國有企業基層管理人員的勝任力、績效與幸福感研究

摘要：基層管理人員是國有企業發展規劃的推進者和踐行者，同時兼任基層工作需求的反饋者、各項工作的管理者。雖不直接參與國有企業的戰略決策，但他們卻能為戰略決策提出建設性意見，是領導層決策與基層工作需求有效對接的關鍵點。因此，增強基層管理人員的幸福感，發揮物質激勵和精神激勵的有效作用，可不斷提高基層管理人員的工作績效和勝任力。鑒于基層管理人員的關鍵作用，本文將圍繞基層管理人員的勝任力、績效和幸福感展開研究，希望為相關人員提供參考。

關鍵詞：國有企業；管理人員；績效；幸福感

DOI：10.12433/zgkjtz.20233554

員工在工作中獲得幸福感，能有效激發其工作熱情和進取心，在人才留任方面具有重要作用。基層管理人員以多重身份參與基層管理工作，在內部的管理和經濟建設中具有舉足輕重的地位。通過對基層管理隊伍結構和隊伍的整體穩定性進行分析可知，由于基層管理人員的薪酬水平較低，福利待遇無法滿足其發展需求，人員隊伍建設過程中存在管理人員流動性大、管理積極性不高、創新意識薄弱的問題，嚴重阻礙了國有企業經濟建設和發展。

一、員工幸福感對國企發展的重要性

幸福感直接影響著人們的情緒，幸福感是員工對工作和企業的感受和認知，與員工的工作獲得感、滿足感和成就感相關聯。員工的幸福感主要來源于良好的辦公環境、高水平的福利待遇、企業對其工作的肯定、滿足員工生活發展需求的薪酬、友好的人際關系、廣闊的發展空間、完善的晉升流程，主要包括物質、精神和情感三個方面。員工在企業中獲得較高的幸福感，可提高員工留任率，激勵員工以企業戰略發展為己任，逐步實現個人對企業的工作承諾，成為建設和發展的推動者，是企業發展的活力來源和動力支持。

（一）員工幸福感有利于維持員工的穩定性

物質激勵、精神激勵和情感激勵是提升員工幸福感的主要方式，員工的個人成長和發展受到領導者的關注，企業從物質層面、精神層面以及情感層級滿足員工的生活、發展和娛樂需求，將大大增強員工的幸福感。員工在融洽的企業氛圍中，將增強與企業的黏性，提高對員工的吸引力。提升員工的幸福感是企業正在探索的發展路徑，構建穩定的人才隊伍，建設結構穩定、高水平且不斷發展的人才隊伍，滿足企業在不同階段的需求。

（二）強化員工工作和個人發展的心理動機

在提升員工幸福感方面，民營企業的管理方式較為靈活，取得的效果相對顯著，是國有企業學習的對象。例如：京東CEO劉強東，將員工的幸福感作為企業管理的中心環節。他認為，成功的企業是每位員工都有幸福感，重點關注員工的工作需求和發展需求，建設“人人有尊嚴”的京東。劉強東將自己七成以上的股份以各種形式送給員工，讓員工在工作的過程中獲得歸屬感。此外，他在創建京東物流初期，不惜背負巨額債務，仍舊堅持為京東物流旗下的快遞小哥繳納五險一金，并為他們提供超過行業平均線的薪酬。劉強東的創業和運營管理經驗告訴我們：企業關注員工的需求和成長，滿足員工薪酬、成長等方面的需求，并致力于強化員工幸福感、獲得感，能增強員工的工作積極性，激勵其以企業發展為目標，在促進個人成長的同時，為企業積累人力資源、奠定發展基礎。

無論是國有企業還是民營企業，員工都是企業發展的主要動力。通過京東的案例分析可知，員工幸福感的提升與企業的發展趨勢是一致的，二者成正比關系。員工獲得幸福感，將從心理上接納企業的管理模式和運營方式，樹立為企業長期服務的理想信念，強化工作和發展的心理動機，以推動企業的戰略發展作為個人發展的主要方向。

（三）促使員工最大程度地實現對企業的承諾

員工在與企業建立勞動關系時，也是企業和員工相互做出工作承諾之時。企業以員工的需求為依據，調整福利待遇和薪酬水平，對工作貢獻突出的員工給予獎勵，將激勵員工逐步實現對企業的承諾，發揮其對企業發展的助推作用。

二、國有企業基層管理人員勝任力、績效及幸福感之間的關聯性

在基層管理人員隊伍建設環節，幸福感是首要環節，是基礎和動力；績效則是員工幸福感提升的結果反饋和企業管理目標；勝任力是員工發展的主要方向，三者息息相關，共同作用于員工個人成長和企業發展。

（一）幸福感是基礎和推動力

員工的幸福感來源于企業環境、管理模式和待遇。幸福感是員工實現對企業工作承諾的前提和基礎，員工的幸福感越高，則在實現承諾和工作中的積極性越強，可促使員工主動學習管理知識，并不斷提高績效水平，強化其工作勝任力，能對員工個人和企業的共同發展產生內在的推動力和促進力。

（二）績效水平是結果和目標

提高員工的績效水平，是員工個人發展和企業經濟建設的目標，也是員工幸福感提升的結果。例如：企業拓寬基層管理人員的晉升通道，員工可通過個人努力獲得崗位晉升、提高薪酬水平，逐步實現人生價值，助力企業實現階段性發展目標，并向長期性發展目標靠攏。

（三）勝任力是員工發展方向

對于基層管理人員而言，提高勝任力是工作的主要方向。工作績效水平和幸福感的提升將為員工提高工作勝任力做好準備，促使其不斷實現人生價值和人生理想。

（四）三者都與員工的工作積極性相關

幸福感將激發員工的工作積極性，從而激勵其主動學習、自主探索的能力，提高其工作績效和勝任力，在基層管理中實現個人價值，并朝向更好的目標努力。

三、國有企業基層管理人員隊伍建設中存在的問題

明確基層管理人員隊伍建設中存在的問題，是提升員工幸福感的主要方式。

（一）人力資源規劃不合理

國有企業人力資源規劃中存在的問題主要表現為忽視戰略發展目標與基層管理需求的對接性，人力資源規劃與實際需求存在一定差距。以崗位編制為例，基層管理人員的崗位數量較多，但中層管理人員的崗位數量較少，遠遠無法滿足基層管理人員的晉升和成長需求。

（二）基層管理人員個人需求得不到重視

一方面，基層管理人員要想參與決策環節，需要經過中層傳達，而不能與高層直接對話，導致基層管理人員的需求無法得到廣泛關注；另一方面，部分國有企業仍舊存在以經濟建設為中心，忽視管理工作的現象，致使管理人員的需求得不到重視。

（三）員工績效考核忽視基層管理工作的特殊性

不同的管理崗位，管理對象和管理內容均不同，即基層管理人員的工作具有一定的特殊性。而相對固定的考核模式和考核體系，不能準確反映人員的實際工作績效，其付出得不到對等的薪酬待遇，從而增加了人員的流動性，不利于管理工作的延續性。

（四）績效考核結果的應用存在無效性

無法全面、準確地反映基層管理人員工作績效的績效考核結果，將弱化績效考核和結果應用的激勵作用。加之，人力資源管理部門存在忽視績效考核結果的情況，績效考核結果的應用存在無效性。

四、國有企業提升基層管理人員勝任力、績效和幸福感的策略

基層管理人員在企業中發揮著關鍵作用，是基層各項工作的組織者、管理者和領導者，通過中層將存在的問題和需求反饋至高層戰略決策中，從而輔助領導制定與企業運行態勢和經營狀況相適應的戰略決策，逐步提高發展水平。

（一）從戰略全局出發，優化國企人力資源規劃

不同類型的國有企業其經濟運營模式不同，國有企業與一般的社會企業存在一定的差異性，二者在市場經濟中的地位和在國民經濟中的作用也是不同的。故國有企業要結合自身的經營模式和經濟發展情況，制定符合實際情況的戰略決策，并以此為依據，優化人力資源規劃，建立長期性、分層級的人力資源規劃體系。例如：生產類國有企業將生產指標和銷售額作為階段性戰略目標，以持續穩定增長作為長期性戰略方向，生產部門和市場部門是落實戰略規劃和戰略決策的主體部門，人力資源規劃應重點關注這兩個部門基層管理人員的工作需求，拓寬其晉升路徑。例如：在市場部門內劃分銷售小組，依據銷售人員的能力選拔組長和副組長，并據此設置不同層級的銷售管理人員。市場部門的基層管理人員在通過選拔和考核后，可依次提高管理層級，擴大管理職權范圍。

崗位編制是人力資源管理規劃中的關鍵。國有企業要相應地增加中層管理崗位的編制數量，按照5：1的比例，合理設置基層管理崗位編制數量和中層管理崗位編制數量，為基層管理人員提供更多的晉升機會，肯定管理人員的工作能力和水平，強化精神激勵效果；在崗位晉升過程中，員工的薪酬水平和福利待遇也相應調整，從物質激勵方面提升員工的幸福感。

（二）全面獲取員工需求，重視基層管理人員需求

獲取員工需求，并將其作為人力資源管理的工作依據，能大大提高人力資源的管理效率。大部分管理人員還停留在薪酬需求的初級階段，并向第二需求階段過渡。人力資源管理人員以基層管理人員為對象開展工作前，需深入各個部門，在一線工作中獲取人員的發展需求。例如：在各部門以問卷調查的形式獲取基層管理人員對工作、薪酬福利待遇、發展空間方面的具體需求，將調查結果應用于人力資源規劃中，完善人力資源規劃，提高管理工作與員工實際需求的對接。其中，要重點關注基層管理人員對崗位晉升方面的需求，提供廣闊的發展空間，確保其實現人生價值。以崗位調動給予工作肯定，讓基層管理人員在工作中有“盼頭”，實現國有企業對基層管理人員物質、精神和情感方面的承諾。

（三）圍繞基層管理人員，調整績效考核的內容和結構

人力資源管理部門要與各部門加強溝通，在分析基層管理人員的工作性質、工作內容的基礎上，對原有的考核指標和考核內容進行調整，設置特殊化的考核指標，全面反映不同部門、崗位的工作績效和工作能力。例如：針對市場部門的基層管理人員，以銷售額等可量化的經濟數據作為考核指標，而在經濟管理部門，則以預算績效結果作為管理人員的考核指標，針對不同的考核主體選擇不同的考核指標、采用不同的考核模式。市場部門員工的績效考核除了以可量化的經濟性指標為依據，還要適當增加客戶滿意度在績效考核中的比重，以考核內容和后續工作，強化員工對客戶滿意度的重視度，激勵其端正態度、不斷提高客戶的服務質量與水平。

（四）加強績效考核結果應用，發揮結果的激勵作用

績效考核結果的合理應用，將大大激發員工的工作積極性，并通過為管理人員提供與其工作付出相符的薪酬和福利待遇，提升員工的幸福感，發揮結果應用的激勵作用。例如：在建筑工程施工類國有企業中，基層管理人員是施工環節的關鍵因素，考核部門對其現場作業和管理能力進行考核后，將考核結果與其工資對接，管理人員的工資水平會隨施工效率和質量而調整，作為被考核者的基層管理人員將在工作中獲得幸福感和成就感，并形成較強的工作動力。

五、結束語

國有企業提升基層管理人員的工作幸福感，將在一定程度上強化管理人員的心理動機，以薪酬物質激勵、崗位晉升的精神激勵和肯定其工作的情感激勵，強化基層管理人員在各自工作崗位上的工作能動性和發展主動性。人力資源管理部門則要以績效考核工作為中心，建立科學的考核指標，發揮考核結果的激勵作用，提升基層管理人員的幸福感、勝任能力和工作績效，強化管理人員與員工、企業之間的粘性，為企業向可持續發展戰略目標靠攏做好充分的準備。

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