得分雙維度的角度制定優(yōu)化的培養(yǎng)方案。

如圖2 所示，對于處于A 區(qū)間的員工，按照正常的OKR 激勵和績效管理來保持其工作狀態(tài)的穩(wěn)定性是有必要的；對于B 區(qū)的高績效且潛力極大的員工，管理團(tuán)隊要適當(dāng)增加其鍛煉的機(jī)會，并設(shè)置更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，在合適的引導(dǎo)下將其加入領(lǐng)導(dǎo)人才的梯隊儲備當(dāng)中；而對于C 區(qū)這種績效較低且潛力有限的員工，管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)對其崗位進(jìn)行重新審核，在下一周期協(xié)助其制定某些不需要太多創(chuàng)新但能產(chǎn)生工作量的OKR，同時也應(yīng)開始準(zhǔn)備其替代人選，以備其可能離職后的不時之需。

圖2 “雙維度管理”概念下的人才評估

除A、B、C 區(qū)三類較為常規(guī)的人群外，D 和E 區(qū)這兩類人群應(yīng)引起管理層的格外重視。具體而言，D 區(qū)員工的OKR 評分雖處于排名較為靠后的“勝任”和“不勝任”之間，但其個人潛力是巨大的。這類人群大都具有研發(fā)中某一領(lǐng)域或門類取得突破的潛質(zhì)，技術(shù)水平也較高，但由于工作分配的不適合或者團(tuán)隊協(xié)作能力等方面的欠缺，而沒有獲得理想的OKR 得分。管理人員尤其是直接分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與這類員工進(jìn)行深入的溝通，輔助其下一周期制定合理的工作目標(biāo)或者進(jìn)行崗位調(diào)整，給出優(yōu)化的引導(dǎo)方向，使其能夠最大限度地發(fā)揮潛力與工作效能。

對于E 區(qū)員工而言，其OKR 得分較高但潛力卻比較有限。這類員工往往能夠很好完成領(lǐng)導(dǎo)交派的任務(wù)，工作態(tài)度也比較職業(yè)，但創(chuàng)新性和突破性有所欠缺。對這類員工的管理要維持正向激勵的作用，團(tuán)隊中需要這樣的一類人員來持續(xù)推進(jìn)項目往良好的方向發(fā)展，但不應(yīng)將其列入重點培養(yǎng)的梯隊，對其下一周期工作方向的定位應(yīng)落在“生產(chǎn)力”，而不是“創(chuàng)新力”上。總而言之，面對OKR 的評分結(jié)果，管理人員不應(yīng)是唯分?jǐn)?shù)論，而要因勢利導(dǎo)，以評估結(jié)果來制定相應(yīng)的員工個性化管理方案。

總之，高效的云端信息響應(yīng)讓員工和管理人員的碎片化時間得到了充分的利用，管理的效率也會因此得到加強(qiáng)。在這一體系的運行下，研發(fā)人員能夠獲得更多來自上層專家的指導(dǎo)，突出了OKR“輕考核、重指導(dǎo)與牽引”的精髓。通過“雙維度管理”的概念，以O(shè)KR 得分和員工個人潛力兩個維度來對研發(fā)部員工進(jìn)行重新劃分，以此作為OKR 評估結(jié)果應(yīng)用的基礎(chǔ)，所制定的培養(yǎng)和管理方案也就更有的放矢。