全面邁向市場化

聶自強 江有名 趙忠勝 李斐

以“全面市場化”為核心，以“產業升級發展+體制機制改革”為目標，以“資源、治理、機制、激勵”為突破口，這是中車株洲電機結合自身“應用場景復雜、專業化程度高、行業競爭激烈”等特點，確定的“一體兩翼四突破”綜合改革思路。

引資源，產業發展步伐快起來

習近平總書記強調：“推進結構調整、創新發展、布局優化，使國有企業在供給側結構性改革中發揮帶動作用”。

國資布局的優化調整是國企改革三年行動的“重頭戲”。三年來，中車株洲電機服從服務于中國中車戰略新興產業布局，圍繞自身業務結構優化升級戰略目標，聚焦主責主業，選定5大細分賽道，按照“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的原則，有進有退優化布局、推進混改。

在發展呼聲高、資金需求大的戰略性、關鍵性領域著“重筆”，引入與業務高匹配度、高認同感、高協同性的“三高”投資者，部署風電電機、高速永磁電機、伺服驅動新興產業板塊“混改”。

在市場成熟度高、競爭相對充分的領域，讓渡空間、優勢互補，注入更多“市場化基因”，重新配置資源，有力提升特種變壓器、新能源電驅產業板塊的制造應變速度和市場決策能力。

通過資源引入，帶來優勢融合。各方在技術、人才、資本和市場的協同效應不斷增強。在這場國企與民企的雙向奔赴中，中車株洲電機找到了新產業規模效益雙突破的解題秘鑰。旗下湖南尚驅公司和浙江尚馳公司在大宗原材料價格暴漲情況下逆勢而上，經營效益實現連續兩年增長，2022年營業收入分別為6.07億元、4.33億元，較2020年同比增長了4倍和6倍。

三年的實踐證明，“混”資本破解了中車株洲電機新產業發展不平衡、效果達不到預期的發展難題，為增量業務快速壯大注入強勁動力，有效提升了產業鏈、供應鏈的韌性和安全水平。

優治理，現代企業制度建起來

體制機制改革的力度，決定產業升級發展的高度。深知改革絕非“為混而混”“一混了之”的中車株洲電機全面落實“兩個一以貫之”要求，啟動了一次最廣泛覆蓋、最深入穿透的治理變革。

“黨建引領方向，必須在全級次得到鞏固、強化！”這是中國特色社會主義“特”的內涵，是紅色中車的本質要求，更是中車株洲電機對“不同股權結構、不同類型企業如何確保正確政治方向”之問的堅定回答。

三年來，中車株洲電機全級次落實“黨建入章”，推進“混改”企業黨組織“應建必建”和“雙向進入、交叉任職、一肩挑”的領導體制縱深穿透，不斷規范黨委前置研究討論重大經營管理事項制度執行，常態化將黨建、經營“共融互促”納入黨建責任制考核，大力選拔勇于任事、善作善成的青年干部，真正實現了把黨的領導與完善公司治理相統一，構建了黨建責任制和生產經營責任制融合聯動長效機制。

2020～2022年公司黨委共研究討論涉及企業發展戰略、投資、改革等“三重一大”事項260項，先后選拔了33名優秀青年競爭上崗加入公司中層序列，黨組織把方向、管大局、保落實作用得到充分發揮。

在深化治理變革過程中，中車株洲電機逐步健全了以黨組織為領導核心、以董事會為決策中樞、以經理層為執行主體的治理結構，通過完善“1+2+4+N”制度體系設計好“黨、董、經”三大治理主體在治理運行中的神經脈絡，決策執行充分落實“會前充分溝通，會中高效決策，會后狠抓落實”。

同時，建立健全“1+N”制度體系，通過頂層設計和基層創新相結合的方式探索參控股企業差異化治理模式，從構建新型母子公司管控模式，到全級次企業建立“三會一層”決策事項清單，構建起充分對接市場、更趨靈活高效的治理能力，實現從職能管理向現代公司治理轉變。

通過鑄牢國有企業的“根”和“魂”，不斷加強黨的領導，承載著“高端定位、資源延伸、同心多元”產業發展使命的中車株洲電機，厘清各治理主體權責邊界，御風以翔、破浪以飏，全速抵達現代企業制度彼岸。

轉機制，組織經營體系活起來

“十四五”開篇謀局，中國制造征戰全球。中車株洲電機保持戰略定力，高位推進，實干作為，軌道以外業務占比超過了70%，公司業務、資本、體制正闊步邁向市場化。在這一背景下，以“三項制度”改革為重點的市場化經營機制轉換被推向浪潮尖端，成為破題激發組織活力的關鍵一招。

要在企業內部建立對接市場、響應市場的經營體系，關鍵在于構建組織與人的良性互動關系。中車株洲電機在“撤、下、出、減”上狠抓落實，在“優、平、簡、去、活”上自我加壓，重磅深化“五能”改革，探索性地、有針對性地創新機制。

在組織方面，中車株洲電機堅定落實機構能增能減方針，深度結合企業發展戰略和經營實際，以產權層級優、管理層級優、管理機構優、制造單元優、資源配置優為目標，持續優化組織機構。

截至2022年底，總體機構壓減14個，壓縮28%，其中，總部管理機構由17個壓減至10個，一級子公司共壓減管理機構5個，壓減制造單元4個，各產業單元獨立核算、自主經營、職能健全，在業務項目運作全過程自主決策，快速響應市場，筑牢了契合市場需求的“強總部、大業務”組織機構。

在人的方面，中車株洲電機積極推行職業經理人制度，28名原中層干部摘掉“官帽子”，通過契約化形式實施嚴格聘任管理和剛性兌現，成為“市場中人”。抓住“關鍵少數”，穩妥推進干部調整“常態化”，系統設計轉崗層級通道、降級降職免職等退出的途徑及配套機制，組織實施“全體起立、歸零重來”，中層調整幅度達70.6%，退出率達到19.3%。撬動“絕大多數”，刀刃向內開展履約評價，不勝任退出221人，62人從內部人力資源市場“再出發”。杜絕“干好干壞一個樣”，推行“崗位價值+工作業績+職業能力”為基礎、多種分配形式并存的薪酬體系，二次分配最高相差4倍，真正打破了“大鍋飯”。聚焦前瞻性、基礎性以及關鍵性技術人才的差異化需求，分層分類實施“專場引才、高效引才、靈活引才”，全面對接專業性、戰略性人才隊伍建設要求，推行“4+3”人才隊伍賦能工程，實現人才“能培能引”……

從組織設計，到崗位管理，再到人才培育，中車株洲電機用市場的供求機制、競爭機制激活一池春水，新發展戰略下的“組織+人才”新格局逐步形成。

強激勵，企業內生動力足起來

2021年6月25日，由中車株洲電機自主研制的牽引電機和牽引變壓器，經受住高海拔、高寒環境的嚴峻考驗，驅動著“復興號”高原內電雙源動車組飛奔在拉林鐵路線上，雪域高原從此進入電氣化鐵路時代。

拉林鐵路線順利拉通，離不開“復興號”科研團隊和建設者的辛苦付出。為解決牽引電機“高原反應”難題，科研團隊夜以繼日，破解強迫通風冷卻風機在海平面及高原地區的運行“密碼”，保障了國家重大項目順利完成。

創新型企業的發展關鍵，在于持續創新，而創新的關鍵則在于人。近年來，中車株洲電機緊扣“激勵”改革，建立差異化戰略型績效考評體系，突出創業團隊和科技人才兩大群體，將價值創造理念融入激勵機制，在激發企業內生動力征途上奮力打出“組合拳”。

在構建基于價值導向的評價調控機制方面，中車株洲電機堅持“市場導向、價值創造”，針對不同戰略定位、不同發展階段的子企業，搭建分級分類、多維度考評的績效體系構架，差異化設置績效指標，強化子企業考核激勵的精準度與匹配性。其中，突出激勵經理人“牛鼻子”和科技人才“核引擎”，落實職業經理人薪酬激勵約束機制，年收入差距最高達3倍；實施重點科技專項獎勵工資單列，三年累計單列1.04億元。

在實施靈活多元中長期激勵方面，中車株洲電機按照“存量重點用分紅、增量重點用股權”的原則，在本級對核心技術和經營骨干實施1000萬元崗位分紅，人均差距最高達8倍。同時，在旗下混改企業實施員工持股，經營團隊在政策范圍內出資300萬- 400萬元，拿出“真金白銀”“押上身家”，共同將“蛋糕”做大，共享增量收益。

激勵機制賦能科技創新。近三年來，中車株洲電機持續擦亮“國家知識產權示范企業”牌匾，新產品銷售額收入占收入比均高于90%，共承擔國家級重點研發計劃子項目及課題16項，共完成專利申報550件。特別是公司先后研制完成復興號、600公里高速磁浮列車核心部件、全球最大海上16MW半直驅、12MW和8.XMW半直驅傳動系等產品，下線全球首套55m3超大型電鏟提升機永磁驅動電機、全球首套“電磁撬”直線電機，550kW抱軸式永磁發電機打破國外壟斷，成為國內最具規模、最具實力的綜合性機電企業之一。

科技創新賦能產業發展。科技成果的不斷轉化，迅速擴大了中車株洲電機在新產業市場的影響力。其中，江蘇公司連續三年穩居頭部企業永磁直驅市場第一位，湖南尚驅高速永磁業務成功進入暖通制冷知名企業供應體系，浙江尚馳獲工程機械主機廠龍頭企業億級批量訂單，廣州駿發實現了地鐵領域動力變和整流變的市場零突破。

編輯/車玉龍