全面提升投資并購能力助力天然氣終端產業(yè)快速發(fā)展

摘要：國內天然氣銷售產業(yè)“X+1+X”運營模式建立以來，天然氣終端市場已成為多家頭部燃氣企業(yè)競相角逐的必爭之地。尤其在“雙碳”戰(zhàn)略目標背景下，國家加快建設新型能源體系，終端用能市場競爭全面加劇，天然氣終端業(yè)務進入2.0時代。面對更加激烈的市場競爭和新型能源、智慧能源的多維打擊，傳統(tǒng)能源企業(yè)需要全面提升投資并購能力，加快終端用能市場占領，提升區(qū)域能源配置主動權和話語權，在激烈的市場競爭和轉型升級中，實現跨越式發(fā)展。

關鍵詞：投資；并購；燃氣；能源企業(yè)

DOI：10.12433/zgkjtz.20233501

2019年3月19日，中央全面深化改革委員會召開第七次會議，審議通過《石油天然氣管網運營機制改革實施意見》，推動石油天然氣管網運營機制改革，組建國有資本控股、投資主體多元化的石油天然氣管網公司，推動形成上游油氣資源多主體多渠道供應、中間統(tǒng)一管網高效集輸、下游銷售市場充分競爭的油氣市場體系，提高油氣資源配置效率，保障油氣安全穩(wěn)定供應。隨著國家管網的成立，國內天然氣銷售產業(yè)“X+1+X”運營模式逐步形成，天然氣終端市場作為能源企業(yè)暢通供應鏈、提升價值鏈、延伸產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)，已成為多家頭部燃氣企業(yè)競相角逐的必爭之地。尤其在“雙碳”戰(zhàn)略目標背景下，國家加快建設新型能源體系，終端用能市場競爭全面加劇，天然氣終端業(yè)務進入2.0時代。面對更加激烈的市場競爭和新型能源、智慧能源多維打擊，傳統(tǒng)能源企業(yè)需要加快自我革新，轉變依靠自我積累的線性發(fā)展方式，借助有效工具和方法，維護和搶占終端用能市場，在確保質量與安全的前提下，實現跨越式發(fā)展。

一、產業(yè)重構背景下，能源企業(yè)應對之道

當前，國內主要能源企業(yè)需要積極應對產業(yè)重構背景下的三重疊加擠壓風險。一是國家管網成立后，引發(fā)的天然氣終端市場爭奪戰(zhàn)。二是新能源異軍突起，引發(fā)的多能互補升級戰(zhàn)。三是全國統(tǒng)一大市場推動下，以“一城一企”為切入點，引發(fā)的多元主體博弈攻堅戰(zhàn)。

2017～2020年期間，國內“三桶油”均已分別實行天然氣銷售管理體制改革，加快實施燃氣終端市場拓展，旨在形成上下游一體化格局，其他燃氣公司也積極發(fā)揮各自優(yōu)勢搶占終端市場、布局多能聯動，在做大市場份額的同時，增強市場主動權、話語權。中石化成立長城燃氣以來，以此為平臺拓展終端市場投資并購，天然氣銷售實現三年平均增長9.6%，高于此前6.8%增速。華潤燃氣更是借助其資本投資平臺的優(yōu)勢，連續(xù)完成合肥、重慶、沈陽三個省會、直轄市核心城區(qū)整裝城市燃氣項目并購。2023年6月，中國燃氣在香港聯交所完成增值業(yè)務“壹品慧”運營平臺分拆上市，以城市燃氣業(yè)務為基石，實現產業(yè)鏈延伸服務重新估值和再融資，為后續(xù)進一步縱向一體化、橫向協同化發(fā)展進行資本積累。新奧集團的“泛能網”將冷、熱、氣聯系起來，開發(fā)冷熱電聯產項目，將天然氣氣、冷、熱、電耦合一起銷售給終端用戶，為園區(qū)用能企業(yè)提供多能互補、成本最優(yōu)的能源解決方案。協鑫集團的“微能源網”，按照“六位一體”模式實施，將天然氣熱電冷系統(tǒng)、光伏發(fā)電、風能發(fā)電、儲能技術、節(jié)能技術、低位熱能結合為一體，提供多種能源服務。杭州燃氣通過并購重組方式在實施“一城一網一企”臨安樣本之后，作為新組建的杭州市能源集團基礎主體，將在保障燃氣安全供應、建立“一城一企”、實現雙碳目標等方面持續(xù)發(fā)力，為杭州市能源全方位發(fā)展奠定重要基礎。

二、全面提升投資并購能力的必要性和緊迫性

（一）城市燃氣特許經營區(qū)域已基本分配完畢，投資并購成為下半場角逐的核心手段

從城燃企業(yè)市場格局看，目前，除少部分經濟欠發(fā)達地區(qū)尚有用能需求較小的空白區(qū)域以及個別地區(qū)已規(guī)劃待開發(fā)的產業(yè)園、科創(chuàng)園外，其它整裝縣城及以上特許經營權基本售出。多個市（縣）出現“一城多企”，經營模式差異明顯，市場分割嚴重。

與此同時，近十年來，大型城燃企業(yè)借助上游資源優(yōu)勢及產業(yè)鏈完成性優(yōu)勢，以投資并購為手段搶占優(yōu)質城市項目資源，兼并中小燃氣企業(yè)，鎖定各自的業(yè)務優(yōu)勢范圍，完成“跑馬圈地”式快速發(fā)展，燃氣“五虎”（昆侖能源、華潤燃氣、新奧能源、中國燃氣、港華智慧能源）格局逐漸形成。2021年，五大全國性城燃企業(yè)合計零售氣量占全國表觀消費量的32%，剩余市場分散在千余家中小燃氣企業(yè)手中，產業(yè)鏈配置能力、安全運營能力相對較弱，我國城市燃氣市場集中度仍有較大提升空間。

（二）城市燃氣產業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，價值中樞有望進一步提升

從城燃企業(yè)價值創(chuàng)造潛力看，2023年6月，國家發(fā)展改革委印發(fā)《關于建立健全天然氣上下游價格聯動機制的指導意見》，明確各地終端銷售價格與燃氣企業(yè)采購價格實行聯動機制。該《意見》的出臺，其核心在于為價格聯動機制提供指導，提升居民終端氣價疏導力度，增強城燃公司盈利能力及保供積極性。此外，依托終端用戶迅速發(fā)展的增值業(yè)務及綜合能源業(yè)務，有望成為燃氣企業(yè)新成長模式，助推價值中樞進一步提升。

（三）產業(yè)轉型速度逐步加快，繼續(xù)夯實城市用能區(qū)域將成為轉型發(fā)展的基礎和保障

未來城市燃氣產業(yè)將從傳統(tǒng)的天然氣配售銷售模式轉向以天然氣銷售為基礎和保障，疊加增值服務及綜合能源服務的方向轉型發(fā)展，進入2.0時代。未來會以該模式為基礎，疊加能源互聯網，向智慧能源方向轉型發(fā)展，進入3.0時代，并有可能進一步疊加城市零碳管理模式，進入4.0時代。至此，傳統(tǒng)型城市燃氣產業(yè)將逐步成長為一個以基礎能源為保障、多種能源為補充、智慧節(jié)能為目標的城市能源綜合管理產業(yè)。隨著通訊、算力及智能技術的快速發(fā)展，以及各地方“雙碳”目標的加快推進，城市燃氣項目通過收購兼并進一步集中，轉型發(fā)展的速度也會越來越快。倒逼傳統(tǒng)城市燃氣企業(yè)在注重上游資源獲取、構建完成產業(yè)鏈的同時，務必學會運用投資并購手段，加大下游用戶拓展，夯實城市終端用能區(qū)域，在市場環(huán)境瞬息變化中，保持核心競爭能力。

三、投資并購工作的主要特點和能力構成

（一）投資并購工作的主要特征

從過往百余個實際案例看，投資并購工作是一項復雜的系統(tǒng)工程。具體特征主要表現在，投資并購工作既是業(yè)務層面的問題，涵蓋財務、法律、安全等方面的風險識別，以及項目價值判斷、交易路徑設計、商務談判、資本優(yōu)化、公司治理、業(yè)務拓展、科技賦能等方面的研究和部署；同時投資并購工作也是管理層面的問題，涵蓋投資并購團隊的組織協調、內部決策流程、激勵機制安排等方面。

作為跨區(qū)域集團化的能源企業(yè)，這種體會則更加明顯，切實加強投資并購能力的迫切性則愈發(fā)突出。例如華潤燃氣通過實施“用重兵、全方位、大掃蕩、只爭朝夕”的投資策略，主動出擊、攻城拔寨，實現跨越式發(fā)展。

集團化的能源企業(yè)所具備的顯著優(yōu)勢在于上游資源統(tǒng)籌保障、完整產業(yè)鏈高效配置、內部規(guī)范管理及安全生產運營等諸多方面，但在投資并購環(huán)節(jié)上，這種固化的管理模式，恰恰構成了主動適應市場環(huán)境，實現業(yè)務拓展上的短板。集團內部常年形成的慣性思維和規(guī)范程序，限制了這項系統(tǒng)性工程的開展，各職能部門條塊化分割、政策制定各有側重，導致信息不對稱、支持力度不足、規(guī)范及考核目標相背離，風險把控方向存在較大分化，價值判斷尺度存在較大分歧，導致決策效率低下，最終影響對外業(yè)務拓展，戰(zhàn)略目標難以達成。

（二）投資并購能力的具體構成

細分投資并購能力，可按項目推進的時間軸劃分為三個階段，一是項目獲取階段所應具備的能力。二是項目整合階段所應具備的能力。三是項目對標階段所應具備的能力。三個階段構成了一個完整的投資并購閉環(huán)管理，再通過大量的經驗積累、迭代提煉，一個企業(yè)的投資并購能力才會逐步提升。

1. 項目獲取階段所應具備的能力

主要包括團隊協作能力、價值研判能力、商務談判能力三個方面。

（1）團隊協作能力。從上述主要特征看出，一項投資并購工作會涉及多個專業(yè)技術人員和多種角色協同配合。業(yè)內人士常常將一項投資并購比作“攻城拔寨”，主要原因是投資并購不僅有明確的時間進度要求，還有梯隊配合策略的安排。

時間進度方面，對于新設法人企業(yè)項目，工作進度受制于政府配套工程建設進度安排、園區(qū)招商引資用能保障需求等外部時間要求；而對于收購兼并法人企業(yè)項目，工作進度除以上受制因素外，另有同業(yè)競爭、高維能源企業(yè)“降維打擊”、“一城一企”整合、盡職調查及評估報告有效期、上市公司對外披露等其他外部時間要求。為有效應對時間進度限定，要求投資并購團隊成員精干配置、有序運作。

梯隊配合方面，一個完整的、寬泛的投資并購團隊可分為“常規(guī)部隊”、“機動部隊”、“外援部隊”三類。結合項目特點及外部因素，各團隊之間既有協同助攻，又有策應配合，大家形成合力，方能在激烈的市場競爭中贏得先機?！俺Ｒ?guī)部隊”由內部人員及外部機構人員構成，大概率適用各種業(yè)態(tài)的投資并購項目，承擔風險研判、估值分析、交易路徑設計、常規(guī)事項商務談判、交易協議設定、項目進度管理等工作，是一項投資并購工作的核心團隊和具體承辦機構?！皺C動部隊”由個別專業(yè)技術人員構成，負責特殊業(yè)態(tài)（如分布式能源、智慧能源互聯網等）專項技術支持，根據項目類型和特殊時點需求，靈活機動參與到“常規(guī)部隊”并購工作中。“外援部隊”主要由內外部高級別領導構成，在項目遇到高級別特殊阻力階段，需要更高層領導介入，進行破局式溝通斡旋，確保整個并購進程重回正?？煽剀壍?。

（2）價值研判能力。該項能力是投資并購工作的內核，其他一系列助攻、策應、統(tǒng)籌等安排，均服務于該內核的需求，并以其為軸心進行動態(tài)調整。具體而言，價值判斷能力包括風險識別及措施制訂能力、價值發(fā)現及估值判斷能力、交易方案設計及路徑安排能力等三項主要內容。

投資并購的目的是服務于集團發(fā)展總戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略規(guī)劃落實在具體戰(zhàn)役上的具體表現。但一項戰(zhàn)役打響之前，必須做到知己知彼，通過周密細致且專業(yè)門類齊全的盡職調查，可在大概率上摸清目標項目的風險點。據此，工作團隊可以制訂切實可行的風險規(guī)避方案（包括解除風險、減少風險或轉移風險等）。

在風險可控、措施可行的前提下，要善于發(fā)現目標項目的價值，包括歷史可見、未來可期、戰(zhàn)略可控等顯性和隱性的價值體現。據此，工作團隊既要善于和接納項目本身創(chuàng)效能力所能帶來的企業(yè)價值，也要善于從戰(zhàn)略高度、從產業(yè)鏈協同角度進行戰(zhàn)略層面的估值，以最大限度適配集團發(fā)展戰(zhàn)略的達成。

（3）商務談判能力。并不是每一項投資并購都能一蹴而就，也并不是坐擁上游資源優(yōu)勢及完整產業(yè)鏈協同優(yōu)勢的跨區(qū)域能源企業(yè)集團，其商務談判地位就一定處于主動地位。事實上，隨著“X+1+X”模式的形成，隨著多能互補格局的逐步建立，隨著新能源體系的快速發(fā)展，能源企業(yè)集團的優(yōu)勢地位正在被削弱，以商務合作為根本的談判氛圍，正在回歸“友好平等、互惠互利”的常規(guī)狀態(tài)。

基于此，商務談判的過程，其本質是談判雙方價值觀的探查、把控、傳遞和趨同的過程。脫離了這一本質，談判中所涉及的疑點、難點、風險點等均難以達成或存在變數。“良工難張、良馬難乘、良才難令”，我們在積極尋找強強聯合、優(yōu)勢互補合作伙伴的同時，也必然會遇到強有力的、“難纏”的談判對手，需要工作團隊秉承核心價值觀，認真對待每一次談判時機，提前做好基礎功課，對問題進行詳實研判、制訂秉持客觀的解決方案，針對項目特點及整個并購周期要求，有選擇的開啟談判窗口，必要時尋求“支援部隊”加盟，助力商務談判高效有序推進。從華潤燃氣總結的經驗看，其構建的無邊界管理模式中，大區(qū)總經理由集團副總兼任，在扮演大區(qū)事務執(zhí)行總經理的同時，也在集團層面扮演“外交官”，可在對外商務談判之中很好的起到支撐和輔助作用，尤其在投資并購項目的啟動階段和交易協議商談階段，對打破僵局、迅速建立互信、推動項目盡快落地，起到關鍵作用。

2. 項目整合階段所應具備的能力

以華潤燃氣為例，2007年以來，為使新加入的成員公司盡快融入華潤，公司每年聚焦這些公司普遍存在的問題確定1～2項管理主體，重點研討、凝聚共識，實現華潤管理文化在并購企業(yè)的快速落地。通常情況下，一項投資并購任務達成后，合作股東雙方按照既定目標開展合資公司運營管理，其中主要包括團隊共建能力、制度宣貫能力、文化融合能力三個方面。

（1）團隊共建能力。合資雙方團隊合二為一，作為控股控權的一方尤其應該重視新組建合資公司人員隊伍的穩(wěn)定問題，尤其對于從事?；愤\營的能源企業(yè)，人心穩(wěn)才是安全生產的基礎和保障?？毓煞椒e極委派對過渡期管理富有經驗的董監(jiān)高人員進駐公司，通過交流培訓、交叉掛職、駐場蹲點等多種方法，強化團隊建設，確保干部隊伍人員穩(wěn)定。

（2）制度宣貫能力。在管理整合階段，一項具體而艱巨的任務便是努力促使合資公司按照控股方制度要求規(guī)范運作，目標項目以往制度辦法將面臨調整或廢止。這種慣性操作上的改變或長或短存在一定的陣痛期，在安全生產紅線不被沖擊的前提下，需要控股方有針對性的預制特殊時期的過渡政策，防止“急轉彎、強掉頭”的工作風格，造成某些運營管理處于無序甚至停止狀態(tài)。

（3）文化融合能力。兩支隊伍在制度、思想、干勁上的差異，其根源就在于企業(yè)文化、價值觀上的差異。作為致力于建設基業(yè)長青的能源企業(yè)集團，上下級價值觀的正確性、一致性是確保并購目標有序達成的基石。

我們之所以將項目整合階段所需要的能力納入關注視野，是因為整合階段的效果會間接影響到未來新的項目投資并購能否再次得到市場認可、遠期戰(zhàn)略目標能否持久有序落地?！扒败嚫?，后車誡”，過往合資合作項目成功與否，戰(zhàn)略目標能否有效達成，會對后續(xù)投資并購機遇構成“蝴蝶效應”，決定未來之路是一片坦途還是布滿荊棘。

3. 項目對標階段所應具備的能力

這一階段的工作與其說是一種能力，不如說是一種勇氣和毅力更為準確。項目投資并購環(huán)節(jié)全過程還有哪些漏洞和不足需要改進、組織團隊還有哪些需要靈活配置的體制機制、項目落地后的運營好壞對投資并購工作具有哪些指導意義等等，均需要我們對過往項目進行系統(tǒng)、全面的復盤和梳理，無論成功經驗亦或失敗教訓，對于一個集團企業(yè)均是寶貴的財富。通過建立案例庫進行經驗挖掘，可將經驗轉化為能力，將一個人或一支團隊的能力轉化為眾人或更多團隊的能力。

四、加快提升投資并購能力的前提和保障

從近五年城市燃氣領域投資并購項目機遇分析，具備一定規(guī)模的整裝單體項目投資并購機遇逐步減少，以母公司破產重組、產業(yè)結構調整、政府投資平臺股權重組、能源企業(yè)集團整體戰(zhàn)略合作、地方政府實施“一城一企”等為背景的復雜投資并購機遇逐步增多，對投資并購團隊的整體素質、能力及效率提升等方面提出了更高的需求。為應對新一輪市場形勢變化的新挑戰(zhàn)，作為此項工作的前提和保障，能源企業(yè)集團應及早從以下幾個方面著手推進。

（一）努力打造一支經驗豐富的投資并購人才庫

鑒于投資并購工作的復雜性、系統(tǒng)性和綜合性，人才隊伍需要在大量的實際案例中方能歷練成功，與項目相關的各個環(huán)節(jié)、各項專業(yè)做到融會貫通，做到工作部署更有針對性、整體推進更加有序。這其中項目負責人將起到至關重要的靈魂作用，他是真正能夠“聽得見炮聲”并且“聽得懂炮聲”的那個人，在戰(zhàn)役目標既定的情況下，他應成為圍繞項目實施的信息中心和指揮中心。以往集團企業(yè)在實施投資并購過程中主要問題便是固有的職能部門條塊化工作模式，難以通過一個簡單的臨時性、隨機性組建的工作專班進行打破，加之項目負責人在無法深刻領悟投資并購工作內涵的情況下，企圖通過“責任分工派活”的模式，進行層層分派，是難以達到收購兼并目標的。

（二）對投資并購工作給予必要的政策激勵機制

激勵機制是戰(zhàn)略導向，是發(fā)展道路上的永恒主題。在特殊時期，市場競爭處于攻堅階段，必要的政策激勵機制可大力激發(fā)投資并購工作團隊的積極性，尤其對復雜項目，由于涉及面廣、系統(tǒng)集成難度較大，則更加需要組織上在激勵機制方面給予傾斜，確保目標如期實現。

（三）借助產融結合模式助力投資并購快速達成

對于上市公司出于市值管理的考量，國有企業(yè)出于內控規(guī)范的要求，面對復雜型投資并購項目，例如：層級過深需要壓縮、非主業(yè)投資或低效無效資產需要剝離、過往關聯交易需要終止、安全隱患需要整改等情況，有時會顯得束手無策，尤其面對有限時間窗口、競爭對手介入情況下，更加容易造成前功盡棄的被動局面。在此情況下，集團企業(yè)應充分發(fā)揮多業(yè)互補優(yōu)勢，調動金融板塊，開展產融結合，一方面在投融資領域給予資金支持；另一方面可考慮搭建資本整合孵化平臺，作為過渡載體，在風險可控、措施可行的前提下，可先行鎖定投資并購目標，完成必要的合規(guī)整理后，再穩(wěn)妥納入最終的投資主體序列。

五、結束語

無論國家能源體系如何轉型和升級發(fā)展，天然氣作為清潔能源將長期承擔城市能源配置的壓艙石和兜底能源保障，其不可替代的價值創(chuàng)造能力，將長期構成能源企業(yè)集團資產配置的重要組成部分。我們相信，通過組織架構革新，搭建適應市場運作機制的工作模式，全面提高投資并購能力，必將成為企業(yè)集團應對挑戰(zhàn)、實現跨越式發(fā)展的應有之策。

參考文獻：

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